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1、,1,现代企业员工绩效管理,This presentation will probably involve audience discussion,which will create action items.Use PowerPoint to keep track of these action items during your presentationIn Slide Show,click on the right mouse buttonSelect“Meeting Minder”Select the“Action Items”tabType in action items as th
2、ey come upClick OK to dismiss this boxThis will automatically create an Action Item slide at the end of your presentation with your points entered.,人力资源管理职业专家,2,2023/5/27,现代企业的员工绩效管理,现代企业的成功和业务的日益发展,越来越多地依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的贡献.如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益,已成为所有现代企业成功发展必须解决的重要课题.这就是现代企业的员工绩效管理.员工绩效管
3、理是现代企业人力资源管理的核心课题之一.,3,2023/5/27,培训目标,通过培训学习,学员能够了解掌握规范高效的现代企业员工绩效管理体系;练习掌握员工绩效管理的实施过程和操作技巧;研讨解决本企业员工业务目标管理和员工绩效考核中的疑难障碍.,4,2023/5/27,绩效管理的概念,绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公司达到最高的生产力水平的一种逐步定位方法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针对公司进行定位，因为公司与员工本来就是一个不可分割的有机体。为了实现更好的绩效管理，公司高级管理层必须能够准确、清晰、明了的表达公司的目标与战略，同时不能在评定员工对集
4、体的贡献时有任何的疏忽。,5,2023/5/27,绩效管理的定义,绩效管理是一个过程：它不仅仅是一套表格，它还能体现员工为提高自身及他人绩效的行为；建立对目标及如何实现目标的共同理解：为了提高绩效，员工需要共同理解公司对他们的工作绩效要求，是任务、目标或结果，还是行为能力，亦或二者兼有，这些绩效要求一定要有清楚的定义，这样员工才能明确自己今后的努力方向；提高成功的可能性：绩效管理的目的很明确，那就是既帮助个人获得工作上的 成就，又使整个公司获得成功。,6,2023/5/27,绩效管理的特点,1.应该形成一种持续的目标计划、指导、评定和奖励体制 支持所有绩效管理体系的四大支柱仍然是目标计划、指导
5、、评定和奖励。要注意四大支柱需要连续的协同工作，削弱其中任何一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。,7,2023/5/27,2.需要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动 为了走出绩效评价的困境，一定要注意将绩效目标与公司战略明确的联系起来，并向公司员工清晰的传达，以便使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性。这就要求我们的管理人员学会将公司大目标翻译转化为小目标。,8,2023/5/27,3.评价内容应包括可量化目标与不可量化行为能力目标 目前为止，许多公司仍然只是评价市场份额、利润及收益等侧重短期财务绩效的可量化目标。而事实上最近几年，一些不可量化的绩效评价目标，如顾客满意度或新
6、产品开发等行为能力目标已经变的越来越重要了。,9,2023/5/27,4.各级管理层必须具备一定的管理责任心 缺乏管理责任心是绩效管理中常见的一种现象。绩效管理方案通常被视为人力资源部门的工作，而不是业务管理层的管辖范围，所以业务经理经常把填写相关表格当成一项份外的工作，而没有认真、慎重的对待。为提高公司绩效管理工作的效率，许多公司已经开始对管理层进行有关绩效管理所需技能的培训。总之，对管理层的评价不仅要看他们负责的特定项目的结果，还要看他们开发人员的能力及其下属的绩效。,10,2023/5/27,5.应与公司的其他相关制度保持密切联系 例如：公司改变了薪酬制度，那么绩效管理方案中的量化标准或
