正大集团职能线事业线业绩管理方案.ppt

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1、正大集团职能线事业线业绩管理方案（草案）,对职能线、事业线、一条龙企业除销售人员外的考核形式和工具,业绩考核的形式-对中高层管理人员签署业绩合同-其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据 业绩考核的工具-尽可能使用可量化的关键业绩指标-职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果,业绩合同签署范围车间主任以上的所有管理人员,签署范围,小,大,高层管理人员至地区总裁层,中层管理人员至一条龙企业层,中高基层管理人员至工厂级,所有管理人员至车间主任级,所有员工,签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向

2、 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必签定业绩合同,签署范围,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,在一条龙企业的应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出

3、 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作,所有管理人员,职能部门人员,KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准,有业绩合同的职能线、事业线、一条龙企业管理人员,无业绩合同的普通员工,目录,附录：职能类业绩合同,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务 水平、工作效果和效率等各个

4、方面的目标,管理地区,一条龙企业,职能/服务单元,业绩合同,包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 依照协议的完成情况而定,与竞争对手最佳做法比较,服务 水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,高层管理层与一条龙企业及职能线事业线之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,7,受约人姓名：_职位：一条龙企业总经理业务部门：,发约人1姓名：_ 职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,业绩合同 一条龙企业总经理,主要业绩考核方面,一条龙企业投资资本回

5、报率一条龙企业净利润一条龙企业自由现金流,权重,单位,2006年目标完成值,%分数%,关键业绩指标(KPI),财务类指标,经营类指标,管理类指标,人均销售额增长率全资/控股子公司销售收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重,X%X%X%,X%X%X%,X%X%X%,%百万元百万元,%,关键领导岗位人员到位率管理流程推广工作进程业绩合同完成率,受约人信息,权重类别,职位描述,业绩考核内容,权 重,目标值设定,通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人力资源管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的

6、可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约 人的重要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成情况的对应关系 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况,实际值,对业绩合同组成要素的说明,有业绩合同人员业绩管理的基本流程,设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议合修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,制定35年战略计划每年对规划进行滚动 式

7、的修改,根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩,设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制,各管理地区及一条龙企 业每季度向董事会回报 实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的 方案,1、制定业绩合同,2、建立与 业 绩挂钩的激 励体制,3、监督业绩合同 的完成情况,4、年终业绩 考核及奖惩,有业绩合同人员管理流程的全年实施日程,贯彻,汇报,集团公司,管理地区、一条龙企业,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,新年度誓师启动会,宣布新的战略举措,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩

8、汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,月度业绩汇报（业务单元）,根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬,季度业绩汇报（董事会）,季度业绩汇报（董事会）,季度业绩汇报（董事会）,季度业绩汇报（董事会）,下年度预算业绩合同启动会,下年度质询和指导会,全年业绩总 结 批准下一年 财务预算 批准下一年 业绩合同,有业绩合同人员管理的基本流程,制定35年战略计划每年对规划进行滚动 式的修改,1、制定业绩合同,2、建立与 业 绩挂钩的激 励体制,3、监督业绩合同 的完成情

9、况,4、年终业绩 考核及奖惩,把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行 业绩管理,业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标,量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定,业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入,业绩合同组成部分：关键业绩指标类别,界定,考核目的,类别细分,关键指标,效益类,营运类,组织类,体现公司价 值创造的直 接财务指标,实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量,实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管理指标,全面衡量创 造利润价值 的能力,利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完

10、成能力,衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,投资资本回报 率 自由现金流 利润总额/税 息前利润,部门管理费用 市场份额 实际资本支出 与市场预算差 异 产量计划完成率 科技进步贡献率,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,业务关键关注领域（KRA）是选择关键业绩指标的出发点,确定关键关注领域,确定战略一条龙企业/战略 单元的关键关注领域 根据关键关注领域的重 要性对其进行排序 设定目标,使关键关注领域与关键业绩指标相匹配,确定每个关键关注领域对应

