滚动式目标管理与数据化绩效考核.ppt

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1、滚动式目标管理与数据化绩效考核,李庆远,一、绩效管理的必要性及其概要问题一：为什么需要绩效管理？,研究资料显示人们会工作得较有效当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现,属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”,掌 握 绩 效,1、说明预期的绩效 2、增加生产力 3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效 5、人事计划 6、员工发展 7、晋升决定 8、功绩调薪,掌握绩效的目的,绩效管理前应取集信息并对员工进行培训,绩效管理必须对组织、个人、最重要必须 对员工有用,执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个 人取得成功,绩效管理必须与

2、其它计划相关，联系越多，收益越大,2、目标可激发潜力（日本实验）,绩效管理的重要性,1、目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你必会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。,1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；,绩效管理的优点,7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱

3、发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。,绩效管理的优点,2、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。,绩效管理与“P-D-S”循环,1、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。,3、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,1.企业的使命,社会责任,企业目标,企 业 使 命、愿 景,文 字 表 达,数 字

4、 表 达,对 未 来,2.主要成果,年度目标,企业使命企业愿景,主要成果,短期目标,具体数字,3.共同目标,各 部 门 目 标,共同（年度）目标,向下展开,4.支援目标,是指为协助别的部门达成目标 而设定的目标。,5.自设目标,各部门依据部门职掌或工作 说明书自行设定目标。,6.定期追踪进度,在目标执行的阶段，由 于无法预期与掌控所有 的不确定因素，因此要 定期（比如每个月或每 季）追踪目标执行的状 况,确保年度目标达成。,7.绩效评估,绩效评估,年度目标,1.绩效管理制度应由哪一部门或单位 负责推动?,4.绩效管理制度是否宜与人事考核 制度或组织内部其他管理制度相 互连结使用?,3.应先局部

5、试行还是同时全面实施?,2.是否全体员工均需参加?有无调整 组织结构的必要?,推行的范围与对象,绩效管理,1个或几个 部门或管理阶层,推行范围 推行对象,整 个 公司所有人员,初步推行：,循序渐进,全面推广,最后送请最高管理阶层核定,实施办法拟订,书面记载，,文字简易扼要,层次分明，,按部就班，,循序而行，,并适合本公司的营运与组织实况,1.训练的目的与方法,主管人员,要怎么做呢？,下属要监督！,教育训练,应该做什么？如何辅佐下属？,绩效管理的基本观念与做法,教育训练,绩效管理研讨会,组织内部培训、讲座,运用内部刊物宣导,举办论文比赛,2.训练的内容,确定企业的整体目标,市场地位、革新、生产力

6、、人力与财务资源、获利能力、主管的绩效与培养,员工的绩效与态度、社会责任等；,目标分解,推行分权及业绩考核,设定部门目标、阶段目标、自身目标、下属目标等；以实施自我控制的管理方式；,3.举办绩效管理说明会的主要目的有三：,实施绩效管理的原因,绩效管理的定义与实施步骤,绩效管理的作业程序及表格的运用,4.实施的步骤,发布当年度(或半年度)该组织的总目标,根据总目标，分别设定战术性的“部门目标”及“个别目标”,高层管理者,中、基层管理者,某汽车制造公司整体规划体系,实例3-2,经营成果,目标与管理阶层的关系,管理层次,管理层次,策略规划,行动计划,行动计划,成本降低金额占 A案 B案 目标 销货收

7、入的比率 销货收入 60亿 50亿 50亿 销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5%销货毛利 5亿 2亿 4.5亿 推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1%管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿 净益(损)0(3亿)0 6%,预算与绩效管理结合,总目标 总经理 本年度营业结果无亏损 单位目标 生产部副总经理 总厂长 降低制造成本5%厂长 处长 业务部副总经理 经理 降低推销费用1%行政部副总经理 经理 维持管理费用1.5亿元 个别目标 生产部 业务部 依照单位目标执行 行政部所属各科 在设定的成本或费用下的 产量、销货收入及服务,目标体系,预算 目标 直接原料 34亿 32.5亿 直接人工

