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1、中国移动渠道一体化运营研究项目,汇报搞渠道一体化项目组2007.10,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,项目背景,2007年1月，集团公司下文关于委托你公司开展电子渠道协同服务营销试点的通知(市通200731号)，委托广东公司进行电子渠道协同试点，启动电子渠道协同服务营销的研究和试点。2007年8月，集团公司下文关于委托广东等公司开展渠道一体化运营研究的通知(市通2007385号)委托广东公司牵头，联合山东、江西、湖南、浙江
2、、重庆等公司共同开展“渠道一体化运营研究“项目。,集团公司战略要求,集团公司委托文件和项目研究历程,渠道一体化动因分析,目前全网渠道运营能力不断提升，但各渠道间没有形成充分的信息共享；客户、业务、渠道之间没有建立一致的适配机制；渠道交叉、引导、调用等机制没有有效开展，渠道的效率和效益有待进一步提升。,渠道专业化管理：从客户、业务、竞争和技术的变化出发，揭示渠道的特征、定位和专业化管理模式。渠道一体化运营：从渠道之间内在联系出发，阐明渠道和业务、客户的匹配关系、渠道一体化的协同实现、支撑平台和组织保障。,渠道一体化研究的目标,集团公司在2007年2009年战略规划中提出了“打造卓越运营体系”的要
3、求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措，旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。,中国移动渠道体系现状,当前中国移动已初步完成了渠道的基础建设，形成了包括自营实体渠道、社会渠道、电子渠道等覆盖完善、形式多样、功能齐全的渠道网络体系。,社会渠道,品牌店,自营营业厅,指定专营店,掌上营业厅,电子渠道,电话营业厅,网上营业厅,自营实体渠道,个人客户经理,自助服务厅,集团客户经理,短信营业厅,自助终端,客户经理,电子渠道,实体渠道,特约代理点,其他,中国移动营销服务渠道,实体渠道规模不断扩大：截止到2007年6月底，全网共有各类实体渠道网点51.47万个，其中社会渠道占95.6%，自
4、营渠道占4.4%；其中，农村实体渠道占62%，郊县实体渠道占19，市区实体渠道占19%。电子渠道办理占比显著提升：2007年8月业务办理量占比为27（含缴费），高于50的有四个公司，大部分省份均低于30；客户经理规模：全国有客户经理4.7万。,中国移动总体渠道规模,各电子渠道业务量分布,数据来源：集团公司8月份数据,自营实体渠道、社会渠道和电子渠道进一步扩大了规模和服务能力，对公司的业务发展起到了全面支撑：,自营渠道 指定专营 特约代理（含自建他营）,自营实体渠道数量结构,数据来源：集团公司二季度数据,2.26,10.27,38.94,单位：万,渠道建设存在问题的根源,体制问题,政策问题,渠道
5、管理的KPI导向性明显，存在KPI引导与管理政策冲突现象（如服务厅考核厅效，有要做分流），渠道运营导向缺乏统一性。,如何打通各渠道环节。为客户做好服务是关键,渠道分线条独立管理，各自为战，缺乏对渠道总体规划与部署资源与支撑分散配置，缺乏统一规划与调度,当前渠道管理中存在两类问题,专业化管理有待提升,一体化协同有待提升,各渠道的特征、定位有待进一步廓清。各渠道的功能须根据客户、业务、竞争和技术的变化，进一步调整和优化。各渠道的深度运营能力有待加强，渠道内的精细化管理、连锁化运营的模式尚未建立。,渠道间缺少统一规划，仍然分散建设、独立运营。渠道间缺少信息共享，客户接触历史、渠道偏好没有效应用。渠道
6、间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。,整个集团渠道管理成绩显著，但仍然存在两个“有待提升”：专业化管理有待提升，一体化协同有待提升。,1,2,3,客户需求的挑战,技术演变的挑战,市场竞争的挑战,当前渠道管理面临三重新挑战,竞争格局的变化导致运营商对优质社会渠道的争夺将更加激烈，对社会渠道的掌控力及忠诚度管理提出了更高要求。竞争对手在家庭、集团市场的优势和深度覆盖、深度运营能力将对公司市场产生冲击。,信息化：更高的信息化业务占比要求渠道具备更强的信息化业务体验、销售能力。小众化：小众个性化业务的长尾效应，要
