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1、,明确定位,系统规划,深度经营,创建卓越实现电子渠道的又好又快发展 亚信电子商务交流材料,中研博峰咨询有限公司二零零八年五月,声明,中研博峰的知识成果体现为两种形式，即咨询报告和中研博峰历次的讲演陈述本交流材料中的分析模型、研究成果均视为中研博峰的知识产权，未经中研博峰授权许可，严禁任何除中研博峰及客户以外的第三方使用,中研博峰是一家专注于TMT产业的管理咨询公司，一直致力于为TMT产业客户提供战略及管理咨询服务，帮助中国市场中的商业组织建立长期的竞争优势北京办公室地址：中国北京市东城区东中街9号东环广场A座写字楼9层 电话：86 10 6418 1688 传真：86 10 6418 1686
2、上海办公室地址：中国 上海市南京西路819号中创大厦1306 电话：86 21 62156633传真：86 21 62155958广州办公室地址：中国 广东省广州市天河区体育西路123号新创举大厦15D室 电话：86 20 38219026传真：86 20 38219026-8006,目录,中研博峰简介中研博峰对项目的理解中研博峰相关项目经验,中研博峰简介,中研博峰是由中国研究公司及北京博峰营销顾问有限公司合并而成，已有十五年为大型IT及电信客户提供咨询服务的成功经验，其成长历程由众多专业服务领域的“第一”组成,1992年成立的中国研究公司是中国市场第一家提供IT市场研究服务的专业公司第一次推
3、出中国IT市场年度分析报告,北京博峰公司成立并与MOTOROLA大学合作开始培训业务,是中国第一家国内的专业培训服务公司为苹果电脑、北方电信设计并实施培训；为MOTOROLA等公司开发培训体系和实施培训,提出整合咨询服务，服务的范围包括战略咨询、策略咨询、管理咨询、市场研究咨询及专业培训服务,1994年开始为电信行业客户提供服务是DATAQUEST中国独家业务代理,为多个IT及电信跨国公司提供市场研究服务国际化,为国内大型企业集团提供策略咨询服务为众多客户提供培训咨询及实施服务,2000年，中研与博峰公司合并为中研博峰咨询有限公司服务的范围包括咨询、市场研究及培训服务,1992,2000,20
4、03,1997,1994,2004,以客户为导向划分团队，为电信运营商价值链提供完整服务，为跨国公司提供差异化服务知识管理体系支撑客户管理和项目管理，对外开展支持营销模式,正式成立广州办事处，面向华南、闽粤等地区开展业务咨询及专业培训服务,2006,中研博峰作为中国本土最有实力的管理咨询公司之一，专注于TMT（电信、传媒、科技）领域的整合咨询服务是其核心竞争力所在,强大的咨询实力组建于1992年，是中国本土成立最早的的战略、策略与管理咨询公司之一主要成员均具有在电信行业、管理咨询行业的丰富经验庞大的知识管理系统为遍布全国的咨询项目组提供支持长年的行业跟踪及主要客户持续服务沉淀生成行业信息化应用
5、知识库,卓越的咨询团队在国内拥有80余人的专业全职咨询及市场研究队伍80%来自于国内外知名学府的MBA、硕士和博士在国内拥有广泛的行业专业资源和国际上的咨询合作伙伴,丰富的咨询经验拥有近百个大型咨询项目积累和国内大型电信企业客户按照电信运营企业的职能构成进行专家团队划分（战略、渠道、服务、流程、经营分析。）得到了客户的持续信赖与长期合作的机会,的目标：持续提升客户的核心竞争力,中研博峰整合咨询围绕着建立运营商核心竞争能力建设的咨询,中研博峰的整合咨询服务能力赢得了众多一流企业的认可中国区域客户群,中研博峰的整合咨询服务能力赢得了众多一流企业的认可海外运营商,优质的全球数据资源使中研博峰能够更有
6、效地帮助中国移动洞察未来,TMF,电信管理论坛(TeleManagement Forum)是一个为ICT产业运营和管理提供策略建议和实施方案的全球性组织，是专注于通信行业运营支撑系统（Operations Support Systems）和业务支撑系统（Business Support System）的全球性非赢利性社团联盟。TMF成立于1988年，已经为ICT产业贡献了将近20年。其领先的信息资源、知识和技术方案被业界广泛认同，是一个权威的行业组织。它为会员提供了一个协同工作的环境，在这个环境里成员可以探讨电信服务提供商最重要的业务和技术需求，同时他也为会员提供了一个跟踪行业信息和潜在解决方