11、 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复,确保适用性,从上至下保持一致模块化 控制与衡量一致 从上到下可获得数据,成为市场规模的领导者 成为低成本营运者 提供优质一流服务 提供优质产品,每个产品均形成一 定 的市场份额/销售额,成本占收入的比例 雇佣交易商,客户对服务的满意度 指数,客户对产品的满意度 指数,数量增长率 每个地区的销售额 每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少,每个地区、每种产品渠道的销售 成本/收入 次级交易商的销售所占的比例,反应时间,产品质量 安装时间 机器正常运行的时间,14,职能部门KPI指标体系结构图,15,关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是促成对

12、关键关注领域进行业绩管理的手段。,关键关注领域（KRA）公司的关键关注领域指引各业务部门层面的关键关注领域,采购管理,以工厂采购系统为例，设计全公司的采购业绩指标,关键关注领域（KRA）和关键业绩指标（KPI）,16,7)成本、产能、配送网络,8)管理和人力资源,1)省钱,2)采购部门的运作效率,6)内部用户的满意程度(记录性),3)对已达成的框架采购协议的使用,4)供应商的优化,5)与供应商关系,关键业绩指标要支持公司的业务战略。而公司的业务战略就是由公司的关键关注领域来表现的。,关于工厂采购的关键关注领域（KRA）,17,一条龙企业的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标,工厂厂长,生产

13、,采购,营销*,品控,财务,人力资源,附加净现值生产生产成本卫生、安全 和环保目标,关键业绩指标,支出生产量资本支出与预算之比卫生、安全和环保目标运作效率（占理论产量的%）产品质量库存周转率定单按时完成率,采购及时率应收帐款周转率采购成本费用占总资本支出的比例采购成本节省率,支出库存周转率 产品过期浪费出品时舍留货架寿命,支出NPV,支出按时间表完成的能力审核,KPI,纳税额相当于应纳税收入的比重预算计划/流程的效用及效率流动资金的有效管控各种财务报告的及时与准确性，揭示经营中财务问题的及时性/准确性,有效的关键业绩指标的基本特征,职责业绩的体现力,从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏

14、最具 有体现力的指标,重要性,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关部门 的使命/活动的战略方向是一致的,可衡量性、可定量分析性,指标应可以被及时准确客观的衡量,指标应对被衡量者是简单明了的,被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致 业绩的改进,关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效地驱动业绩的改善,可理解性,可控制性,选择效益类指标时应考虑的问题,选择有限的典型效益类指标,生产经营性部门与职能部门选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与税前利润的差别,投资资本回报率 自由现金流 税前利润/利润总额,生产经营型部门：对本部门财务结果负责 职能部门与科研

15、部门：对上级部门财务结果 有影响,为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同,利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理 人员，如厂长、财务处长、总会计师 税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的 管理人员,选择营运类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人 局限性,选择组织类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标 行政工作岗位及人力资源管理岗位通常承担较丰富的组 织类职责,不同管理层的关键业

16、绩指标，反映他们所承负的业务重点,职等,业务重点,应选关键业绩指标,总裁管理地区,保证投资回报 保证重大战略实施,投资资本回报率 自由现金流,一条龙企业市场部,强力推行统购统销战略 加强全国性统一品牌 建设,销售额（市场份额）主营品牌比例 统购统销的比例,工厂级,积极配合统购统销战略 提高生产运作效益,统购统销的比例 生产成本 库存周转率 产品质量,业务管理人员关键业绩指标的选用通则效益类及组织类指标,关键业绩指标,关键业绩指标选择根据,权重设置根据,效益类指标,投资资本回报率,投资资本回报率是公司创 造价值能力的根本衡量，适用于所有对损益结果有 重大影响的管理人员,在效益类指标中，投资资本回