8、5.5亿 5.5亿 制造费用 8.5亿 7.5亿 48亿 45.5亿,成本降低计划的执行方案,不生产超过必需条件以上的品质水准。,制造费用,加强工厂整顿、清洁及工厂安全。,各厂加强标准材料、零件采用。,确立标准的制造作业规程。,工作效率比前年度提高15%以上。,确立每一种产品制造的标准工时、标准材料、零件 使用量，领用前均加严格审核，使用后则加以精确 计算，以杜绝可能的浪费。,各厂应有数件省力投资（含半自动化或自动化，设 备的更新及事务改）。,销售额,利润指标,成本压缩,顾客满意度,分店扩张,生产周期,员工满意度,投资汇报率,某企业必须达成目标和期望目标的案例,9。5亿,22天,0。8亿,0。

9、9亿,17%,15%,75分,81分,5间,11间,19天,70分,65分,16%,8。5亿,18%,二、绩效管理的内容、考核方式与考核的时间周期规划与推行问题二：绩效管理应该由谁推动和执行?？,关键业绩指标KPI,KPI制定的原则,具体的原则,可衡量原则,可达成原则,相关原则,时限原则,关键业绩指标KPI,KPI的类型,数字型,时限型,项目型,混合型,KPI,KPI,KPI,KPI,员工月度重点、阶段性工作考核对照表,_年 _月,说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。

10、,核准：_ 直接上级：_ 被考核者：_,绩效管理的规划与推动,最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）最高管理阶层的主动引进 主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用）,推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行,执行期成立执行部门，HR或项目小组先试行，经不断改进修正后正式执行在执行过程中，持续改善,规划期给员工“洗脑”课程一职业人正确的观念和心态制定岗位职责、工作说明书 课程二工作分析 制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三滚动式目标管理与绩效考核制度,绩效管理的规划与推动,问题：管理靠方法还是靠经验？,一位从未见过

11、扫描仪的人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理的职务？,正确的观念和心态的重要性,管理靠的是方法，而不是经验 职业经理人只要拥有正确的观念，就必定在管理中使用正确的方法 一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题 结论：成功者必须具有正确的观念,结论：成功者必须具有正确的心态,你勤奋吗？你有雄心吗？你持之以恒吗？你安排有序吗？你有创造性吗？你注意力集中？你正直吗？你乐观吗？,一个人如果心态积极，乐观面对人生乐观地接受挑战和挫折，那他就成功了一半。,测试自己是否有正确心态的几个问题：,问题：人生的意义是什么？,我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们；我们在一项任务

12、刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任何其他因素都重要；人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最佳的心态。,结论：你认为你行，你就行,上联说你行你就行，不行也行 下联说你不行你就不行，行也不行 横批 不服不行,IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）基础 重要 更重要,人变得无能是因为他的AQ低，增强AQ的途径是积极去面对逆境。Ex1.平安公司的晨歌 Ex2.在北京推销喷雾口香糖,每一个人都以特定的方式反应逆境如果这些反应方式未被压抑，那么它将贯彻你整个一生这些反应方式是潜意识的，所以，你并未意识到它的使用如果你能测度以及加强你对逆境的反应，那么，你将会享受到了不起的活力。健康、行为、恢复

13、力、改善、动机、学习以及富裕和成功,选择正确的处世态度,问题：不论你采取哪一种处世态度，最后结果都会归结到、象限，这种说法对吗？为什么？,雷锋的例子贪官的下场企业中携款潜逃者的悲哀善有善报，恶有恶报凡是损人的事，最终必损己,问题：“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？为什么？,“只管耕耘，不问收获”的人将会获得最多的收获。,地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的水中部分潜能的开发一般人达不到1%,据统计：成功人士的潜能只发挥出1020%；成功的职业经理人应发掘自己的潜能；成功的管理者应发掘部属的潜能。用人三个档次：1）无法用尽他的能力 2）用尽了他的能力 3）发掘他的潜能