7、能力标准可能也要做出相应的改动。,11,2023/5/27,6.进行多维的绩效评价 由于竞争日趋激烈，各公司纷纷采取减员增效策略，因此公司内的每个人及每个团队肩上的任务都更重了。当然管理层也毫不例外的需要承担更多的责任，这可能会直接影响绩效管理。因为他们整日忙于自己负责的项目和团队的工作，几乎没时间直接接触需要他们作出评定的员工。为了能让绩效管理继续有效的发挥作用就必须实现评定的多维化即参考多渠道的评定意见。,12,2023/5/27,目前企业绩效管理常见的问题,没有清晰、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里；目标大而空，听起来象口号，振奋人心，却无从下手；目标变化无常，让人无所适从；上下
8、目标不一，各有各的小算盘；只考虑自己的目标，得不到相关部门的配合和支持，目标的可执行性很差；自以为目标分解很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标；生产、销售等定量得目标好定，研发、行政等定性的目标不好定；没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不搭界，各自脱节；目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程。,13,2023/5/27,雇员没有机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不
9、愿在评定上投入足够时间经理们奖励资力和忠诚而不是绩效,绩效考核比较烦，比较烦！,14,2023/5/27,企业经营效益的持续提升,绩效主导的企业文化要靠企业最根本的组织机制体现其相应的核心价值观来保障实现.1)企业各级业务目标的来源和执行以企业效益为主导;2)企业内部职位设置和人员任命以企业效益和员工业绩及相应能力主导.3)企业绩效评定和员工总体的薪酬回报以企业效益和员工绩效主导.,15,2023/5/27,绩效管理的目标境界,1.每位员工有明确的工作努力目标,能够持续在其能力表现的高峰状态工作.2.员工的努力工作卓有成效,并且直接贡献于/转化成企业的经营效益.3.员工个人和部门工作团队,企业
10、整体文化都处于高表现状态,使得企业有卓越的经营效益和发展成长.4.实现企业/部门/员工之间赢/赢/赢的健康良性循环.,16,2023/5/27,在高绩效的企业中.,团队业务目标明确,员工同心协力;员工士气高昂,工作高度自觉;员工个个都是骨干,大多能独挡一面;员工业务责任心强,能托以重任;员工高度自觉向上,能替上级和公司排忧解难.,17,2023/5/27,绩效管理的理想效果,公司有明确的至胜市场的业务目标和策略;员工充分施展,高度自律,相互支持,彼此信任;上下步调一致,集中力量于策略性业务重点;士气高涨,员工人均产出率不断增长;公司必然会取得不断增长的利润!,18,2023/5/27,现代企业
11、绩效管理体系与运作流程,1.绩效管理是企业业务目标在人力资源战略上的体现和实施;2.绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化;3.绩效管理体系的内容和运作流程;4.企业绩效管理过程中人力资源部门与业务经理的分工合作.,19,2023/5/27,绩效管理是企业业务目标在人力资源战略上的体现和实施绩效管理在企业人力资源战略管理中的核心作用,20,2023/5/27,人力资源整合运作,愿景,使命,企业文化,企业战略,企业组织结构(职能/人员/角色),人力资本要求,组织/人力资源开发,人员选拔/配置,员工激励回报,绩效管理,企业现实,规模/阶段 行业/产品,股东期望 学习能力 资源量,环境现实,市场
12、竞争,经济状态,社会/政治,自然资源,基础设施,21,2023/5/27,绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化,22,2023/5/27,企业战略目标,关键成功指标,绩效衡量标准,绩效期望比,报酬分配,员工绩效管理系统,目标制定,约合实施,绩效评估,报酬分配,部门/团队,企业层面,员工,财经面运作面行为面,为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区,创造价值,23,2023/5/27,绩效管理体系的内容和运作流程,员工绩效管理系统,目标制定,约合实施,绩效评估,报酬分配,24,2023/5/27,简单奏效的绩效管理四步曲,相应地,现代企业的员工绩效管理体系必须包括各自必不可少的四个部分.1