7、求体验能力更强的电子渠道。扁平化、移动化：要求渠道能够提供及时、便利和不间断的服务。,以博客为代表的Web 2.0要求渠道具有更强的交互性和主动性。存储、搜索技术的发展无限扩展了客户的选择范围，要求渠道具备更全的业务范围。无线技术的发展，浏览器技术的突破，提高了移动终端的业务承载能力。,渠道建设需要解决现有的问题，更要面对市场竞争加剧、技术演变和客户需求变化带来的新挑战。,渠道一体化运营的理论基础,五个消费生命周期阶段,七种核心渠道方式,四项核心作用,四大信息系统,客户洞察,服务营销流程优化,服务营销渠道整合,管理职能优化,IT支撑保障,-沟通100、指定专营店、特约代理点、10086、网站、
8、短信、客户经理,-CRM客户关系管理系统、客户行为信息收集系统、BOSS系统、BI经营分析系统,-需求分析、产品设计、营销推广、服务跟进,-认知、获取、使用、查询和变更,“五星模型”以客户消费生命周期为核心，以IT运营支撑为基础，以渠道整合联动为先导，以流程再造和职能优化为动力，建立起可实施、可衡量、协调一致的渠道一体化运营机制，为实现渠道专业化管理和一体化协同提供了坚实的理论基础。,资料来源：中研博峰分析,渠道的运营,渠道一体化运营总体框架,渠道的协同联动,渠道的信息共享,适配设计,渠道的定位,渠道的特征,渠道的专业化管理,渠道的一体化协同运作,主要内容,渠道的客户、功能、业务定位自有实体渠
9、道的定位社会渠道的定位核心电子渠道的定位客户经理渠道的定位,业务与渠道适配设计客户与渠道的适配设计业务、客户与渠道三者适配设计,渠道触点信息的采集信息分析信息的共享,渠道协同的分流模式渠道协同的协同配合模式渠道协同的交叉销售与服务模式,资料来源：中研博峰分析,基于渠道特征与定位的专业化运营实体渠道的专业化运营电子渠道的专业化运营客户经理的专业化运营,渠道的关键特征维度分析自有实体渠道的特征分析社会渠道的特征分析核心电子渠道的特征分析客户经理渠道的特征分析,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑
10、,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,渠道的特征选择,客户,厂商,渠道：传递价值的载体(“传送带理论”),渠道是厂商向客户传递价值的途径，渠道实体，业务产品，关联服务和接触界面是渠道的四要素。,资料来源：罗兰贝格分析,关联服务,接触界面,渠道实体,业务产品,渠道要以一定的实体形式存在，可以是有形的也可以是无形的，但一定是联系厂商和客户的物质载体“传送带”,在渠道之上一定要有所承载的、可销售的业务产品，可以是实物也可以是服务，但一定是要有价值的“传送的物品”,在渠道之上还要有与价值传递相关的服务活动，通过售前、售中和售后服务，才能保证价值的有效传递“全程护送”,渠道和
11、客户之间存在着触点，这是厂商及其产品面向客户的具体展现，是客户接收价值传递的最后一环“最后递交”,渠道特征的衡量标准,根据传送带理论，我们可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来把握渠道的特征。,渠道特征自有实体渠道,渠道类型,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,自营营业厅,覆盖了主要城镇和县市，在乡镇地区覆盖不足。实际客户服务比率在10左右，单厅平均业务笔数8000笔/月左右。,运营成本较高，单比业务成本28元左右。,承载公司所有业务，近470多种。,营业员能与客户直接交流，具有良好的即时交互性。加载了多种设备，具有较强的体验能力。客户学习成本低。,品牌店/
12、体验店,仅覆盖于核心商业区或者特殊区域（如校园等）。实际客户服务比率不足1%,运营成本相对最高，单比业务成本35元左右。,承载公司50左右的业务。,营业员现场与客户直接交流，即时交互性很强。具有较强体验功能客户学习成本低。,自助服务厅,仅覆盖于核心商业区。实际客户服务比率不足0.5%。,运营成本比电子渠道高，在自有实体渠道中最低，单笔业务成本15元左右。,承载公司30左右的业务。,与机器进行沟通，即时交互性较低。具有较强体验功能。客户学习成本较低。,资料来源：以广东数据为例。,渠道特征社会渠道,多业务补贴和人员政策导致了指定专营店相对自营厅的成本优势。放号平均成本44元；终端平均成本50元；综
13、合业务平均成本1.65元；新业务平均成本7元。,能够承载公司30左右的业务。新业务和信息应用推广方面潜力巨大。,直接面对客户，有较好的即时交互性。体验程度比营业厅和品牌店稍低。客户学习成本较低。,渠道类型,指定专营店,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,覆盖了主要城镇、县市以及乡镇地区。实际客户服务比率在40以上，单店平均业务笔数800笔/月。,充值业务酬金不高于2，在实体渠道中的成本最低。,业务范围局限，只能承载放号、缴费等标准化的简单、低值业务。,与客户有简单的交互。体验程度较低。客户学习成本低。,特约代理点,覆盖主要城镇和县市，在乡镇地区覆盖不足。实际客户服务比率在20左右，单店平均