14、并应用之,工作分析的目的,员工完成什么样的体力和脑力劳动？,工作将在什么时候完成？,员工如何完成此项工作？,工作在哪里完成？,为什么要完成此项工作？,完成工作需要哪些条件？,什么是工作分析？工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,部门工作职责,部 门 工 作 职 责,部门名称,供应中心,编码,SKD-G,负责人,李先生,SKD-01,上级部门,总经理,下属单位,采购部、质控部、工厂,部门本职,版本号,编制人,李先生,日期,2001.6,核准人,日期,类别项目,工作内容,工作依据,工作基准

15、,权重,主要职责,一、采购工作的督导、检查1、供应商的评估、选择2、产品原材料的采购3、包装品、广告品的采购,供应商评鉴考核程序采购控制程序采购工作管理规定,1、客观、公正保证足够的供应商来源2、及时、保质、优价，监督员工行为3、及时、保质、优价，监督员工行为,20%10%10%,三、工厂管理1、生产工艺流程设置 及生产现场管理的督导2、仓诸物料管理的督 导、检查3、品质控制与管理4、设备管理5、跟单、备货、发货的控制。,生产计划与过程控制程序成品仓诸控制程序原料仓诸控制程序进料检验控制程序生产过程检验程序首件检验程序设备使用及保养管理程序货物发运控制程序,1、符合生产计划与过程控制的要求，严

16、格 管理，保证产品质量2、科学分类、安全仓储、不合品不得入库3、协助质控部保证产品质量合格。4、正确操作、严格保养5、及时、准确、出错率为0,10%5%10%,二、质控工作的督导检查1、产品技术标准和产品检验 标准及检验方法的制定2、进料产品的检测，制定及 建议处理方式。3、公司质量保证体系的建立和完关善4、供应商质量保证能力的评鉴,国家标准和行业标准进料检验程序退货控制程序不合格品控制程序ISO9000程序（需建立）供应商评鉴考核程序样品管理程序纠正措施控制程序,1、严格按国家及行业标准2、严格、准确、确保质时问题为0。3、符合国家及行业要求、严格按ISO9000 程序操作。4、客观、公正、

17、保障采购优秀供应商产品5、准确、及时。,5%5%5%5%5%,四、人员管理员工的培训管理与考核,人事管理制度员工绩效考核程序,严格员工管理、公平公正考核，加强员工培训,10%,岗位工作说明书,年龄,职位影响,任职资格,可能发生的影响和损失（金钱、声誉）,本职位最可能发生的错误,避免和解决的方法和途径,工作环境,工作姿态,工作时间,常用设备,性别,专业,学历,知识,体能要求,特长,技能,性格特质,经验,岗位工作说明书,RW-04,吕小姐,职位名称,行政文员,所属部门,人事行政部,职位编码,版本号,XJL-01,姓名,高级主任,杨小姐,职位,电脑文员,直接上司,卢先生,职位,编制人,季先生,职位代

18、理人,下属职位,岗位本职：,直接下属 人，隔级下属 人。,岗位设计负荷,日 期,2001.5.26,核准人,日期,2001.5.28,承担人事行政部部分行政事务管理和执行工作,主要包括:前台工作、办公用品及考勤管理、协助招聘等。,80%,权责,发生频率,工作基准,工作内容,类别项目,工作依据,一、行政工作,电话管理规定岗位工作守则接待管理规定岗位工作守则信函传真管理办公用品管理规定岗位工作守则打印管理规定活动方案及领导安排部门或相关人员安排,执行执行执行执行执行执行协助执行,1、总机电话转接2、来人来访接待3、信函、书刊、传真收发4、办公用品及办公设施管理。5、部门间文件、联系单传递的收转6、

19、承担本部门部分文字处理工作7.协助进行公司和部门有关活动的策划、组织、联系、安排（如：生日会聚餐、联欢等）。8.其它行政后勤工作(如:票务联系名片印制等),名称,表单、文件,分送单位,百分比,处理时限,日常日常日常日常日常日常临时临时,立即（每次1-2分）不定(每天约0.5-1小时)不定每天约0.5-1小时)每周至少1次(约2-3小时)不定(每天约0.5小时)不定不定不定,本部门本部门本部门/财务室本部门本部门,服务及时周到、完成优质高效、无错漏、让安排者满意、领导满意,20%15%5%15%3%10%2%5%,来访登记表信函收发登记表办公用品管理系列表内部文件传递登记表员工订票登记表,规范、