7、案的在线知识库,目录,中研博峰简介中研博峰对项目的理解中研博峰相关项目经验,中国移动的战略转型与发展需要电子渠道发挥骨干性的支撑作用,王建宙“我们需要的是互联网疯子，他必须是那种整天想着互联网，心思都放在互联网上面，整个思维都是互联网”“手机是人的耳朵和嘴巴，手机成了人的必须，要实现任何人任何时间任何地点的沟通，就必须实现手机化”何宁“环境快速变化，给我们的传统经营方式带来了巨大的冲击，同时，变化同样也给企业带来了新的发展空间。这就需要我们充分发挥我们的聪明才智，敏锐捕捉各类信息，及时做出调整，快速适应经营形势的发展变化”,互联网对于运营商的战略价值也逐渐凸显出来,互联网已经成为人们工作、生活
8、及娱乐重要载体之一,基于互联网的各类应用前景广阔，包括在线购物、游戏、影音等各类应用模式发展迅猛,便利性、及时性的要求，也是网站突破的现实选择,电子商务用户数量趋于稳定，电信产品的网上消费也正逐渐为越来越多的用户所接受,中国互联网用户平均每周上网小时数,数据来源:中国互联网络信息中心(CNNIC),2006年6月，网民平均每周上网为16.5小时，与去年同期相比增加2.5小时，达到了新的历史高度甚至已经超过了世界上许多互联网发达国家和地区的网民平均上网时长。由此可见，人们对互联网的使用越来越频繁，互联网对人们生活的影响力也逐步显现。,数据来源:中研博峰,数据来源:艾瑞市场,数据来源:中研博身,新
9、媒体的本质特征使得人、信息的交互带来革命性提升，必然会形成全新的蓝海空间,M：媒体,T：电信,T：科技,分众化,互动化,社区化,协同化,分众传播,博客传播,SNS传播,虚拟社区传播,图片传播,视频传播,搜索传播,游戏传播,娱乐传播,oogle的股票价格变动,2004年8月，Google首次公开募股(IPO)的发行价为每股85美元,2005年6月27日消息，Google股价突破300美元大关，距离该公司上市不到一年时间，成为全球最高价值媒体公司,2007年6月11日，达到了515美元,2007年6月11日，中国移动每股价格9.26美元（NYSE）,VS,新媒体的本质特征在于实现人与人、人与信息、
10、信息与信息的最佳匹配，TMT产业创新的商业空间来源于对新媒体本质的把握与体系的建设,电信产业、互联网产业和新媒体产业的快速发展需要电子渠道的不断创新引领,电子渠道未来演进,媒体门户：综合信息媒体娱乐媒体搜索媒体。,交易中心：B2B、B2C、C2C、B2B2C。,数字内容分发渠道自有业务自有内容合作业务合作内容。,渠道价值,时间序列,以系统保障和人工服务满足多数客户咨询请求,通过外呼逐步提高呼叫中心的营销服务能力,以营销信息系统为依托，建立无缝营销平台,被动服务,主动营销,无缝营销,呼叫中心,宣传和查询导向建立客户认知和业务兴趣,发展和引导客户网上业务查询、办理的习惯,以网络体验中心引导客户进行
11、网上消费,服务窗口,营销平台,交易平台,互联网站,咨询、告知等基础服务功能开展,准确嵌入客户体验与生命周期流程之中,基于精准分析基础上的无线营销，创新模式,主动服务,闭环服务,无线营销,短信彩信,电子渠道本身所具备的关键属性也决定了将逐步成为电信运营的核心渠道,产品生命周期越来越短，需要快速形成规模的能力,企业精细化运营，需要运营成本更节约,庞大的客户群体，需要更精准的服务营销能力,更频繁的客户接触，需要高满意的接触质量,电子渠道响应速度快,接触面较其他渠道广,最节约成本的渠道,拥有精确服务营销能力,世界一流电信运营商也都通过电子渠道提升运营效率英国电信互联网门户建设成为其初步成功转型的重要支
12、撑，实现融合和价值链整合,BT报价,BT物流配送,BT产品与业务,融合与移动业务,其他行业企业也涌现很多成功案例招商银行通过网上渠道有效“突出重围”，成功打造出自身的核心竞争力,当初面临的经营困境：营业网点少市场基础薄弱客户群少交易额低知名度低突围措施：把握时机，独辟蹊径，走互联网之路。招商银行是中国第一家提供互联网网上支付服务的商业银行（1997年）稳扎稳打，打造完善产业链。目前招商银行的“一网通”已形成了网上企业银行、网上个人银行、网上商城、网上房城、网上证券、网上外汇和网上支付等完善的网上金融服务体系推出“五全保险保障”风险管理A.大保 密码/签名随心选择 B.二保 消费短信提醒 C.三