14、业务笔数1500笔/月。,资料来源：以广东数据为例,渠道类型,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,10086,短信营业厅,渠道特征电子渠道（1/2）,覆盖所有移动客户，提供7X24小时的服务。实际客户服务比例在80左右。,成本相对于其他电子渠道来说最高，但是比实体渠道低，平均业务成本为2元。,无法单独承载具有资金流、物流的业务。,即时互动性强。体验程度最低。客户学习成本低。,覆盖所有移动客户。实际客户服务比例在90左右。,渠道运营成本低，单比业务成本为0.13元。,由于短信小文本、小信息量的特点，业务承载能力有限，以小文本查询、回复式业务办理、通知类业务为主。,即时互动性较弱。体验程度较低
15、客户学习成本低。,资料来源：以广东数据为例,渠道类型,网站营业厅,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,渠道特征电子渠道（2/2）,覆盖了移动客户中所有的网民（40的客户），提供7X24的服务。网站实际客户服务比例：5。,日常运营维护成本和人工非常低，单比业务成本在0.13元左右。,承载能力很强，能够承载公司80的业务。,被动式冷渠道，无法进行主动沟通，即时互动性较差。体验能力较强。目标客户(网民)的学习成本较低，非上网用户门槛较高。,掌上营业厅,覆盖了移动用户的WAP用户（7.8%的客户）。WAP实际客户服务比例：小于1。,渠道运营成本低单比业务成本在0.1元左右。,由于手机屏幕和WAP技
16、术限制，只能承载有限的简单业务。,即时互动性较差。体验能力一般。客户学习成本高。,资料来源：以广东数据为例,自助服务终端,覆盖了营业厅客户和社会热点地区客户。实际客户服务比率不足1。,自助终端投入与维护成本较高，单比业务成本为0.18元左右。,主要承载简单服务与查询业务专门设备可以承载新业务体验,即时交互性较差，与客户简单互动。体验能力较强。存在一定的客户学习成本,渠道类型,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,客户经理,渠道特征客户经理,数量有限，主要面向VIP个人客户以及集团客户,业务成本在所有渠道中最高,客户经理通过整合公司与合作伙伴的资源，具备较强的复杂业务和服务能力。,专人负责的与
17、客户交流沟通业务与服务开展具有很强针对性直接面对客户，有良好的交互性,资料来源：以广东数据为例,渠道定位含义,渠道总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,资料来源：罗兰贝格分析,渠道的定位是三方面的，包括了客户定位、业务定位以及功能定位,1,2,3,渠道专业化定位自有实体渠道,资料来源：广东/浙江参考数据，罗兰贝格分析,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,服务全品牌客户重点服务于全球通品牌客户,有能力受理全部的业务和综合性服务重点在于通信产品(放号、定制终端)和新业务等高价值和潜力成长型的业务开拓,形象、体验、销售、服务四位一体。强调自营厅价值效能提升,品牌店：全球通、动感地带品
18、牌客户体验店：个人客户或集团客户,品牌的标志性业务体验与销售集团信息化产品与行业应用的体验、培训与宣传,体验、培训、销售,面向全品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道,品牌店：面向特定品牌的专业渠道体验店：面向集团客户或个人客户专业渠道,自营营业厅,品牌店,自助服务厅,所需服务较简单并偏好自助服务的客户非营业时间应急服务的客户,自助查询自动售卡自助缴费自助简单业务办理应急性服务,以自助和应急服务为主,提供二十四小时不间断自助服务的渠道，是自营厅的辅助渠道,渠道专业化定位社会渠道,资料来源：广东/浙江参考数据，罗兰贝格分析,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能
