《房地产项目开发计划管理规则.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目开发计划管理规则.ppt（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2011年11月,项目开发计划工作汇报,引言,项目开发计划管理总则,项目开发阶段划分,土地拓展阶段,工程施工阶段,施工准备阶段,扩初设计阶段,方案设计阶段,项目启动阶段,营销阶段,后续阶段,产品交付阶段,前期阶段,中期阶段,后期阶段,提高运营质量,提升开发效率,二级计划,阶段性成果,关键节点计划,一级计划,项目开发计划体系架构,关键节点计划,一级计划,二级计划,集团统一定义、重点管控。共23项；由项目开发计划管理委员会审批确认、重点管控；其中7项由董事长审批确认、重点管控。（项目定位，产品定位及概念方案设计，方案设计，银行贷款审批通过，开工，开盘，内部交房）,是关键节点计划各节点工作的扩展和细
2、化；是对项目开发工作大纲性的安排和作业计划；原则由集团相关职能部门管理，条线分管领导审批通过。,一级计划按项目公司专业口的进一步分解 和执行落实计划；二级（专项）计划包括十一类，前期六类；由集团相关职能部门管理和审批通过。,各项计划的定义,各项计划的责任主体规定,（1）方案设计阶段前（含），未成立项目公司或项目公司关键人员（指项目负责人、财务、工程、销售和办公行政的关键人员）未到位的，关键节点计划和一二级计划的责任主体是集团业务管理部门，由集团业务管理部门负责计划的执行；成立项目公司且项目公司关键人员到位的，计划的责任主体是项目公司，由项目公司负责计划的执行。其中设计研发工作在方案设计阶段前（
3、含），责任主体统一规定为集团总师室。项目定位由集团销售企划部负责。（2）方案设计阶段后，关键节点计划和一二级计划的责任主体是项目公司，由项目公司负责计划的执行。,计划的标准化要求,（1）集团相关职能部门须针对所管理的关键节点计划内容，做好以下标准化工作：.制定各项关键节点计划内容的标准工期；.制定各项关键节点计划内容的审批流程和通过标准。（2）集团相关职能部门应针对各阶段性成果，做好以下标准化管理工作：.规定各阶段性成果的编制、审核、下发流程；.制定各阶段性成果的标准模版、标准工期，形成知识管理成果文件。（3）集团相关职能部门应针对“五证”取得，加强报批报建风险管控，规范相应制度流程。（4）集
4、团人力资源部应针对“构建项目团队”关键节点计划，做好以下标准化管理工作：.规定新项目取得时项目团队构建的流程；.区分不同面积、地域项目制定标准组织架构和人员配置。,项目开发计划体系架构,二级计划,二级（专项）计划包括十一类，其中前期二级（专项）计划包括六类,成本分析和投资测算计划,施工进度计划,二级计划,二级计划,设计计划,报批报建计划,资金计划,整体营销计划,竣工验收计划,工程、材料设备采购计划,产品交付计划,销售开盘计划,后评估计划,项目开发计划管理委员会职责,1、提出项目整体经营、开发目标和年度经营、开发目标，并据此审核项目整体经营、开发计划和年度经营、开发计划；,组织机构和管理职责,3
5、、督促实施计划标准化全覆盖工作；,5、对项目关键节点计划调整进行专项评估，一个项目发生多个关键节点计划滞后的情况，对项目负责人的管理能力进行评估。,2、负责审核项目开发计划的管理、监管和考核制度；,4、把控项目前期开发过程中的重要控制节点，对项目关键节点计划进行专题审核论证；,项目开发计划管理办公室职责,1、负责制定项目开发计划的管理、监管和总体考核规则；,组织机构和管理职责,3、牵头确定项目关键节点计划；,5、参与项目开发计划重要配合工作的协调。,2、牵头实施推进计划标准化全覆盖工作；,4、负责监管集团相关职能部门对项目开发各级计划的管理、监管和专项考核情况，并按项目开发计划管理专项考核办法