13、保 24小时异常侦测 D.四保 消费明细email告知 E.五保 失卡万全保障 效果明显：截止2005年8月，招商银行网上银行已拥有近1000万名网上银行客户和1000余家网上合作商户,结论：从上图可知，2005年招商银行的网上交易金额占比高达38%，远远高于其它银行的相应占比。这说明，相对于其它银行，招商银行的网上渠道承载更为重要的职能,183,招商银行通过网上渠道有效“突出重围”，成功打造出自身的核心竞争力,竞争对手也在电子渠道的方面初见成效中国电信通过“互联星空”及“商务领航”等互联网门户的支撑其战略转型,以中国电信“互联星空”发展为例一期投资5000万，参与合作的SP近400家，200
14、5年初互联星空用户数已达500多万，周交易额1000万以上,数据来源:诺盛,2006年目标：互联星空门户达到8000万PV/日，成为国内排名前8名，发展2500万星空极速客户端用户2008年目标：成为中国最大的数字娱乐和多媒体通信的平台，建立全球华人最具价值的生活信息和商务信息的资源库2010年目标：成为中国最大的数字生活社区，实现仿真的虚拟生活环境,中国移动的持续性基础建设逐步夯实了电子渠道的能力基础,梳理自助渠道管理流程 梳理电子渠道服务业务安全管理规范,理顺管理体制,整合优化服务界面,提升服务营销能力,增强系统支撑能力,宣传推广电子渠道,8项承诺 网站改版 奥运电子渠道 短信代码1008
15、6整合1861、1862 神G详单,WAP渠道掌上营业厅建设 网上实时人工服务 营业厅业务分流项目 电子支付 EMAIL帐单,IVR异步处理功能实现 网站四期扩容,电子渠道整体宣传推广 电子渠道特色活动,1-6月电子渠道业务量平均业务量528.9万笔，营业厅平均业务量306.4万笔，电子渠道业务占比63.3%，较06年均值提高9.2个百分点。07年电子业务占比整体呈上升趋势，其中5月份电子渠道业务占比为68.06%，达到上半年峰值。按照集团公司新指标的统计口径计算，1-6月电子渠道业务量平均业务量322.7万笔，营业厅平均业务量173万笔，电子渠道业务占比65.1%。电子渠道业务办理成功率基本
16、保持在95%左右。,但当前对于中国移动来说，电子渠道对于企业的战略性价值远未发挥,当前电子渠道存在的主要问题：电子渠道的服务办理量高，但业务办理量低信息孤岛现象严重，缺乏统一的支撑体系电子渠道使用的客户化程度低电子渠道的运营管理流程、制度亟待完善电子渠道发展不均衡,企业的期望和要求：要推进电子渠道功能的整合优化电子渠道是公司未来发展的主渠道,VS,电子渠道的发展如何有效接应企业转型战略？如何在新媒体发展中体现价值？,为了更进一步提升电子渠道运营能力，打造电子商务平台，满足客户需求和提升客户价值，中国移动需要把握以下几方面的关键环节,关键环节一：在研究国内外运营商电子渠道转型和发展经验的基础上，
17、探寻可以借鉴的发展关键路径关键环节二：明确中国移动电子渠道发展战略定位，实现由简单通道式承载走向更加富有弹性的适配式承载过渡关键环节三：根据中国移动电子渠道20082010年发展规划和目标，结合中国移动发展现状，设计实施路牌，并制定2008年关键实施举措关键环节四：构建电子渠道服务和营销体系的整体构架和运营模式，确保电子渠道战略目标的实现关键环节五：确定中国移动电子商务建设方案，有效指导电子商务资源管理和长期发展,关键环节一：在研究国内外运营商电子渠道转型和发展经验的基础上，探寻可以借鉴的发展关键路径,网上渠道现状,建设模块一,网上门户：优化模块一二、建设模块三,优化模块一、建设模块二,循序渐
18、进模式,一步到位模式,建设阶段,渠道层级,关键环节二：明确中国移动电子渠道发展战略定位（以网站营业厅为例）,移动客户中的具有较高学习能力和开发价值的网民群体,客户定位,基本涵盖常用所有业务范围重点突出新颖的自助服务，深度体验的新业务,业务定位,增强营销和传播功能突出自助服务积极发展新业务营销,功能定位,为客户搭建一个覆盖全国的完整体验平台、支付平台及物流平台为中国移动搭建一个统一的业务及服务的上线、销售、办理、销售及宣传的互联网管理平台及物流、支付流、信息流的管理平台,平台定位,实现由简单通道式承载走向更加富有弹性的适配式承载过渡,电子渠道将通过对于客户、业务（服务）、渠道信息的汇聚，发挥对服
19、务营销、产品开发的引领性作用,短信/彩信交互,九大渠道界面,四大类信息,十八大触点,汇聚牵引,服务营销,产品开发,系统支撑,业务推荐信息,渠道接触历史信息,渠道偏好信息,客户业务状态信息,中国移动通过创新的电子渠道定位引领，指导未来的建设与经营,Core Channel业务宣传、体验及办理占比保持领先客户体验及行为管理的主界面支撑并推动战略转型,电子渠道的发展定位,1,2,3,4,New Media platform电子渠道的媒体化建设全面梳理、优化终端、渠道、内容、资源各能力单元，适应未来发展要求,Services Adaptors与客户、业务（服务）的平滑匹配更加灵活、智能化的建设与运营,