13、.员工业务目标制定与管理:确保员工的工作内容与企业的经营方向一致,并且工作结果有明确客观的成功衡量标准.2.业务目标转化为员工日常行动的约合实施(约定合作):为确保员工认同业务目标并能够有效实施执行,经理需要与其形成心理签约,并不断地指导/推动进展.（管理几个绩效较差员工的心得）,25,2023/5/27,简单奏效的绩效管理四步曲,员工业务绩效考评:对于员工的工作结果(人力成效)给予客观公平的考核评定.员工绩效奖惩管理:“论功行赏,奖惩分明”,有效反馈以促进优秀业绩,激励不良业绩.,26,2023/5/27,绩效管理中的分工合作,业务经理与下属形成牢固的“一对一”关系,休戚与共,同舟共济.人力
14、资源经理是业务经理“业务伙伴”,共同管理企业的业务绩效,人力资源经理侧重系统建设和总体协调,业务经理侧重系统应用和具体实施.共享目标,互补支持.人力资源经理也是员工的利益代言人和专业顾问.,27,2023/5/27,绩效启动:员工工作目标的制定,企业战略目标,关键成功指标,绩效衡量指标,员工绩效管理系统,目标制定,约合实施,绩效评估,部门/团队,企业层面,员工,财经面运作面行为面,28,2023/5/27,绩效启动:员工工作目标的制定,企业的宗旨/远景目标与年度业务计划 公司业务计划/部门业务计划/团队业务计划/与员工业务目标;员工业务目标的内容/衡量指标/实施形式/与实施方法和技巧.,29,
15、2023/5/27,企业经营目标的分解落实,企业的宗旨:远景与使命:,30,2023/5/27,企业经营目标的分解落实,企业的宗旨:企业存在和发展的最根本的目的.一旦明确后即指导并决定企业长远的发展方向和战略(适用10年以上).远景与使命:远景用生动形象的词语描绘企业长远的奋斗目标,特别说明企业要达到的理想境界.使命侧重说明通过什么方法和手段去履行宗旨达到远景,描述企业的总体任务.(适用10年以上).,31,2023/5/27,企业经营目标的分解落实,企业经营战略目标:年度业务计划:,32,2023/5/27,企业战略的实现,使命与核心价值观我们期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好
16、什么如何评价与跟踪战略成效,远景,战略,各项目标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长,各项指标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长,33,2023/5/27,落实远景和战略：平衡计分卡,公司的成长和赢利战略,公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的企业价值观,企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习与成长、调整战略并改进战略实施,公司在关键领域改进业务流程以促进成长增加赢利和提高客户满意度战略,财 务,客户,学习和成长,运营,34,2023/5/27,ABC公司成功的标准：平衡计分法考核范例,不同产品营收比例与增长人均创收收益率,客户保持率客户满意率新产品市场占有率,新产品开发同期
17、质量改进率最佳库存量订单完成率,被考评的新产品创意数量主要员工保留率主要管理人员的能力评估ERP系统的实施,个人成长,客 户,财务,企业运作,35,2023/5/27,目标体系概述,每个员工都是企业的一分子，都是企业的整体运作中不可缺少的一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最后才提出正式的目标，该目标也是企业内众多目标之一。如何整合如此众多的目标并有效地加以执行，便是建立“目标体系”的目的。,36,2023/5/27,目标体系的重要性,企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织结构的层级串连起来，就形成
18、了各个目标息息相关的目标体系图。,37,2023/5/27,形成目标体系,1,11,12,13,111,112,113,121,122,123,131,132,133,总目标,单位目标,个别目标,38,2023/5/27,目标体系图可产生下列好处,（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强对企业的整体责任感和职务意识。（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较轻松地作重点平衡的管理。（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。,39,2023/5/27,目标体系图的建立,（1）订立公司的总目标。（2）订立单位的目标。订立直线部门的目标。订立参谋部门的目标。订立各阶层的共同目标。（3