6、的规定实施奖惩；,负责对本业务条线的一二级计划进行管理1、根据本业务条线关键节点计划的内容，组织制定本业务条线各级计划的具体管理办法，以保障本业务条线关键节点计划顺利达成；2、根据本职能部门管理的关键节点计划，分解制定、下发本业务条线一、二级计划内容、计划模板和标准工期，督促项目公司执行；3、对项目公司编制上报的本业务条线一、二级计划内容进行指导、审核。,负责对本业务条线项目开发关键节点计划和一二级计划的内容进行监管和专项考核1、对项目关键节点计划和一二级计划中本业务条线负责管理的计划的执行情况进行监管；督促项目公司按规定编制上报项目计划周、月报，并在此基础上编制条线计划周、月报，报备集团运营
7、（经营）管理中心；2、对项目关键节点计划和一二级计划中本业务条线负责管理的计划的执行情况，制定本业务条线各级计划的专项考核办法，对项目公司进行专项考核。,负责本业务条线负责管理计划的标准化工作，形成本业务条线一套项目开发计划标准化文件1、规范计划管理工作程序中各项管理规定、实施细则、操作指引、业务流程、标准模板、标准表单；2、制定本业务条线管理计划的标准工期，并每年定期更新、培训宣导；3、形成本业务条线的阶段性成果文件，纳入集团知识管理体系。,组织机构和管理职责,集团相关职能部门职责,进行项目开发关键节点计划和一二级计划的编制、调整、审核、报备、执行和信息反馈；,组织机构和管理职责,项目公司职
8、责,根据集团相关职能部门的管理要求，编制项目计划周、月报上报集团相关职能部门；并重点通过会议的形式做好计划的追踪、落实和信息反馈；,将审批通过的关键节点计划和一二级计划分解落实到项目公司的年度工作任务书、月工作目标计划表和周工作目标计划表中，确保项目关键节点计划和一二级计划的顺利达成；,负责就项目当地特殊环境及特殊限定因素影响集团标准工期的情况积累经验，为集团今后制定当地的标准工期，并加强风险管控提供依据。,3,2,计划编制的总体要求,为确保项目开发各级计划编制的科学性、合理性，集团相关职能部门应针对本业务条线管理的计划，制定各项标准工期，并随着集团和项目公司的能力增强，每年调整一次，年年有进
9、步，提升房地产开发效率。,标准工期,原则上，关键节点计划和一二级计划应按照集团相关职能部门制定下发的标准工期编制相应的计划时间节点和周期，但项目所处的不同环境及不同限定因素导致不能按照标准工期的，项目公司应作情况说明。,项目公司应积累标准工期经验：1、就项目报批报建、拆迁安置等前期工作，针对当地项目建设报建程序进行调查，掌握当中的风险点、难点及相关干系部门及干系人，加强项目外部风险管理，提前做好项目报批报建风险预案；2、积累项目所在地的开发计划标准工期经验，上报集团相关职能部门，提供给职能部门每年定期更新计划标准工期的依据。,1,4,3,2,计划编制的总体要求,计划编制依据,集团决策层对项目开
10、发计划总体时间要求和工作进度,项目整体经营计划和年度经营计划明确的节点要求,集团相关职能部门制定的标准工期,项目所处的不同环境及不同限定因素,计划编制的要求,有计划的起、止时间,有计划周期（以标准工期为基础）,采用PROJECT软件进行编制,计划编制的总体要求,关键节点计划的编制、审核和下发,在项目获得土地开发权10天内，集团运营（经营）管理中心组织集团相关职能部门按标准工期编制前期节点计划；15天内经运营分管领导审核下发。产品定位及概念方案设计审批通过后10天内，集团运营（经营）管理中心编制关键节点计划；15天内经项目开发计划管理委员会审核下发。,方案设计完成审批通过后20天内，项目公司结合
11、实际情况对关键节点计划进行评估，如要调整则进行原因分析，制定补救措施，编制调整后的关键节点计划提交运营管理中心；20天内审核下发。,方案设计审批通过前，前期节点计划和关键节点计划由集团运营管理中心组织按标准工期编制、下发。,一二级计划的编制、审核和下发,二级计划由集团相关职能部门按房地产项目开发计划管理规则的原则性规定组织编制。集团相关职能部门收到项目公司提交的二级计划后，应在5天内完成审批（含调整修改时间）；审批通过后，由项目公司在3天内报备项目开发计划管理委员会、项目开发计划管理办公室和项目工作群。,关键节点计划正式下发后10天内，编制一级计划；10天内审核；3天内报备项目开发计划管理委员