20、Information Aggregator客户行为信息收集与管理客户行为信息的应用,关键环节三：构建电子渠道服务和营销体系的整体构架和运营模式，确保电子渠道战略目标的实现,一体运营的体系建设,模式创新的能力提升,行为管理的信息汇聚,业务（服务）智能适配驱动器 新媒体平台 客户行为信息汇聚中心,中国移动转型发展的核心渠道,常态化、精细化、创新化的长效运营机制,客户洞察能力,终端把控能力,渠道协同能力,内容管理能力,运营维护能力,资源保障能力,关键环节四：根据中国移动电子渠道20082010年发展规划和目标，结合中国移动发展现状，设计实施路牌，并制定2008年关键实施举措,一个核心理念：深度经营
21、，创造价值，支撑转型三个定位：智能适配驱动器 新媒体平台 客户行为信息汇聚中心三大支柱：一体运营的体系建设模式创新的能力提升行为管理的信息汇聚六大能力：客户洞察能力终端把控能力渠道协同能力内容管理能力运营维护能力资源保障能力,举措一：客户群、业务（服务）、渠道适配的一体系统试点举措二：客户、业务（服务）、渠道的匹配视图开发举措三：电子渠道的功能定位与评估体系开发举措四：以B2C建设为切入，夯实各项能力基础举措五：整合电子渠道、积分及特约商户资源，形成闭环联动体系举措六：开展创新性的电子渠道推广举措七：加快电子渠道信息系统规划与建设,关键环节五：确定中国移动电子商务的建设方案，有效指导网站的建设
22、实施和长期发展,建立诊断和评估构架，分析中国移动电子商务存在的问题,从客户需求和期望出发，借鉴行业最佳实践，进行差距分析，寻找关键能力提升方向,明确中国移动电子商务网站的发展战略定位，并进行发展规划和目标设计,从运营效能提升和集约化管理的角度出发，构建电子商务管理体系运营的评估模型,对试运行情况进行跟踪，对关键时点进行“拍照”，结合评估模型，进行考核，持续优化改进“电子商务管理体系”,Step1,Step2,Step3,Step4,Step5,Step1:：通过中国移动现有相关支撑流程各个环节的梳理与深入分析，将同质的业务要素进行聚类分析，归并融合在电子商务管理体系中，实现资源管理的集约化,支
23、撑流程与相关环节,电子商务管理体系,根据电子商务平台与资源支撑系统的功能模块剖析与分析，根据聚类合并的原则，初步构建模块架构,电子商务平台,资源支撑系统,物资管理,业务管理,渠道适配管理,CRM管理,资金管理,报表管理,资源支撑系统,物资管理,业务管理,物流配送管理,CRM管理,资金管理,报表管理,信息管理,信息管理,订单管理,商店/窗口设置管理,收银支付管理,SAMPLE,依托系统建设与流程开发与优化，实现物流、业务流、信息流和资金流整合、应用与推广，最终实现集约、统一、高效的资源支撑与业务运营模式,SAMPLE,Step2：深入了解电子商务标杆企业和竞争对手的运营模式以及相应电子商务管理体
24、系，分析他们的电子商务运营模式与特征,B2C:购物服务公司商业模式S：独特的品牌价值 H：创造盈利能力 L：倚重个性化购物 EddieB：整合跨渠道信息 CheapT：价格比较拉住顾客,号百：后向资源整合商业模式以转型战略和品牌经营为根本以丰富前向客户信息为动力 以整合后向资源为支撑,alibaba：网上交易市场商业模式多端B2B企业电子商务开放性、标准化统一规范的商业规则交易中间人、企业交易的开管者提供整合服务与夹着,Step3：结合中国移动的应用环境，建立中国移动“电子商务管理体系”的建设目标,电子商务管理体系建设目标,SAMPLE,功能定位电子商务平台功能资源支撑体系功能综合体系功能,体
25、系流程渠道适配流程业务提供流程事务相应流程运营管理流程,资源管理实体物资管理产品业务管理账单财务管理,业务承载客户需求业务特征抽取渠道业务承载适配表,能力适配渠道终端资源能力业务提供能力客户服务能力后台管理能力,关系管理客户关系管理合作伙伴管理价值链管理,根据体系建设目标，制定合理发展规划和实施计划,2008年 2009年 2010年,时间,价值提升,观念传播，功能强化局部整合,模式创新，品牌建设全面转型,54321,能力提升曲线,54321,整合优化XXXXXXXXX,试点运营XXXXXXXXX,应用推广XXXXXXXXX,统一渠道，体系贯彻系统整合,Step4：从运营效能提升和集约化管理的