19、）订立个人的目标。,40,2023/5/27,目标体系图的建立,（4）整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，借由上下、左右彼此关联度的建立，形成目标体系图。总目标：总目标是整个企业经营的大目标，有长期性和短期性计划，提供全体员工共同努力的方向。单位目标：单位目标是各单位（如公司各处、部及各直属单位）依据总目标而分别设定本单位职责中应完成的任务。个人目标：个人目标是员工工作项目（依组织而言，各单位目标其实就是各主管的个别目标）。在目标管理制度下，从属关系仅指上下两极，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。,41,2023/5/27,纵向目标体系的
20、整合,目标的体系化必须依次由上而下制定，即依公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来设定。每一个人的目标都是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，就无从设定个人的目标。,42,2023/5/27,横向目标体系的整合,加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效的支援，并整合企业的资源。部门之间必须加以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因此必须进行横向的沟通。否则，会形成目标冲突。例如“产品退货”问题，不仅限于某一部门，通常牵涉到很多单位：营业部接受订货过多，物料部采购计划有出入，产品发展部的开发不当，采购部原料迟交，以及制造部生产线失去平衡等。,43,2023/5/27,建立目标
21、体系的目标与计划,目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标”。如果这样交待，就不是目标，而变成“配额”了。所谓由上而下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并多次与部属商谈，以找出适当目标，并且在执行时多加协助。目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。,44,2023/5/27,案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的
22、方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。,建立目标体系的目标与计划,45,2023/5/27,目标：提高市场占有率3%,计划：设定重点商品甲,目标：商品甲的市场占有率提升5%,计划：1、开拓某某地区营业额2、营业员推销能力再加强,目标：争取某某地区经销商共七家,计划：1、每周拜访次数增加五次2、主管每周搭配部属拜访经销商三次3、每个月应增加新经销商一家,具体化,具体化,46,2023/5/27,总目标的重要性,总目标不但要适合于短期需要，同时也要适合于长期需要。因为企业的存续是
23、永久性的，目标设定不但要顾及现在，同时也要考虑到未来的发展。另外一点，总目标也要注意到整体性，要站在全局的观点来设定，扮演“火车头”的角色。,47,2023/5/27,总目标的种类,（1）利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的。（2）销售目标：以生产或库存数量全部出售为最终目的。（3）产量目标：以机器设备的全部能量来生产为最终目的。（4）成本目标：以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的。（5）研究发展目标：以开发新产品、新技术为目的。（6）投资目标：以扩充生产规模、增设销售机构、收购其他事业达到企业成长为目的。（7）管理改进目标：以提高经营绩效或生产力为目的。(很多企业只做到此，没有下文）