20、及时、准确、礼貌、耐心、语言清晰、保密、无投诉。礼貌、热情、周到、慎重、保密、无投诉,按规定时间收发、确保及时、准确、无缺失,保证办公需要、节约办公费用，服务及时到位,按规定时间传递、确保完整、准确、手续清楚无遗失、错漏，无投诉确保速度、准确率及保密性达上司要求积极主动、合理安排、确保效果、领导满意,权责,类别项目,工作内容,工作依据,权责,发生频率,名称,表单、文件,分送单位,工作基准,百分比,二、人事工作,招聘管理制度考勤管理制度福利管理制度部门领导安排,执行执行执行执行,阶段性阶段性阶段性阶段性,处理时限,不定（每次约1-2天）每日0.5小时内不定不定,人事部/公司领导人事部/财务部,热

21、情、礼貌、周到、规范、保密、领导满意严格执行制度、统计及时准确、公正、负责、无错漏、无投诉。严格按制度办理、员工和公司满意。努力达到替代岗位的工作标准至少不低于其试用期标准。,10%8%2%5%,1、协助招聘工作2、员工考勤管理3、部分项目员工福利的执行工作4、电脑文员岗位工作替代及其它人事工作,招聘系列用表考勤统计表,职位影响,任职资格,信函、书刊、传真收发错误，办公用品供应不及时,可能发生的影响和损失（金钱、声誉）,影响公司形象,员工薪水错发,影响部门工作效率,本职位最可能发生的错误,电话接转错误及招待不规范（含招聘接待安排）,考勤监督不严,避免和解决的方法和途径,加强规范化训练,严格执行

22、岗位规范和公司制度,加强责任心、严格执行制度,工作环境,工作姿态,工作时间,常用设备,室内空调办公,坐姿为主,正常八小时加班少,电脑、通讯设备,性别,女,专业,文秘或相关专业,学历,知识,文秘、人力资源管理、财务基础、电脑及管理知识,22-26,中专以上,体能要求,特长,技能,健康、精神面貌好,电脑、语言、文娱,性格特质,经验,良好的语言运用能力，协调沟通能力，灵敏的观察、反应能力时间管理能力及现代办公设备使用能力。,一年以上相关职位经验,细致、灵敏、条理性强,年龄,年龄,三、目标制定、分解和考核标准 问题三：如何制定目标？,1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予

23、以数量化。,目标：,2.目标必须是实在的,也就是可达成的,并且适于执行人的经验与才能。,例:新来的领班的工作量应比老练者略低。,3.目标必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为可能。,短期目标的订立，仍须与长期目标相配合。,各阶层目标成果的累积即达成总目标。,4.目标必须具有一致性,例：于3月1日核定规格，9月1日建造完成，12月1日装置所有设备并开始运转。,6.目标定义:目标必须用文字加以解释以 免发生争议。比如业绩的目标，及预定数或出货金额。,5.目标必须是真正必要的工作,例:若主管集中全力于利益最大的工作上，并将 较次要的工作分配给属下执行，则将能达成 三项到七项的少数重要目标。,工作计

24、划,即达成每一项目标的工作方法及执行步骤，此乃目标执行人“操之在我”的责任。,工作进度,即每项目标预定完成的期限或百分比，可配合工作计划中的每一执行步骤，分别标示完成的时间或百分比，以利执行成果检讨及修正。,工作条件,即完成目标的过程中需其他单位配合的必要条件，包括人力、物力的支援及协调等。此外，工作预算可一并提出并加以检讨。,自行检讨,即于每月底，目标执行人将工作实绩与计划加以比较，若有偏差时应即采取对策或改进措施，并应将这种差异发生原因深入检讨予以记载后，报告主管协助处理。,1).产量目标：以机器设备的全部能量来生产为 最终目的。,1、总目标就其内容而言，应包括下列几种：,3).成本目标：