26、角度出发，构建电子商务管理体系运营的评估模型,建立体系框架,树立原则,确立目标,确定指标,过滤指标,梳理指标,确定指标值,确定指标权重,收集经验值,开发设计,确定指标,确定指标值,建立电子商务管理体系运营评估模型的逻辑框架,参考目前国际流程的电子商务评价模型，拟定电子商务管理体系运营的价值评估模型,信息技术成熟度 系统功能整合能力 信息交换与处理技术业务过程 业务开发过程 业务适配过程 业务提供过程关系管理 客户关系管理 合作伙伴关系管理 供应链关系管理内部运营 内部运营效益 内部运营质量经营贡献 经营效率贡献 经营质量贡献 经营指标贡献,电子渠道管理体系运营价值评估,参考目前国际流程的电子商
27、务评价模型，拟定电子商务管理体系运营的价值评估模型,专家访谈法通过对专家访谈，综合各方的意见和建议，建立不同的评估指标体系德尔菲法即背对背打分法，建立不同的评估指标体系焦点小组法通过对业务研发人员，业务管理人员等召开座谈会的形式，建立不同的评估指标体系,经验值法根据以往的同类业务相关经营数据和信息设立 指标下达法根据集团公司的战略发展目标，作为相关指标的制订基础 数据拟合法提取前几个时间段的相关数据进行数据分析和拟合，确定出目标值 竞争分析法以竞争对手的相关目标值为基础，建立竞争优势目标值,评估指标值的测算,指标与权重选择,参考目前国际流程的电子商务评价模型，拟定电子商务管理体系运营的价值评估
28、模型,通过设立评估维度和评估指标建立模型,通过类似产品的历史数据进行模型测试,根据模型测试的结果进行模型的优化，使模型更适于对产品的评估,Step5：对试运行情况进行跟踪，对关键时点进行“拍照”，结合评估模型，进行考核，持续优化改进“电子商务管理体系”,建设规划,实施策略,体系试运行,过程跟踪评估,试点总结评估诊断评估,试点经验模式总结与推广,反馈,时点运营状态记录（拍照）,以上的各项工作都需要流程落地、IT保障，同样需要专业化的规划、建设与调优（1/3）,业务流程实施,实施组织结构的变更,对流程改进和优化的实施监控,优化业务流程,丰富和完善业务流程核心知识,改进/引入信息化系统,业务流程运行
29、的绩效监控,业务流程优化,分析当前变更管理的现状,定义企业特定的变更管理概念,变更计划,实施变更,变更后状态的稳定,由流程到组织的变化,由流程到具体的应用系统,监控优化,以上的各项工作都需要流程落地、IT保障，同样需要专业化的规划、建设与调优（2/3）,流程培训,流程设计内容确定后，对中国移动资源管理中心相关人员进行流程设计培训，明确流程内容，掌握各流程角色在流程步骤中的职责、规则及参照工具、表单。,流程讨论答疑,在相关人员充分阅读学习流程手册基础上，组织流程讨论答疑会，针对流程细节进行研讨。,流程体验,流程落地失败的一个重要的原因往往在于“流程的设计人员不参与流程的执行”。因此，本项目选用此
30、方法由咨询公司、平台开发商、中国移动相关领导进行典型流程的角色扮演体验，以切身感受寻找流程的改进点。,IT实施监理,在流程设计完成基础上，以需求规范的形式指导IT系统开发。同时在开发过程中，不断以流程手册为依据，确保系统的功能实现、视图展现、数据流转围绕流程手册进行。,以上的各项工作都需要流程落地、IT保障，同样需要专业化的规划、建设与调优（3/3）,传统的流程编制软件,中研博峰采用的流程管理软件ARIS,基于文件设计，缺乏共享，导致大量的重复性低价值的绘制工作需要流程绘制者控制流程的逻辑关系缺乏与其他外部系统的兼容,基于数据库设计，模型或对象完全共享，最大限度的减少重复绘制工作具有层次结构的
31、逻辑模型，可多维度的逻辑校验，例如流程完整性检验、合规检验强大的接口功能，可直接生成WORD、EXCEL、PDF、WEB格式文件,中研博峰作为中国移动的长期合作伙伴，愿为中国移动提升电子渠道营销服务能力做出贡献,本次项目对咨询公司的能力要求,对电子渠道管理运营体系流程的熟悉，及相关实施辅导类项目的实施经验了解电子渠道客户需求的探寻途径，并建立相关模型熟悉移动电子渠道运营过程，对运营中的关键环节有深入的研究熟悉电子商务网站运作，并具有评估优化的实施经验具备电子渠道运营效率评估体系运作经验，能够制定可行可量化的指标体系,中研博峰的专业化能力与经验,有集团公司和多个省公司关于电子渠道提升的项目经验，