19、定位,指定专营店,社会渠道产品销售、客户服务的主渠道,核内的主要移动客户标准化产品目标客户,巩固通信产品(手机)和新客户的业务优势积极发展新业务、社会信息化应用、集团信息化产品和微区域服务的延伸,强化通信产品与业务的销售功能，积极拓展新业务与社会化应用的营销功能，微区域客户的服务功能,标准化产品销售的便利型渠道,面向广大的消费者和普通移动客户,放号、充值等简单销售业务与便利性服务,突出销售和服务功能的便利性,特约代理点,渠道专业化定位电子渠道（1/2）,资料来源：广东/浙江参考数据，罗兰贝格分析,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,电话营业厅,电子渠道中的服务主渠道,所有移动客户
20、的普遍服务VIP客户的优先服务重点目标客户的主动服务,全面服务和绝大多数业务以IVR渠道承载简单大量服务外呼,首先是面向所有客户的普遍服务功能积极拓展主动营销功能,电子渠道中信息交互量少的简单业务销售主渠道,主动营销：新业务的目标客户群体互动服务：有一定学习能力的移动客户,简单大量的查询业务部分业务的主动营销,自助服务功能和主动营销服务功能,短信营业厅,渠道专业化定位电子渠道（2/2）,资料来源：广东/浙江参考数据，罗兰贝格分析,渠道类型,网站营业厅,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,掌上营业厅,自助服务终端,电子渠道中面向网民的自助式、互动性较强的一站式服务渠道,移动客户中的具有较高学
21、习能力和开发价值的网民群体,基本涵盖常用所有业务范围重点突出新颖的自助服务，深度体验的新业务,增强营销和传播功能突出自助服务积极发展新业务营销,网站的辅渠道面向未来的战略性渠道,少数接受WAP业务的先锋客户,与无线上网相关的新业务查询与搜索服务,无线互联网业务的营销和传播功能,实体渠道业务分流的渠道,营业厅中所需服务较简单并偏好自助服务的客户非营业时间应急服务的客户,自助查询自动售卡应急性服务,以自助和应急服务为主,渠道专业化定位客户经理,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,客户经理,资料来源：广东/浙江参考数据，罗兰贝格分析,个人高价值客户、重要集团客户的服务主渠道,高端VIP
22、客户、重要集团客户,VIP客户的高端服务和贴身服务集团信息化产品推广,高端客户维系，重要集团的CRM客户关系管理整合内外部资源的营销服务能力,建立“沟通100”连锁化经营体系，实施渠道经营四化：一、标准化：VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化；二、统一化：店面形象、陈列界面、硬件布置等的统一化。三、信息化：店面运营支撑信息化与营销推广的信息化。四、价值化：以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。,实施网格化管理，重点做好区域内的高价值客户与集团客户的关系维护；提供顾问式服务，加强对区域内（社区、楼宇等）重点客户的一站式、专家式服务。,自有实体渠道,资料来源：广东/浙江
23、参考数据，罗兰贝格分析,社会渠道,电子渠道,客户经理,渠道类型,建立渠道的忠诚度体系。深化推进渠道的分层分级与酬金池策略。提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，调整其收入结构，增强捆绑力。推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。,以加强业务分流能力为中心，以10086、短信营业厅、网站为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过渠道触点信息的收集、分析、共享，以低成本的方式开展多渠道协同营销，提高业务量占比和活跃用户数。,专业化运营方向,渠道总体定位总结,各渠道功能定位一览表,此部分重点展现渠道定位的功能定位部分，“客户定位”与“业务定位”在“渠道与业务、客户匹配关系”中详细阐述。
24、,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,三种匹配,以CPC模型指导匹配性研究,渠道,业务,客户,CPC匹配模型,1,2,业务渠道匹配通过6S理论和渠道特征分析，让合适的渠道承载合适的业务。,3,业务客户匹配通过CRM系统开展客户分群，挖掘客户需求，向客户推送合适的业务。,客户渠道匹配通过客户渠道接触数据的搜集以及客户消费行为来研究客户的渠道偏好。,CP,CP,CC,三者融合原理图,一个中心,CPC模型以渠道综合效益为中心。,客户