17、 报率为最重要指标，其权重是 其他指标权重的两倍,自由现金流,自由现金流不仅反映公司创 利情况，而且反映公司投资 及资产运作效果，适用于有 投资权的管理地区总裁,业务净额 税前利润,考察创利能力。其中税前利润剔除了融资成本因素。业务部门经理没有资本组织权，且实行统一报税，所以应用税前利润考察。管理地区总裁则用利润净额,一条龙企业业务管理人员关键业绩指标的选用通则组织类指标,考核目的,考核形式,考核内容,综合体现员工对 企业 文化建设及 工作环境的意见 和看法,由人力资源部设计测验问卷，每年 进行两次公司范围的民意测验 问卷将分为公司总体和直属部门两 部分；每个问题有1-5个满意程度，相同权重

18、按问卷结果分别为公司和直属部门 计算分数 集中对任一业务部门的所有测试分 数，加和平均，得到此部门的总得 分 按民意测验得分将部门排名，张榜 公布,企业 文化-集体协助-价值驱动-有效的激励体制 工作环境-廉政建设-公平竞争-明确的事业发展 途径,一条龙企业职能性管理人员关键业绩指标的选用通则,关键业绩指标,关键业绩指标选择根据,权重设置根据,投资资本回报率,自由现金流,效益类指标,组织类指标,工作目标 完成效果评价,督促公司所有部门以创造价值，实现效益为经营重点，故而用 于总部所有职能部门总监 和经 理,对不涉及组织管理的职能部门可 将组织类指标取消,职能部门职责无法用量化指标完全 体现，所

19、以都加此栏目,对经营结果有直接影响 的职能部门效益指标权 重较大，反之则较小，效益类指标中又以投资 回报率最高,按照业绩指标可量化程度 不同,3、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重,业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重,一 同时包括业绩指标及工作目标完成效果 评价的合同，若整体工作成果可衡量性 强，则工作目标完成效果评价的总权重 较低，反之亦然，但这一类权重一般不 超过30一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高一 综合性强的指标权重高一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此

20、具有一定的浮动范围,设计指导原则,2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重,1、确定三大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重,确定步骤,权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明,下降,上升,持平,效益类,营运类,组织类,工作目标设定,上级,下级,正职,副职,行政,党务,生产经营型,职能性,*,*财务与计划部门除外,关键业绩指标权重设定的具体政策,设定通则 负有损益责任的正副职经 理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等,考核类别,效益类,营运类,组织类,指标的选择及权重

21、考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响,投资资本回报率（ROIC）是最 重要的财务指标占最大权重，因 为它能综合反映营运效益及投资 效益 利润总额（EBIT)与自由现金流（FCF)都是需向资本市场披露的 重要财务数据，但与ROIC）相 比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定 权重 总体内容少，权重小 员工总数体现企业的劳动生产效 率是当前最重要的议题，权重较 大,设定各部分权重时应注意的问题,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及部门所 占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱。为体 现各指标的轻重缓急不同，指

22、标之间的权重差异最好也控制在5以上。,一条龙企业运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定,职等,效益类 营运类 组织类,权重分配(100%),总裁,管理地区总裁,一条龙企业总经理 市场部总经理,厂长级经理,60,60,40,30,30,30,55,65,10,10,5,5,业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 上下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变,综合考察多方面的信息依据一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一

23、 对未来合理的预测一 监管要求 首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标,关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,业绩得分,含义 对应业绩分值,100,200,0,基本目标,挑战性目标,基本目标,挑战性目标,正好完成对岗位 所期望的工作水平 考虑可达到性,对完成业绩的最高期 望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本 目标的变化弹性而 定,100,200,业绩指标完成情况,基本目标越接近零，挑战性目标 与基本目标的比例越大 历史业绩越好，业绩提高的余地 越小，挑战性目标与基本目标的 差距越小,挑战性目标的设定反映