32、建立了成熟的工具与方法对制约电子渠道发展的问题有完整、深刻的理解了解中国移动的运作模式，对本次项目的内在关联有清醒的认知对规划、策略、方案实施的落地风险有充分的准备良好执行能力的团队现场实施,共同努力，推动中国移动电子渠道营销和服务的快速发展！,目录,中研博峰简介中研博峰对项目的理解中研博峰相关项目经验,中研博峰长期与中国移动合作，对中国移动所面临的普遍性问题具有深入的理解,部分项目:广东移动一体化运营一期广东移动一体化运营二期广东移动一体化运营三期广州移动渠道一体化试点研究深圳移动渠道一体化试点研究广州移动电子渠道体验规划项目黑龙江移动门户设计项目中国移动数据业务深度运营规划及实施辅导项目中
33、国移动新业务发展策略咨询项目创建中国移动“一站式服务”竞争优势咨询项目创建中国移动渠道优势咨询项目华北某省公司网络运营发展战略咨询项目中国移动新业务流程开发咨询项目中国移动营销渠道模式规划咨询项目中国移动彩旋营销计划咨询项目中国移动新业务评估指标体系咨询项目移动通信客户服务链与合作模式研究咨询项目中国移动网络运营战略及体系优化咨询项目中国移动业务管理体系设计咨询项目中国移动集团客户管理体系设计咨询项目中国移动业务需求调研及业务策略开发咨询项目中国移动定制终端十三省执行监测及商务模式优化项目西部某省移动客户业务需求研究及竞争策略开发中国移动定制终端商用管理规范咨询项目中国移动语音杂志业务需求调研
34、及策略开发咨询项目东北某省移动自有营业厅管理提升咨询项目,华南某省电子渠道运营优化项目（互联星空）华南某省移动服务能力提升及流程穿越咨询项目华南某省移动流媒体类业务调研及策略开发咨询项目华南某省移动个人即时通信业务策划与业务运营咨询项目移动管理学院渠道课程开发东北某省移动新业务规划及策略开发咨询项目东北某省移动整合营销咨询项目华南某省移动公司投诉管理咨询项目东北某省移动新业务深度运营咨询项目移动管理新业务价值链课程开发移动管理新业务试商用课程开发移动集团行业定制终端策略研究移动集团定制终端社会渠道策略研究某直辖市移动公司整合营销咨询项目中国移动集团公司DM试点项目某直辖市移动企业热点短信市场研
35、究项目某直辖市移动渠道规划项目移动集团产品立体化评估体系项目华南某省移动渠道管理掌控力模型开发咨询项目华东某省移动新业务发展规划咨询项目。,本次项目会用到的管理模型与方法,客户洞察运用的方法模型,客户统计特征细分客户价值特征细分客户生命周期细分客户利益特征细分客户使用特征细分真理瞬间分析方法客户满意度双因素理论,诊断运用的方法模型,舞台分析模型差距分析模型BALDRIGE分析模型体验营销分析模型标杆研究分析方法情境分析方法,规划运用的方法模型,PDCA分析模型三阶段分析模型BCG矩阵分析方法VRIO分析方法价值链分析方法鱼骨图分析方法体验突破方法,典型案例一：广东移动运营体系一体化项目（1、2
36、、3期）,一期规划成果示例：通过CRM客户需求分析，掌握渠道与客户的匹配关系，渠道和业务的匹配关系,客户与渠道匹配,渠道与业务匹配,渠道、客户和业务匹配,1:10086呼入2:10086呼出3:12580呼入4:Web5:SMS6:MMS7:WAP8:沟通1009:10086IVR10:12580IVR,描述各类客户群体在各个消费行为周期的渠道偏好全景视图，是客户渠道偏好的完整的数据库,描述各类业务在各个客户消费行为周期的渠道选择全景视图，是业务渠道选择的完整的数据库,描述各类业务、客户在各个消费行为周期的渠道偏好全景视图，是渠道偏好的完整的数据库,二期试点成果示例：渠道整合，压力分流，应用触
37、发式主动式营销,业务认识和获取：分别根据客户的渠道喜好，在目标客户因各类原因接触短信服务厅、网站时，主动触发相应内容的彩信推荐；对彩信设置出错客户主动宣传彩信的设置方法；业务查询：提供彩信优惠信息的短信查询。,进行渠道协同试点：,330万目标客户的渠道分流,触发式营销200万,触发式营销30万,网站服务厅,主动营销100万,目标客户接触网站服务厅，主动触发业务推荐信息。对目标客户进行基于客户内容喜好的群发彩信宣传；,目标客户接触短信服务厅，主动触发业务推荐信息。对目标客户进行基于客户内容喜好的群发彩信宣传；,通过IMEI系统，对GPRS设置出错客户宣传设置方法,触发 参与 推荐参与率,39.9