25、以降低生产、销售及管理方面可控制的成本或费用为目的。,2).销售目标：以生产及库存数量（除了保留安全 存量以外）全部出售为最终目的。,4).投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长的目 的。,7).利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的.,6).管理改进目标：以提高经营绩效或生产力为 目的。,5).研究发展目标：以开发新产品、新技术或改 善制程为目的。,将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为自已的目标。通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管的目标称为“单位目标”，因其代表特定的经管业务，且职掌涵盖较广之意。换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目标的达成，

26、决定最具有贡献的少数成果项目。,2、单位目标及个别目标,目标设定：,“个别目标”系由科长级的主管为达成该部门的各主要成果（单位目标），乃就其经常工作选定有关者为目标，并予详细的规划，以便拟订具体的办法与采取有效的行动。,总 目 标,“个别目标”的范围必较“单位目标”为小，且系总目标的一部分。,单位目标,个别目标（基层主管）,自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门主管的“单位目标”，直至基层主管的“个别目标”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。,3.目标体系,总经理 甲、生产部 A 厂长 A 科长降低成本或 1.降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 节

27、省电力费用费用6%(节 5%(节省2.5 制造费用 1 0.5亿元省3亿元)亿元)亿元 1-1-2 采用自动化机器 1-2 降低直接原 节省加工费用0.1 料0.5亿元 亿元 乙、业务部 B 厂长 B 科长 2.降低销售费用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善锅炉节省燃 1%(节省0.5 制造费用 料费用0.4亿元 亿元 0.8亿元 丙、行政部 C科长 3.维持管理费用 1-4 节省直接人 1.5亿元(不超 工费用0.2 过预算)亿元,目标体系图,序 目 程 由 由 标 派 上 下 达 分 而 而 成 标 下 上 程 目 序,最高管理阶层中层主管基层主管,4 目标设定程序,目标必须与执行人的

28、职责有关,设定有效的目标,目标必定是特定性的,目标尽量加以数量化,目标应具有可行性,目标应尽量予以细分独立,目标必须具有一致性,目标尽量由一个单位独立完成,目标的选择需以重要性为考虑前提，不论该项目标是否为财务性目标或非财务性目标、容易或不容易数量化。,5 目标设定要点,1、重要性,目标应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。数量化方式可以预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表示之。,2、数量化,目标的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生劳而无功的情形。a）比如“加强文书处理”，应将“加强”的结果显示出来，即“加强文书处理，

29、使逾期回文每月在2件以下”。b）又如“提高品质水准”，应改成“提高品质水准，使产品不良率由5降至1”。,3、追求结果,不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为较小的目标，以便执行及检讨。比如，不可将“降低材料成本5%”与“提高员工士气”混合在同一目标项目内。,4、独立性,不能为了达成一项目标，妨碍其他目标的达成。换言之，各项目标应具有牵制作用。比如：订出增加营业收入的目标，同时订出降低存货及应收账款的目标。另外，上、下层的目标应该连贯，避免脱节，若能建立目标体系图，必能取得一致性。,5、一致性,目标的设定，应以简单的文字或数量表达，换言之，撰写目标是“造句”不是“作文”；计算目标达成率的公式

30、，不宜包括太多的变数，使得资料的取得及计算过程太复杂、太耗费时间。,6、简单化,挑战性（激励性）可行性（合理化）比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。进步性,挑选少数重要的项目避免太多或太少权数分配,7、目标值设定要点,8、目标项目设定要点,目标的制定,专业技术人员分成两大类，一类是以研发为主，一类是以技术服务为主。从研发人员来看，通常的衡量标准是工作质量和工作时间。如文档管理是以“公司标准符合度”来衡量的。总之，质量有时以外部通用的质量标准体系来衡量，如果没有，就以内部的政策程序来衡量。关于时间，也有两种衡量标准。一种是在规定的期限内完成任务，第二种是花了多少单位时间来完成任务。,关于数量和