24、业绩在基本目标上下变化的弹性,以利润为例,业绩得分,业绩得分,100,200,100,150,200,100,150,800,一条龙企业A：业绩围绕基本目标的变化弹性小,一条龙企业B：业绩围绕基本目标的变化弹性大,基本目标相同的A、B两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分,年终利润,制定业绩合同样板,选择考核指标 设定权重,业绩合同的制定流程,制定战略规划,确定关键业 绩指标目标值,协商签署业绩合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,负责部门,制定集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 管理地区和业 务单元

25、制定 与集团公司 一致的战略 规划 完成年度预 算,集团公司 管理地区 一条龙企业,对公司整体目标进 行分解，确定关键 业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的关 键业绩指标选择最 能反映重点业绩的 关键业绩指标 更新个人素质指标 考核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准,战略部（制定）管理地区（确认）一条龙企业（确认）,决定四大 考核类别 之间的权 重 根据战略 重点制定 各四大类 别内的关 键业绩指 标的权重,战略部（制定）管理地区（确认）一条龙企业（确认）,以年度经营 预算为根据 设定关键业 绩指标的目 标,战略部 财务部,发约人与受约 人之间就合同 进行协商 达成共识

26、并签 署合同,人力资源部（组织）战略部（协调）发约人 受约人,业绩合同制定程序中的上下级业务部门间的职责分配,公司总部/总裁,制定集团公司战略，设定总体目标,制定管理地区战略与整体目标,制定业务单元战略与整体目标,制定工厂整体目标,分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,制定一条龙企业以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例,分解管理地区整体目标至各个关键业绩指标,分解一条龙企业整体目标至各个关键业绩指标,分解工厂整体目标至各个关键业绩指标,年度预算，确定关键业绩

27、指标目标值,管理地区预算；确定关键业绩指标目标值,一条龙企业预算；确定关键业绩指标目标值,工厂预算；确定关键业绩指标目标值,管理地区经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）,反馈意见,制定并与业务单元经理及管理地区职能部门经理签署业绩合同,制定并与厂长级经理及一条龙企业职能部门经理签署业绩合同,反馈意见,反馈意见,管理地区,一条龙企业,工厂级,与管理地区经理及总部职能部门经理签定业绩合同,协商签署业绩合同,确定关键业绩指标的目标值,业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配,制定业绩合同样板,公司总裁,总部战略规划,总部财务部,总部科技信息,总部人力资源,一条龙企业总经理,审核批

28、准,制定基本模板,提出考核方法,反馈意见和认同 分解和决定下属 的业绩考核指标 及权重,审核批准,协助各级确定目标值,提供和督促下级财 务部门提供确定目 标所需的数据,收集、汇总业绩合同,参与讨论并认同 分解和决定下属的业 绩考核目标值,发起,协调推动签定过程,签定,业绩合同制定流程图,协商签署业绩合同,确定关键业绩指标的目标值,制定业绩合同样板,董事长,总部计划,总部财务,总部人力资源,管理地区总裁,量化指标质化指标,权重,业绩合同初步样板,合同样板,合同初稿,审核,发起,经营预算,反馈意见,组织协调签署合同,反馈意见,签定合同,签定合同,业绩评估,业绩合同的签定是按层级进行的,董事长,总裁

29、,管理地区总裁,一条龙企业总经理,厂长级总经理,总部职能部门经理,管理地区职能部门经理,一条龙企业职能部门经理,工厂职能部门经理,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,合同签定,提供建议,发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导,发约人选择的原则 主发约人应是受约人的直接 领导 对职能部门，可增设副发约 人。副发约人通常是有密切 业务联系的其它职能部门中 高一级的领导或非直接领导 的从属业务部门经理,发约人选择措施受约人 主发约人 副发约人工厂总裁,一条龙企业集团总裁,一条龙企业总裁,销售部总经理,总部财务部经理,总部财务部总裁,总部董事

30、长办副董事长总部人力资源部总裁,工厂人力资源部经理,工厂总经理,一条龙企业人力资源部经理,业绩合同的操作原则,1、业绩合同签署范围：一条龙企业所有员工以上的管理人员涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、各管理地区、一条龙企业及其下属工厂的主要领导2、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零六年一月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同3、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的