38、万,0.99万,0.4万,0.13万,100万,7万,30%,2.5%,7%,围绕彩信客户的业务认识、业务获取、业务查询等消费过程，对彩信群发、短信服务厅、网站等渠道进行了优化设计，初步实现渠道的整合联动：,三期推广成果示例：推广优化评估,业务受理成本,电子渠道价值评估体系,成本分析,收益分析,销售成本,服务成本,销售收益,服务收益,产品成本,服务受理成本,产品成本,销售收入销售成本,服务价值评估,针对每个渠道的每项业务实现成本和收益跟踪；根据成本和收益分析，合理安排业务的渠道分布,分阶段、有系统的开展渠道分析和建设，打造渠道优势！,基础数据收集建立渠道信息收集共享平台,建立渠道价值分析模板成
39、本分析模板收益分析模板,渠道价值分析销售成本收益分析服务成本收益分析渠道协同分析,第一阶段 打基础,第二阶段 重点突破,第三阶段 全面展开,典型案例二：北京移动积分运营体系优化项目,积分计划是全球通客户专享的一种客户回馈方式，中国移动希望通过积分计划构筑差异化的品牌形象，形成品牌区隔，并通过加强积分计划对客户的吸引力来打造差异化的竞争优势，稳定客户，提升客户价值贡献目前已经制定积分规则、建立差异化的积分查询渠道和丰富的积分兑换活动但在积分兑换效率、积分后台支撑、积分奖品配送物流、积分服务短板等方面仍有提升空间,围绕积分服务价值体系各个环节，分析客户满意度影响因素，识别当前服务薄弱点针对服务薄弱
40、环节，提出针对性优化策略建议根据策略优化的要求，结合内部运营管理现状，对积分运营管理提出重点改进建议对积分运营相关的数据分析体系进行梳理，对关键层面建立数据分析模版,项目背景,项目成果,北京移动积分运营监控系统结构体系,积分服务体系运行信息体系的基本诊断,措施,问题,领导层和规划组获取过多的原始信息和过程性信息,积分服务各环节运营信息管理强于统计，弱于分析，难于提供针对性地管理决策信息,统计类报表、分析类报表没有明确界定，功能混淆,界定报表功能，对过程性统计信息进行整合，删除重复性信息和运行过程中的原始统计性信息,增加汇报型信息的分析含量，强化决策参考功能增加专项分析报告,执行专门的运行分析汇
41、报功能,影响,报表功能分类,报表的使用,报表信息特征,不同功能的报表或者数据没有清晰界定汇报和使用对象，导致报表信息重复严重,领导层和规划组缺乏来自支撑组的针对性信息，降低管理监控和决策效率,强化运行分析职能,报表信息整合,报表汇报分级分类,根据各类报表统计功能及汇报对象进行分类,优化基本思路：积分服务体系运营信息流视图,产品优化,积分服务执行,推广策略,用户消费行为研究,积分产品偏好分析,配送效率分析,投诉分析,支撑组整体运营分析,点播量,产品兑换率,投妥情况,采购量,外呼确认量,投诉量（率）投诉问题结构,库存量,整体监控与决策,决策支撑分析关键模块,关键分析点,源数据,网站调研,短信调研,
42、专项调研,信息系统数据,用户群体细分,用 户 研 究,运行分析,库存,投诉响应,配送管理,采购,产品上下线,产品运行分析,推广方案策划,宣传渠道分析,CrmBI各类业务平台,积分服务整体监控支撑信息及来源,整体监控与决策,部门经理,产品上线申请报告（不定期）,积分产品运行情况报告（月报）,宣传渠道分析报告（月报）,推广方案策划（不定期）,积分服务执行情况分析报告（月报）,关键帐务报告（月报）,产品上线监控,产品运行监控,推广督导,推广监控,支撑组整体监控,财务监控,规划组主管,规划组宣传推广岗,支撑组主管,支撑组采购管理岗,支撑组邮寄数据岗,支撑组帐务管理岗,用户细分渠道偏好宣传渠道效率评估,
43、采购情况库存情况配送情况投诉情况,点播量（率）兑换量（率）投妥量（率）投诉量（率）,采购预核算投递费用预核算,说明：,信息获取(分析报告),提交岗位,监控功能,分析依据,除决策审批类文件和帐务类信息外，所有以部门经理为阅读对象的运营信息均形成分析类报告（分析为主，附录关键的分析支撑数据）建议经理获取信息中，新增运营支撑组运行情况分析报告，由运营支撑组主管编制，基于本组各类统计数据，围绕运营支撑组四个核心职能环节运行情况作整体分析,新增分析报告,决策审批类报告,分析类报告,帐务类信息,OA公文,产品投递管理模块,典型案例三：广州移动电子渠道体验规划项目,TMT的交互融合催生了以新媒体为代表的全新
44、的商业空间和商业模式从电信行业自身的发展来看，面向新媒体运营是电信运营商摆脱话音低值化、比特低值化的重要选择在电信运营商的渠道体系中，电子渠道对于企业的新媒体战略具有最重要的战略支撑作用，电子渠道的发展如何有效接应企业转型战略？如何在新媒体发展中体现价值？基于中研博峰长期专注于TMT产业融合的研究积累，并结合各类电子渠道演进的趋势分析，我们提出了广州移动电子渠道“新媒体平台战略”的总体构想,挖掘电子渠道传播价值 搭建电子渠道传播体系框架设计电子渠道传播体系规划,项目背景,项目成果,概念定义一：电子渠道与类别,电子渠道：指移动公司与客户非面对面接触并提供服务和销售产品的自有渠道,电话营业厅：包括