31、成本，衡量难度比较大。因为数量不能够纯粹以项目的多少来衡量，比如说一个项目可能会比其它的三个项目工作量更大。就成本而言，绝大多数公司把研发看成投资，而且这个周期也不会特别短，因此很多企业仅仅以成本是否符合预算来衡量。当然也有些企业是以投资回报率来衡量的。,技术服务人员常用的衡量标准有数量、质量、成本和时间。技术服务人员的数量标准有所服务的客户数量和解决问题数量，其中客户可分大小，问题可分复杂跟简单，在这方面企业可以自已建立一些量化的指标，比如说：一个大客户等于八个小客户。,质量有行业标准和企业标准，通常用到的是客户满意度调查或客户投资率，其中客户也可以分成新老客户。成本是单位服务成本。比如接一

32、个客户的电话，平均要花多少钱，这里既包括人工也包括设备的费用。时间，通常包括响应时间和解决问题时间。创新的贡献要根据行业和产品来决定。比如说通讯行业，贡献就很难在近期内算出，而饮食行业可能一个季度就可以见分晓。,目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性,理想的目标,该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）,目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化,把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加

33、以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名,设定目标的步骤,1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈,打保龄球的乐趣在于：,四、目标管理和 绩效考核沟通与面谈 问题四：贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？,沟通的意义,将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：,意思,反应,语言或非语言,传达者,传达符号,接受者,

34、沟 通 的 要 素,两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、情感等籍回馈以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致,基 本 技 巧,表达应：简洁、清楚、自然、诚恳,并确认被理解 发问应：恰当并尽量用开放式问句 聆听应：专心、宽容、信赖,一个人最关心的人是谁？,A 自己B 与自己最亲的人C 自己最爱的人,自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我”,佛洛伊德：我们做任何

35、事都是起自两个动机，性的渴望和做伟人的欲望。杜伟认为，每一个正常的成年人都想要：1、健康的身体和生命的延误。2、食物。3、睡眠。4、那些能买到的东西。5、今后的生命。6、性的满足。7、我们子女的幸福。8、一种重要人物的感觉。,他可使一个人心信情愿去做。你必须把握寻求重要人物感觉是人情的重要特点。不要责怪别人，而企图了解别人。朋友遍天下的人对别人表现出诚挚的实切。说服别人的理论技巧：真诚使谈话焕发光彩。注意寻求谈话对象的赞同反应。用属于感染性的热情谈话。谈话神情和语气要友善。对谈话对象表示关心、爱和尊敬。,打动人心的六种方式：1、征询别人的愿望、需要和想法。2、试着去了解别人，从他的观点来看事情

36、。3、给予别人同情。4、挑动别人的高贵动机。5、尽量戏剧化以吸引人们的注意。6、给别人提出挑战。,赢得友谊的六种技巧：1、不要争论；2、不要树敌；3、勇于向别人承认错误；4、让交流对象立即说“YES”5、快乐的多听对方多说话。,批评别人的方法：从称赞和诚心感激入手；批评时间接地提到的错误。批评时先说自已的错误；用发问来代替直接下命令；不能伤害别人的自尊心。,让别人乐意做你希望之事。赞美每一次进步。给人一个超于事实的美名。1、要诚恳：忘悼自已的利益，专心为别人 的利益着想。2、要确切地知道你希望别人做些什么。3、替别人设想问你自已，别人真正要的是 什么。4、估量一下别人若照你的建议去做利益何在。

37、5、把这些利益与他的需要配合一下。6、当你提过你的要求时，需让别人感觉他 将会因而获益。,绩效面谈 回馈与肯定 改进与发展 沟通与鼓励 公正与客观 绩效面谈的目的 了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议,绩 效 沟 通 与 面 谈,绩效面谈的准备 避免干扰 准备充分时间 选择恰当时间 选择适当地点绩效面谈的技巧 倾听 提问 同理心 双向沟通 信赖 问题解决导向 优缺点并重 善用自我评估,洞察部属的自我防卫 先处理彼此的情绪 给部属来客“三明治”,负 面 回 馈 的 技 巧,五.目标管理过程问题五：目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？,适当的授权适当的控制适时适地交换