31、巨大 改变），董事会有权酌情予以调整4、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和管理地区总裁）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时，发约人（如总裁）具有最终的决定权5、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法 对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担

32、 任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目 标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案,制定35年战略计划每年对规划进行滚动 式的修改,1、制定业绩合同,2、建立与 业 绩挂钩的激 励体制,3、监督业绩合同 的完成情况,4、年终业绩 考核及奖惩,有业绩合同人员业绩管理的基本流程,业绩评估需要综合考虑财务成果与个人能力潜力两大因素 薪酬要与业绩评估结果紧密相连 要充分利用包括薪酬在内的多种

33、激励机制，（如认同事业机会非物质激励），并综合搭 配使用过些激励机制以达到激 励效果最大化 薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中 拉开档次，增大激励的效果,激励业绩的有效手段,个人能因为业绩 优良而能得到较 大的回报,物质回报,非物质回报,以业绩为基础的薪酬,非现金福利,得到认可,事业发展机会,以业绩为基础的薪酬使 员工的利益与股东及公 司的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系 体现出了岗位责任制 可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以以及为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金,透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制,业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅,效益类指标 营运类

34、指标 组织类指标,实际完成,业绩合同目标,效益类指标 营运类指标 组织类指标,合同完成率,效益类指标XX%营运类指标XX%组织类指标XX%,效益类 XX XX%营运类 XX XX%组织类 XX XX%,得分 权重,总积分 XX,基本工资增幅 奖金和物质期 权数额,非物质流奖惩,薪酬,业绩平分,+,浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果,选择方案,合理性,外部标杆,可变薪酬应占 基本的百分比？,高（50以上，可达200300,低（010）,实现强大的业绩理念并关注成果 使公司在劳务市场中显得与众不同 吸引喜爱挑战风险者或自信的人而淘汰掉能力低下的者 用于责任分割明确的职位,吸引低风险的候选人 适

35、用于薪酬较低的人员，他们无法承受可变性过大的 薪酬 当无法确定适当的明确的 目标时使用 当企业文化不鼓励员工间差 距过大时使用,某外企公司 2575，甚至 高达150的现金 鼓励 管理人员还可获得额外的物质奖励,任何员工都没有现 金奖励 奖励认股权的重点 在于鼓励长期业绩 让团队合作文化鼓 励员工,激励业绩优秀者的其他措施,除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外，还可以提供特别的发展支持,多个选择,措施,教育和培训,专门指导,导师支持,事业和发展计划,经理人员的MBA更早的提供内部培训方案,由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助,由一位资深人员提供前瞻性的指导，建议和对事业发展的支持,由老

36、板、指定的导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯的指导与支持,实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知,有业绩合同人员的业绩管理的基本流程,制定35年战略计划每年对规划进行滚动 式的修改,1、制定业绩合同,3、监督业绩合同 的完成情况,4、年终业绩 考核及奖惩,2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制,设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化,跟踪业绩合同的完成情况,公布结果/业绩后续管理,分析与统计结果,定期搜集数据,主要工作,负责部门,采集量化指标 的季

37、度完成数据,财务部人力资源部（提供要求数据目录）,完成情况与分配到各季度的目标值进行比较,财务部（提供数据）人力资源部,向上、向下通报本季度业绩完成情况 表扬超额部门和鞭策未达标部门 向业绩合同样板制定部门（总经办）反馈业绩合同执行中出现的问题,总裁、各管理地区和 一条龙企业总经理及 人力资源部,重要项目商品计划完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,月度业绩报表和程序,月度业绩报表,损益表 计划 实际 差距 差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用 财务费用税前利润所得税净利润,月度业绩汇报汇总程序,工作,截止日期,各一条龙企业专业集团完成各自的统计和分析,总部