45、公司所有服务或业务热线，目前以升位后的10086服务热线为主，包括人工台席、自助语音和外呼网上营业厅：指对地市公司网站、品牌网站、业务网站进行了有效整合，统一管理，统一认证的省公司门户网站（），包括EMAIL，以服务和营销作为主要职能，兼顾企业宣传短信营业厅：指移动公司通过短信向客户提供自有服务和产品的服务和营销渠道，以10086代码整合查询、办理、咨询等业务，同时包括通过短信群发进行的营销类、调查类、告知类、问候类业务掌上（WAP）营业厅：指通过GPRS或CSD方式登录的WAP门户网站（含WAPPUSH）USSD：USSD掌上服务厅是基于USSD技术开展的集业务查询、业务办理、信息查询等多项
46、业务的交互式综合服务平台自助终端指客户自助使用的服务设备，包括营业厅内的自助设备，放置在公共场所的自助设备，包括自助查询、打印、售卡机、交费设备、客户自助使用的联网计算机等,三大服务厅 十大接触渠道,如何满意和根据客户需求，为公司和客户创造价值。在提升客户满意的同时，提升运营效能。,十大客户接触方式,电子邮件,10086人工,网 站,IVR,短 信,彩 信,WAP,自助终端,空中充值,USSD,资料来源：省中心业务管理室08年务虚会材料,电子渠道传播优势进一步挖掘之一：传播形态E化性,数据来源：省公司虚拟价值评估项目、传媒研究公司,特征利用一：根据对传播特征的挖掘与研究，项目组对电子渠道的传播
47、功能进行了初步定位与说明（Excel表格）,片段摘录,网站的传播功能定位与说明,注：附件二,在构建传播价值评估模型之前，我们首先简要回顾一下传统传播效果评估的主要理论与方法传播效果整体评估与分阶段评估,整体评估一般分为四大类的指标（以下为举例）：,分阶段评估,整体评估,知晓率,知晓传播人数,一定范围内的总人数,1,信息接收率,受众收到的信息量,传播者发送信息量,2,信息传递率,传播信息量,传播时间,3,接收率,接收传播人数,知晓传播人数,4,评估模型应用之一：传播前媒体选择的媒介能力指标体系网站,此类指标需要经常性常态化统计，建议定期(暂定每三个月)进行指标数据的累积统计,以客户为导向的电子渠
48、道传播能力体系框架一级视图,传播理念体系,策略开发体系,流程保障体系,IT保障体系,组织保障体系,传播能力体系,客户洞察支撑体系,分三批逐步改进的电子渠道传播流程规划,典型案例四：黑龙江移动门户建设规划,在深度运营的大背景下，黑龙江移动面临门户无法有效支撑新业务销售和和服务在此背景下，中研博峰对黑龙江移动网站进行整体诊断，发现关键问题并提供解决方案,通过基于互联网门户的现状分析和诊断，对黑龙江移动的网上营业厅进行总体设计，提出网站营业厅的总体业务功能、运营管理框架，并对网上运营的流程和平台实现做了规划在规划的基础上进行建设任务的设计和整体运营体系的设计，包括运营流程和运营报表的设计,项目背景,
49、项目成果,成果示例：网上营业厅运营体系框架,经营报表体系,业务门户体系,业务持续调优,运营能力提升及系统支持,业务质量保障,建在网上的新业务营业厅,典型案例四：中国移动集团数据业务深度运营规划与支撑,数据深度运营过程中，常常出现重营销轻客户体验的问题，而且深度营销平台的出现，更多促进了数据业务营销，而且对数据业务本身的改进成效不明显因此，中国移动需要重新界定数据业务深度运营的定义，完善深度运营的功能和运营方法，并建立数据仓库，以此作为搭建深度运营平台的基础在此基础上，开展深度运营平台的建设和支撑工作，并辅导各省开展深度运营平台的典型应用,定义深度运营和深度平台的定义、功能和作用及意义制定深度平
50、台的发展规划和深度运营流程和方法开发深度运营平台的典型应用，并开发深度运营平台验收规范辅导各省公司开展深度运营平台的典型应用，并进行相关流程和IT支撑优化,项目背景,项目成果,典型案例五：南方某省电信公司互联星空深度运营项目,互联星空是中国电信全国统一的业务品牌，是中国电信向“综合信息服务提供商”转型的关键业务，也是中国电信在互联网领域取得突破发展的关键应用中国电信通过整合内部和社会优质资源，不断创新，取得了快速增长，实现了客户、中国电信和合作伙伴的多方共赢然而，随着业务的快速发展，互联星空面临诸多挑战与此同时，互联星空的价值定位、商业模式及业务运营急需清晰的梳理与规划中研博峰将基于电信增值业