25、与业务匹配（CP）、客户与渠道匹配（CC）、业务与渠道匹配（CP），即用合适的渠道，将合适的业务，提供给合适的客户。,业务渠道匹配应用6S理论划分渠道承载的业务,风险,低,高,高价值,潜在价值,低价值,针对六大类业务的渠道拓展要求,销售型业务,战略型业务,激励型业务,挽留型业务,销售型的面向大众客户的标准化业务，须向社会渠道、电子渠道进行主动分流。,发展重要客户群以及对公司发展具有重要意义的业务，须在自有实体渠道以及直销渠道进行控制,对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自有实体渠道控制，部分向电子渠道分流,重要客户的挽留和特殊优惠政策，须在自有实体渠道以及直销渠道进行控制,服
26、务型业务,不涉及敏感信息的基础性、简单服务，是低风险、低价值的业务，须向社会渠道、电子渠道分流,敏感型业务,涉及客户资料和敏感信息，需要面对面沟通服务，须在自有实体渠道进行控制,业务渠道匹配应用渠道业务承载特征得出渠道业务视图,客户服务能力服务面：渠道覆盖的地理范围大小、经营时间跨度渠道普及率：渠道覆盖的客户范围大小渠道运营成本业务的办理成本：渠道销售产品、办理业务、提供服务和宣传传播也有相应的运营成本业务承载能力业务承载量：渠道所能承载的业务数量及业务规模的大小是不同的信息承载量：渠道向客户传递的信息量也是不同的渠道界面交互能力：渠道与客户之间交互程度大小体验程度：渠道能够提供给客户的体验感
27、知程度客户的学习成本：客户通过渠道办理业务或服务所需要付出的成本是多少,渠道的业务承载特征,业务渠道匹配视图（十大业务举例）,资料来源：中研博峰分析,主要业务类别与渠道匹配图,资料来源：中研博峰分析,业务与渠道匹配明细表,业务与渠道的匹配示图,资料来源：中研博峰分析,明细表请打开附件,客户渠道匹配研究的总体思路,客服引导员,排队机,等候区,业务办理区,体验终端,10086触点,网站触点,短信触点,WAP触点,自助终端触点,直销渠道触点,合作渠道触点,GPRS流量,短信彩信数量,新业务种类,换铃频率,一对一客户渠道偏好,确定分群维度,客户群细分,细分群特征分析,品牌行为客户群渠道偏好,方法1：一
28、对一客户渠道匹配,方法2：品牌客户分群渠道偏好,客户渠道历史触点信息及消费行为相关性分析,客户品牌及消费行为相关性分群,客户渠道匹配研究可以使用数据挖掘、聚类分析等方法，形成了两种渠道匹配思路,一对一客户渠道偏好品牌客户分群渠道偏好,方法一：一对一的客户渠道偏好研究框架,九大渠道界面,1、九大渠道界面的接触频次统计,2、客户消费行为的相关性分析,一对一客户偏好,由于部分客户缺失相关接触频次数据，采用客户消费行为，分析业务与渠道的特征的相关性，得出客户的渠道偏好。,客户消费行为相关性分析示例,注：表中的数据均以月为单位,资料来源：中研博峰分析,由于部分客户缺失相关接触频次数据，采用消费行为相关性
29、分析，得出客户的渠道偏好。,SS8 节俭的本地用户,ARPU与MOU最低，ARPU下降快最高的本地通话占比，漫游渗透率低网外短信比例高，语音通话量少,ARPU与MOU值中等，ARPU值下降快，但MOU增长较快呼入通话占比高，呼入MOU的增长是呼出MOU增长的两倍与固网的通话占比高,SS4 省内穿行者,省内长途漫游用量与占比高与移动运营商通话占比高ARPU中等，MOU在下降,SS3 奔波中的本地精英,ARPU与MOU值中等，并且均在下降话务量最主要是本地通话与移动运营商通话占比高,SS2 国内火箭精英,ARPU与MOU值高国内、省内的长途/漫游用量高MOU增长快，呼出MOU增长最高,方法二：客户
30、分群法(1/2),通过指导分群模型或客户战略分群模型，我们能够对全球通客户进行分群，深入了解客户的价值、偏好、及业务使用行为。,SS1 国际飞英,ARPU与MOU值最高国际长途与漫游用量最高国际漫游渗透率比国内漫游渗透率还要高,SS5 本地呼入增长者,SS7 低价值长途使用者,ARPU与MOU低，ARPU下降快多种长途与漫游MOU占比高主要是语音，较少短信与GRPS用量,SS6 国内长途呼出者,ARPU与MOU中等国内长途与漫游MOU占比最高国内长途呼出MOU远高于呼入MOU,国内呼出者,国内/国内漫游MOU占比最高，ARPU偏低，流失率较高，数据业务不活跃,省内客户，省内MOU/省内漫游MO