12、会、项目开发计划管理办公室和项目工作群。,一级计划,二级计划,计划审批通过后的发放范围,关键节点计划,一二级计划,完成审批的关键节点计划由集团运营（经营）管理中心予以下发，报备集团董事长、总裁、项目开发计划管理委员会、项目开发计划管理办公室、项目工作群；,计划的下发,完成审批的一二级计划由集团相关职能部门（方案设计完成前）或项目公司（方案设计完成后）报备项目开发计划管理委员会、项目开发计划管理办公室、项目工作群。,1、确认关键节点计划和一二级计划将要滞后或已滞后的，必须先进行原因分析，制定补救措施，才能申请计划调整；2、确实滞后的，应对本节点计划滞后进行专项处罚后，才能调整。,一二级计划调整不
13、影响关键节点计划的，则一二级计划的调整审批流程同编制审核流程：一级计划由集团业务主管部门审核、分管领导审批通过后执行；二级计划由集团业务主管部门审批通过后执行。一二级计划调整影响关键节点计划调整的，应先申请调整关键节点计划，待关键节点计划确定后，10天内编制上报一二级计划，10天内审批通过。,调整要求,调整程序,进度滞后后，计划调整的程序和要求,1、项目公司应提前提出计划调整申请（关键计划30天，一二级计划20天）；2、申请关键节点计划调整的，集团应组织项目开发计划管理委员会专题会议对关键节点计划调整进行专项评估，审核是否可进行调整。,项目公司负责人是项目开发各级计划具体执行的第一责任人，对于
14、计划工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由项目公司负责人负责跟踪直至问题解决。,本规则主要规定了集团总部内部审批的工作流程，默认项目负责人已对项目开发各级计划已进行统筹安排、审批确定；项目公司应参照本规定，制定项目公司内部编制、审批确定项目开发各级计划的流程。,关键节点计划、一二级计划经集团正式审批通过后，项目公司应按人员、岗位分解到年度工作任务书、月工作目标计划表和周工作目标计划表中并严格执行、落实。,计划的执行、落实,计划的保障措施,集团通过计划周、月报、会议和项目公司主动反馈信息的形式对项目开发各级计划的完成情况进行全面监管，遵循周监管、月考核的原则，保障计划的达成。,集团运营（经营
15、）管理中心负责监管集团相关职能部门对项目开发各级计划的监管情况，可随时就集团相关职能部门对项目开发各级计划的监督情况进行抽查；对集团相关职能部门的业务监管方式提出要求，并督促实施。,集团相关职能部门对本业务条线管理的项目开发各级计划的执行情况进行监管。,一个项目发生多个关键节点计划滞后的情况，集团组织对项目负责人的管理能力进行评估。,项目公司应重点通过会议的形式做好计划的追踪和信息反馈。应围绕项目计划的实施，每周总结，每两周定期召开项目开发计划推进例会，对项目开发计划实施过程中的各项工作进展进行跟踪，并及时解决问题；双周例会解决不了的，应向集团各级计划的管理部门作好反馈，必要时提交集团召开专题
16、会议讨论。项目公司负责人应在集团每月召开的月度会议上，反馈项目关键节点计划、一二级计划完成情况及下月重点工作，依据关键节点计划、一二级计划的实施进展对项目进行评估。,周、月报监管,集团运营（经营）管理中心,项目公司,集团相关职能部门,条线计划周、月报,每周三下班前（周报）和每月25日下班前（月报）上报集团相关职能部门；项目计划周、月报的编制要求、模板和格式由集团相关职能部门制定。,集团运营月报,项目计划周、月报,每周四下班前（周报）和每月28日下班前（月报）上报集团运营（经营）管理中心；部门计划周、月报的编制要求、模板和格式由集团运营（经营）管理中心制定。,计划监管对项目公司和集团职能部门的要
17、求：周、月报中对关键节点计划、一二级计划的风险情况进行预警，针对可能的风险情况制定相应保障措施；计划已经滞后的，应进行原因分析，并制定抢工措施。,计划的考核,计划编制的考核,计划标准化的考核,计划监管的考核,计划执行的考核,计划考核四个维度,对项目公司和集团相关职能部门进行行政考核，奖罚绩效奖金。,根据制度建设奖惩办法的规定，对集团相关职能部门进行考核。,1、业务条线专项考核由集团运营（经营）管理中心制定项目开发计划管理专项考核办法，据此对项目公司和集团相关职能部门进行专项考核。2、绩效考核由集团人力资源部主导，运营（经营）管理中心提供计划完成的审核情况。,对集团相关职能部门进行行政考核，奖罚绩效奖金。,谢谢！,