38、意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调,1、目标的执行,目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。,2、目标的追踪及检讨,目标的修改，基本上要在目标执行人因内部或外部不可控制因素的影响以致目标窒碍难行时始得提出。,3、目标的修改,检讨与对策,三、对策？,二、原因何在？,一、何项目标未达成？（含业绩、人力、主管育成）,最高主管之支持 结合员工前程辅导 适度奖励磁机 弹性运用 员工 加薪 参与 态度 晋升 选择试行 机会 部门定期 员工 员工 表扬关切 能力 需求 奖金 重视部门 差异 灌输MBO 重要性 有挑 观念 战性 简化 初期

39、不要 宣示推 表单 期望太高拟订具体 行决心 比较性 定期实施办法 数量化 电脑化 检讨 可达成性 教育 选定适当目标 精简纸上作业 不急功近利,目标管理成功的因素,目标管理成功的关键因素,集中精力，完成几项重要工作；群策群力，达致任务；自我管理，实施授权；公平的绩效考核。,目标管理的成效,未能充分了解目标管理的哲学；文书作业令人厌烦；有关目标设定的问题；组织上的障碍；达成目标的计划未能充分准备；不当的领导形态。,目标管理的问题,目标管理的执行与追踪,目标之设定；授权制度之建立；报告系统的建立；目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。,追踪的重点：,数据收集，观察和做文档使得绩

40、效建立在事实上 而不是感情上,沟通的目标是发现和解决问 题，而不是责备,持续沟通在于其它于困难 发生之前识别和指出困难,再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙,一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作,训练过程利益合作，不应对抗,绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分,基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标 达成受到阻碍时,目标的修正原因,六、绩效评估,问题六：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？,达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？）,谁来评估绩效,评估什么,执行者本

41、人目标执行者之上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）,评 估 方 法,依照“达成率高低”加以评估依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效,根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级 1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对 考核结果的影响减至最低。2、评估过程：一则要站在组织的立场，以公平、客 观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地 将员工的发展潜力显现在评估结果中。3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估 结果负责。,调整 汇集直属主管所评定之第一次绩

42、效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况 2、运用综合判断力,结果的回馈与追踪 把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见 1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属 创造良好的成长环境 2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作,问题：,绩效评估，常见的偏误有哪些？,宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所

43、谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有无陷入宽大化的隐阱之中。,严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有无陷入严苛化的隐阱之中。,趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察 并做记录；2、要彻底

44、与评估标准做对比；3、要认真地执行对部属的指导、培养工作。,月晕偏误“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度。1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行 所谓“分析评定”。2、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做 记录 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中。,逻辑偏误 所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时

45、，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。2、彻底相信“事实资料”。3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反 地，有时作看矛盾的行动，却是事实。,对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是

46、不同的个人 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态,近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的 评量。2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记 要以书面记录下来。3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一 检视。,七、实际案例（情景模拟）,某企业：滚动式目标管理与绩效考核制度,滚动式目标管理与绩效考核作业流程,员工滚动式目标管理与绩效考

47、核制度,第一条 目的 围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。第二条 范围 全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。第三条 权责 行政人事部,第四条 内容 1、定义：目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个

48、系列：A类：有下属的管理人员 B类：无下属的管理人员 C类：试用期人员,督导人,工作项目,工作进度 内 容,日期,审定：制表：日期：,_二00三年_月工作计划,员工月度重点、阶段性工作考核对照表,_年 _月,说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。,核准：_ 直接上级：_ 被考核者：_,二00三年_月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）,说明：1.本月考核得分=正向得分+负向扣分。2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2

49、级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）：74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于有下属的管理人员。,说明：1.本月考核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加权考核得分（1-正向考核权重）。2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）：74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以

50、下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于无下属的管理人员。,二00三年_月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）,试用期员工考核表（C类）,说明：1.本月考核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加权考核得分（1-正向考核权重）。2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）：74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。说明：考核结果为A2以上者可专政；B1者继续试用；B2者