31、U占比最高，流失率较高，数据业务不活跃,动感之星,数据业务最活跃，ARPU值上升最多，音乐卡套餐渗透最高,本地客,本地忠诚客户，中等ARPU，本地MOU占比高，怎么使用长途漫游，数据业务较活跃,动感商客,年轻的商务客户，ARPU值最高，长途/漫游MOU和渗透率最高，数据业务使用平均,学生滔客,最高MOU平均ARPU，65%的学生短号集群客户，离网率最低的客户群,省内呼入者,低值客,价值最低也最不活跃的本地客户，学生客户占比高于平均，ARPU下降,拇指达人,低值数据业务使用者，学生客户占比较高，流失倾向也不明显,客户分群方法(2/2),通过指导分群模型或客户战略分群模型，我们能够对动感地带和神州
32、行客户进行分群，深入了解客户的价值、偏好、及业务使用行为。,各细分客户群与渠道的匹配,经验判断,客户调研,渠道抽样,经验判断,客户调研,渠道抽样,在缺乏接触历史数据支持的情况下，要把客户分群与渠道匹配，可以通过客户调研、渠道抽样、及经验值判断来完成,客户、业务、渠道的适配总体视图示例,资料来源：中研博峰分析,结合渠道引导分流原则我们将客户渠道偏好和业务与渠道的适配进行了融合，形成了三者的适配总表,示例,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建
33、设计划,7,三大渠道逻辑关系,互补关系增强关系替代关系,三大协同模式,分流协同配合交叉销售与服务,渠道“协”、“同”的内涵,同,协,同,协,信息采集,个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息,信息分析,指导分群模型、客户分群模型、响应预测模型、离网预警模型,信息共享,自营、社会、电子、客户经理,实现渠道“同”三步法,BOSS,BI,其他业务群,CRM,计费,信息源,信息采集,信息分析,信息共享,响应预测模型,离网预警模型,指导分群模型,客户分群模型,自营实体渠道,社会渠道,电子渠道,直销渠道,个人基本信息,消费信息,业务信息,客户接触历史信息,采集,存储,数据挖掘,推送,“同”之第一
34、步：采集四类主要信息,客户甄别,客户价值判断客户消费行为,客户需求分析客户分群,客户渠道偏好,BOSS,BI/CRM,10086,个人信息,客户ID-姓名地址-EMAIL地域信息-生活方式信息,消费信息,业务信息,客户接触历史信息,采集目的,信息内容,信息源,其他数据业务系统,网站,其他渠道系统,近3个月的ARPU值趋势计费历史-产品历史客户收支趋势-数据与电话使用比例本地长途使用比例-付费行为与客户比例,本地服务产品拥有-长途产品拥有情况数据产品拥有情况-增值产品拥有情况产品购买顺序-服务购买顺序,业务办理过程与结果信息-营销活动响应次数营销活动响应几率-客户服务轨迹信息接触渠道类型-接触渠
35、道频次,“同”之第二步：运用四个模型进行信息分析,响应预测模型：营销活动响应预测,预测模型：流失预警交叉销售预测,指导分群模型：流失指导型分群专题指导型分群,分群模型：客户战略分群,在CRM的所有分析模型中，我们选择了以上四种具有代表性的模型，该四个模型能够满足目前渠道协同营销中信息共享的需求,目标：理解客户战略分群并设计相应客户战略应用：影响业务核心价值主张的决策过程实例：3G、新市场进入、简便与收购、价格战,目标：理解由某一关键维度驱动的客户微分群应用：决定如何针对具有某类行为特征客户群中的子群客制化价值主张实例：流失管理、交叉向上销售、价值提升战略与目标客户列表、群漂移分析、套餐迁移,目
36、标：基于历史数据生成可能表现出特定消费者行为的客户列表应用：针对流失、交叉销售和向上销售的营销战役实例：基于历史数据，生成GPRS潜在购买客户列表,目标：预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应应用：营销战役改进实例：在第一波次影响活动响应的基础上执行第二波次营销活动,“同”之第三步：四类信息在渠道和触点的共享,短信/彩信交互,九大渠道界面,四大类信息,十八大触点,信息分析,响应预测模型,预测模型,分群指导模型,客户分群模型,业务推荐信息,渠道接触历史信息,渠道偏好信息,客户业务状态信息,分流协同配合交叉销售与服务,协同模式,渠道与业务适配性,实现渠道“协”的三种模式,协,互补关系不同渠道间对
37、完成业务和服务的相互补充作用，即当渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，由其他一个或多个渠道对其进行补充增强关系通过渠道的相互支持来更好的服务客户，提高客户满意度。即A渠道服务业务授理和办理，但是B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务替代关系不同渠道可以承载同一业务，基于成本，有目标的进行渠道的替代。即渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代,三大渠道逻辑关系,互补关系增强关系替代关系,客户渠道偏好,渠道逻辑关系,“协”的模式一：分流,自营实体渠道,社会渠道,电子渠道,直销渠道,遇忙,失效,成