38、财务计划科完成公司汇总和 总体分析,递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现,汇报人 指导人 汇报频率,总部财务部总裁管理地区总裁一条龙企业总裁一条龙企业副总市场/销售一条龙企业副总-生产工厂级副总经理,集团公司总裁 集团公司总裁 管理地区总裁 一条龙企业总经 理 一条龙企业总经 理 一条龙企业副总 经理,双月 双月 双月 月 月 月,目标 共同总结和回顾现有合同 目标完成情况，提出相应 改进措施 发约人听取目标的完成情 况，提供相应指导 加强各部门间的协调和 合作 不断加强员工对企业文化 及价值的认同,每

39、月/每季并审阅会议的内容安排 一 措施,目的 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它,针对每位受约人,时间,评估结果-关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展,评估中的特例并讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目 标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶 段的业绩,为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果,十分钟,十分钟,二十分钟,五分钟,每人总计时间 四十五分钟,每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排,目的 讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它,针对每位

40、受约人,时间,二十分钟,二十分钟,十分钟,三十分钟,总计时间 九十分钟,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据业绩合同衡量目前的达成情况 综合考虑历史业绩并对是否达到关 键业绩指标目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题,十分钟,季度/年度业绩考核会-会议议程及目的,会议目的：对前一季度公司各专业线/一条龙企业的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,参加人员：副董事长、财务总裁、公司战略发展、及人力资源部总裁，财务部相关人员（列席）。各业务线总裁，及管理地区下属业

41、务单元总经理（只在质询中心计划时列席）,时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半,会议议程：议题 时间（小时）财务总裁介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 逐一对各专业线、一条龙企业 的上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成解决 财务总裁总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 副董事长 总结，宣布闭会,1,1X5,0.5,0.5,7小时,有业绩合同人员的业绩管理的基本流程,制定35年战略计划每年对规划进行滚动 式的修改,1、制定业绩合同,3、监督业绩合同 的完成情况,4、年终业绩 考核及奖惩,2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制,在

42、业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估一条龙企业和个人的业绩达成来判断执行战略的优劣，以及需要如何培养所需技能需要总体评估评分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动建立有效、明确的个人业绩沟通机制对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调职，降职，直至淘汰建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未来公司发展的支柱,用于年末评估的业绩评估工具,业绩合同,KPI,权重,单位,目标值,效益类,营运类,组织类,投资资本 回报率,20,税前利润 10,销售收入 20销售成本/销售收入 15应收帐款 15 周转率 统营统销 比例 15

43、员工满意度 5%,综合业绩分值,140,权重总计100,实际值,业绩分值,百分比,百万元,百万元,百分比,次数,百分比,百分比,10,10,100,50,8,20,80,15,20.5,120,60,8,40,40,30,20.5,24,18,15,30,2.5,能力潜力 业绩评估标准 明显不足 一般 良好 卓越 凝聚力与鼓舞士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新的能力培养后备人才的能力,根据以上标准打分 在部门 内部进行分数的“硬性排序”（正常分布），以避免分数拉不开档次,将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值,关键业绩指标（KPI）预算

44、目标 实际完成 业绩分值 权重 计算,投资资本回报率自由现金流,12150亿,15180亿,125120,15 10%,18.7512,X,X,=,=,综合业绩分值,115,综合业绩分值=关键业绩指标分值 X 权重,中高级经理业绩评估系统流程,董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理,十月 十一月 十二月 持续进行 五月 六月 七月,中高层经理年终评估,管理潜力持续评估,中高层经理年中评估,推动评估准备，给予意见,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,收集整理对比评估结果，建立跨部门的业绩评估分布,修改评估结果,准备评估,将决策包括在年终评估结果中,增加对