38、本,自营实体渠道,社会渠道,电子渠道,直销渠道,目标,降低人工渠道压力提升电子渠道效率培养客户使用习惯提升资源使用效率,三种模式,自有渠道向社会渠道分流实体渠道向电子渠道分流人工服务向自助服务分流,四项原则,高价值客户渠道偏好优先，普通客户成本优先低风险、低接触率业务分流到电子渠道低价值业务分流到电子渠道和特约代理点“小众业务”向电子渠道分流，标准化产品向社会渠道分流,目标,完善服务，提升客户感知为中心,关键点,共享客户接触历史加强频次管理异常信息推送,“协”的模式二：协同配合,目标,以营销效益提升为中心,“协”的模式三：交叉销售与服务,关键点,客户接触历史信息采集渠道偏好推送,渠道协同的关键
39、点1-客户接触历史数据,示例,客户接触历史数据是渠道协同的数据准备与重要前提。,渠道协同的关键点2渠道业务引导分流表,资料来源：中研博峰分析,渠道协同的关键点3频次管理,资料来源：中研博峰分析,不同类型的细分客户的频次管理列表,参考集团服务标准,频次管理是提升客户服务感知，避免过度营销的重要手段与保障。,渠道协同的关键点4渠道运营成本,本时间段内，本渠道的业务办理量。,业务办理量：,包含渠道日常维护、日常开发等所投入的成本；,渠道运营成本计算方法：,资料来源：中研博峰分析,注：建设成本折算：建设初期所需的硬件成本和软件开发成本/使用年限的折旧；,维护成本：,包扩运营过程中所需的宣传成本、营销成
40、本等；,营销成本：,本表中，除了“沟通100”、“特约代理点”、“10086”有核算数据外，其他渠道成本数据均为示例,渠道协同是以效益为中心，选择适合的渠道，推荐适合的业务，给适合的人，因此，渠道运营成本是渠道协同的重要指标和参考因素。,单位业务成本（建设成本折旧维护成本营销成本）/业务办理量,渠道“协、同”在广州公司试点案例,通过对各渠道触点信息的收集和共享，实现管理部门对服营厅有效的控制和决策；通过对客户动线及触点的有效管理，实现与客户的全方位信息化互动，增加业务体验与销售机会；通过对客户轨迹的全程跟踪和记录，应用信息化手段触发“体验”、邀请“互动”，分析和挖掘客户需求，提供针对不同客户类
41、型（群）的个性化“主动营销”以满足需求。,OCRM系统利用各触点触发实现个性化主动营销,IMS系统打通各渠道通路实现各触点信息共享,资源管理系统根据OCRM和IMS信息及时准确满足需求,为了促进服营厅的“四流三率”，实现服营厅“三效”提升。广州公司10月底已经建成了信息化管理系统（IMS),有效地实现了渠道触点信息的收集与共享：,应用案例1IMS,客户于各触点互动轨迹的全程记录,根据客户轨迹（查询、体验、自助、预受理等）进行针对性个性化行为及需求分析，补充完善CRM数据库，更有利于主动营销前台各渠道可根据客户轨迹跟踪处理，高效满足客户需求或有效进行二次推广,OCRM与IMS的完美结合OCRM全
42、程记录客户各触点互动轨迹，IMS实现各渠道实时共享，为主动营销奠定坚实基础。,应用案例2 PDA(触点信息互动),客户与服营人员互动,客户搜索,个人事务,现场信息,139xxxxx138xxxxx135xxxxx,现场总人数 12人,VIP/预约 V135号,今日重点任务:购机（5）一卡多号（10）今日资源及信息公告,综合业务 Z023号,排队号,手机号,当前操作员:022青青,GO,手机号/排队号,模拟PDA操作界面（基本实现）,移动前台PDA预受理业务,应用案例3 信息共享,资料来源：中研博峰分析,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一
43、体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,渠道一体化运营对IT系统支撑提出了全面要求,对IT支撑平台要求,动态、全面、准确、及时收集客户接触数据、客户消费行为数据及业务数据，构建统一视图,数据收集、统一视图构建,客户统一视图共享于各渠道系统界面,统一视图共享,一体化运营平台基于客户统一视图实现渠道的智能化调用、渠道协同与渠道的引导与分流,智能化调用、引导、分流,渠道实时监控,对客户业务办理过程进行实时监控记录对渠道运营情况进行实时跟踪与评估,现有渠道体系的功能,缺乏对客户接触管理缺失客户触点轨迹记录各渠道系统对信息的记录字
44、段与格式不统一，不便于统计分析；缺乏信息共享机制共享信息以文件形式发送到各渠道系统，各渠道信息不能互动共享；实物销售功能欠缺缺乏完整的订单的全过程的监控和处理；渠道系统协同处理能力不足缺乏协同处理功能，渠道间没建立联动机制缺乏对渠道进行实时监控，不能实现自动引导分流。,现有系统功能缺失,渠道系统,BOSS系统,BI/经分系统,统一信息,服务厅,10086,网上营业厅,短信营业厅,指定专营店,特约代理点,WAP营业厅,自助终端,客户经理,营销与服务,业务开发与运营,资源与系统管理,合作伙伴关系,营销管理,客户服务,渠道管理,客户管理,融合计费,帐务,订单管理,产品管理,卡号管理,定制终端管理,套
45、卡管理,其他实物管理,综合结算,合作伙伴管理,ETL,经验交流平台,营销管理平台,数据集市,固定报表,营销管理,触点信息管理,信息统一共享,KPI,即席查询,多维分析,数据挖掘,清洗、转换、加载,网管系统,BI/经分系统监控,BOSS分系统监控,渠道系统监控,引导分流,客户个人信息,客户通话信息,接触历史信息,客户业务状态,协同处理,一体化运营需要增加的功能模块(1/3),客户统一视图格式,客户个人信息视图,通话信息视图,接触历史信息视图,业务状态信息视图,客户姓名性别出生年月身份证号码联系电话家庭住址教育程度职业行业收入水平兴趣爱好家庭规模,产品线呼叫发生地主被叫类型网内外呼叫类型呼叫通话类
46、型通话时长计费时长通话次数基本通话费收入漫游费收入普通长途费收入,客户号码登陆方式操作类型操作结果业务名称业务量业务操作时间接触的渠道类型接触频次,客户号码业务品牌在用业务类型月租类型信用额度缴费情况目前积分积分兑换情况消费层次,一体化运营需要增加的功能模块(2/3),电子商务中心EC,一体化运营需要增加的功能模块(3/3),渠道一体化运营IT支撑平台系统架构,BOSS,客户,BOSS,智能网,各数据业务系统,DSMP,其他系统,服务厅,10086,网上营业厅,短信营业厅,指定专营店,特约代理点,WAP营业厅,自助终端,客户经理,网管系统,采集,清洗/转换/加载,统一视图,数据源,BI系统,B
47、OSS系统,渠道界面,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,一体化运营要求建立矩阵式的运作管理组织架构,渠道运作与渠道管理分别归口各渠道依然保持独立的专业化运作；服务、营销等职能将由跨渠道团队统一协调管理；不同渠道在分别注重各自渠道建设的同时，前后台服务可以得到公司层面的支持。,实体渠道,电子渠道,自营厅,社会渠道,客户经理,其它,网络,热线,短信,其它,服务,营销,管理,系统,其它,评论,未来渠道一体化运营的发展目标是形成整合
48、的渠道运作平台，以及矩阵式的运作管理组织架构体系。,渠道一体化运营需要的岗位职能与工作流程,省公司层面的渠道一体化职能,渠道一体化运营管理职能小组,实体渠道管理岗,渠道质量管理岗,渠道资源整合岗,渠道业务管理岗,社会渠道管理岗,渠道系统规划建设岗,渠道系统维护管理岗,渠道系统需求管理岗,电子渠道管理岗,渠道运营分析岗,省公司,渠道建设,渠道运营,渠道规划,基于以上目标，中国移动应建立渠道一体化运营管理职能小组的组织体系来保障渠道一体化运营的有效开展。,渠道推广岗,渠道需求管理岗,渠道系统优化管理岗,注：红色代表缺失岗位职能,渠道运营,渠道建设管理,实体渠道建设管理岗,电子渠道营销管理岗,渠道资
49、源整合岗,社会渠道管理岗,服务质量管理岗,实体渠道运营岗,地市公司,市公司层面的渠道一体化职能,渠道一体化运营管理职能小组,注：1、以上的组织架构是基于BOSS支撑系统及电子渠道系统全省集中建设、集中运营而设置的；2、直辖市的组织架构的建设将市公司的岗位纳入省公司相对应的岗位。,1、渠道一体化运营需求管理流程,渠道质量管理岗,渠道运营分析岗,渠道系统需求管理岗,渠道资源整合岗,省市公司营销岗,2、渠道推广管理流程,调整营销案,否,是,否,是,1、渠道部门提交渠道推广案2、省市公司对渠道推广方案的可行性进行审核3、渠道资源整合岗根据审核的渠道推广案进行资源准备4、渠道系统需求管理岗进行推广案的测
50、试与上线5、渠道运营分析岗对渠道推广案推广效果状况进行跟踪监控6、渠道质量管理岗对推广案效果进行分析评估,渠道一体化运营职能小组岗编设计与职责 省公司,渠道一体化运营职能小组岗编设计与职责 地市公司,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,多渠道运营,渠道管理体系演进的三个阶段,初级阶段20002006,渠道管理体系的演进,一个体系：建立以实体渠道、社会渠道为主体、以10086为中心、网站、短信等电子渠道为基础的渠道体系；两种基本