45、中高层经理下属的了解,与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议,采取后续行动，实施管理层的决策,根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升,准备评估,对比评估结果，准备组织结构图,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,修改、批准总结报告,将决策包括在年中评估的结果中,准备提交给董事会的总结报告,解答疑问，将总结报告提交董事会,业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出结果,个人概况 业绩 潜力 个人/职务的历史,组织需要 总体优势/劣势 要进行的工作/任务,其他议题 支持战略计划的人员议题/行动 员工调查结果,个人行动计划 优化职务任命 警告/终止,相匹配的计划 下一轮举措 继任方案,所需的

46、其他全球行动 招收新人 培训方案,业绩评估讨论每个人的业绩，潜力和发展需要讨论每个单元 的人员优 势和需要对它如何定 位以提交战略达成发展和相匹配计划 方面的一致,由简单工具支持的深入讨论,准备阶段,产出结果,高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键,与其他规划流程在时间上相互协调各一条龙企业在业绩评估期间内每天花在每个人身上几分钟时间，并重点为前20，后20，以及业绩出众者花更多时间通常一年一次,讨论是坦率而公开的准备阶段为开始讨论提供了良好的总体信息总裁和其他管理人员与绝大多数被评估个人都有所接触使用排名对评估结果进行真实地区分,由高级管理人员参加总裁领导公司级的事宜质询评估结果，调整排名，

47、并改变/批准行动计划一条龙企业或部门领导提供概况，并领导对本部门员工的讨论高层人力资源经理对参加人员质询，促使评估和决策严格进行，保证流程的一体化，并对后续行动进行总结总裁以及总部人力资源经理经常参加，有时主导各部门的业绩评估,利用简单工具，促进讨论进行 业绩/能力潜力矩阵图,业绩评估,产出结果保证会议结束后流程仍然继续,相匹配的计划为关键职务找出继任候选人下一轮举措,一条龙企业 2,一条龙企业 1,个人行动计划 业绩/潜力综述 决定解雇、提升、或调 动员工发展计划薪酬变动,职位2,职位1,行动计划招聘培训,采取行动解雇、提升、调动等等采取培训的后续步骤等等可与个人共享的培养行动各高级经理根据

48、所获见解进行指导为了留任人才所需的薪酬调整一些公司在审 议之后才进行薪酬决策,基于审议会议的计划进行全年的人员安排/提升 决策所有的行动计划都应在全局中制定找出人才/技能方面的差距，并纳入招聘计划中,跨单元的议题和行动计划，如：招聘计划培训计划人力管理流程中所需改进多样化方案的状况/行动各一条龙企业管理人员的具体人员管理目标,业绩后续管理及奖惩措施,奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,加薪现金奖励长期激励方案,对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励,提升解雇,放假渡假，旅行聚餐，等等,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重

49、要的因素都是它所代表的认同和欣赏,有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才,调离业绩差的员工,为关键职位提供更好的候选人,把业绩不佳的员工调离关键岗位,为新的员工增设岗位,吸引优秀人才加盟公司,调离业绩差的员工,培养出很多能力很强的综合性人才,在各职能部门之间积极进行岗位轮换,提升优秀人才,同级中有很多业务出众者,把优秀人才提升到高级职位,高级职位中的业务出众者进行招聘工作,为提供良好的培养和提升机会建立外部声誉,以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门,目标：设计总薪酬，鼓励出色的业绩之间的差距方法：一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本,业绩

50、合同,效益类指标,运营类指标,组织指标,关键业绩指标 权重 预算,略,基本工资增幅奖金和物质期权 数额,一条龙企业X排名榜,排名 姓名 部门 综合业绩分值 分类,1,18,甲,XX,180,10优秀,25良好,55达到要求,10需要改进,一条龙企业Y排名榜,职能部门排名榜,党群部门排名榜,优秀业绩者排名榜以鼓励先进，鞭策后进,按业绩分值强行排序,连续3季度排名后10进行淘汰,优秀后备人才培养流程,工作岗位轮换,指导/辅导,培训,业绩考核,个人发展/职业生涯计划,选 拔,淘 汰,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈，“言传身教”,真对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作