24、,48,2023/5/27,总目标的制定,总目标的种类决定后，应有一衡量尺度，使之具体化或数字化。1、数量化与具体化目标内容将目标成果具体列出。例如：目标=目标项目（增加利润）+达成基准（提高15%达到4500万元）2、定性目标的具体化有些目标往往较难数量化，但可规定完成时限或者陈述其实施方法，以免使之失去意义。,49,2023/5/27,例如：“某某年达成何种具体效果”。目标具体化范例如下：（1）决定每年销售2千万元的新产品。（2）新产品的开发企划，预计在2003年后开始发售。（3）产品甲的市场占有率每年提高5%，2004年达到30%。（4）降低产品的制造成本15%。,50,2023/5/2
25、7,制定总目标考虑因素,总目标的设定不能只凭想象闭门造车，应就主观的需要配合客观的环境而为之。设定总目标时应考虑的因素如下：（1）政治的因素。（2）社会的因素。（3）经济的因素。（4）技术的因素。（5）以往经营实绩。（6）长短程经营计划、方针、政策。（7）预期业务成长率及市场预测。（8）环境变迁趋势。,51,2023/5/27,由谁来制定总目标,1、最高级主管订立由承担公司成败责任的董事长（或总经理）来制定企业的总目标。2、企业所设立的专责部门订立大型企业有专门制定该目标的参谋部门，其目标的设立必涉及较高的技巧，包括统计、分析、归纳等，其数字可能较为理论化。3、由各单位高层主管参与订立所谓高层
26、主管，必然代表企业所有主要业务的推动者。4、综合方式订立综合上述两种方式，将理论转化为数字，与高层主管意见相互比较，以得到一权衡的数字，作为当期目标。,52,2023/5/27,总目标的承担,公司上下说明、协调总目标时，各单位主管同时也在分析往日资料，放眼未来目标。一旦总目标确定，各单位也应往上承担起总目标，各自在责任范围内订立本身的工作目标。总经理先将期内的总目标向其他高层主管人员加以说明，并与他们共同商讨。每一高层主管在此商讨中应获悉两项极为重要的资料：一是对总目标的充分了解，二是此项目标所赋予他们的应负的责任。每一单位的高层主管应对总目标加以思考、计划，并制定其须达成的单位目标。,53,
27、2023/5/27,年度总目标的设立,A、负责部门负责年度目标整体事务的是综合计划部和管理部，而业务部、事务管理部、技术部、调查部则负协助的责任，其中综合计划部是站在组织的观点，管理部是站在长期计划和预算管理的观点去推展目标的。,54,2023/5/27,B、年度目标的设立方法每年11月间，上述的各部门主管共同举行研讨会，根据内外形势去预测次年的经济变化，并列出目标大纲作成一份文案，交给董事长。董事长在看过这份文案并听取说明之后决定目标的大纲。经过董事会的修正之后，专管销售计划的业务部乃订下营业目标的具体数值；管理部由预算面的检讨去求得减低成本目标的具体数值；生产部门则召开生产力会议，订下提高
28、生产力目标的具体数值。这些具体数值更进一步，必须确保在十二月底提交董事会作最后决定。,年度总目标的设立,55,2023/5/27,年度总目标实施计划的设定,各部门必须根据企业的年度目标和重点项目而设立具体的实施计划；而这些实施计划必须在规定时间内交给董事会进行讨论。,56,2023/5/27,年度目标与预算,年度目标是经过综合计划部、管理部的全面检讨、研究而设立的计划，是一种能全面反映预算的利益计划。也就是说，新年度的销售、生产、采购、劳务、财务等各计划综合起来成为年度预算，此后对于预算的花费的查核也完全以年度目标的达成为根据，因此年度目标和预算管理也可以说是两位一体的运用。,57,2023/
29、5/27,如何订立单位目标,公司基本目标决定后，即分配给各部门负责设定具体目标，其顺序如下图所示：,单位目标（营业部：经理）,总目标,单位目标（营业科：科长）,个人目标（相关的人员、组长）,58,2023/5/27,单位目标如何配合上级目标,决定部门目标后，单位主管（如经理）需立即通知负责执行人员，做成目标卡，以推动目标管理制度的实行。由于属下所设定的目标是以经理的目标为前提的，故经理的目标需具权威性，在其权限内决定该部门的目标。,59,2023/5/27,目标管理的目的,提高业绩提高个人能力,60,2023/5/27,企业经营目标的分解落实,企业经营战略目标:在远景和使命的长远宏观规划下,制
30、定企业实际营运过程中,阶段性中期实施性质的规划.一般说明企业35年时期内的经营策略和计划到达的经营目标.年度业务计划:根据企业经营战略目标,制定明确详细的年度业务目标,业务重点,实施策略,和衡量标准.是企业各部门业务的共同目标.明确各部门的任务责任,同时计划企业资源的分配使用.,61,2023/5/27,部门年度业务目标的制定,部门业务计划:在公司业务计划基础上结合本部门的职能制定落实.团队业务计划:按同一过程制定.,62,2023/5/27,部门年度业务目标的制定,部门业务计划:在公司业务计划基础上结合本部门的职能制定落实.公司业务重点直接成为部门业务重点;根据相关部门的公司业务重点,翻译转
31、化成本部门配合支持的工作重点;根据本部门的职能运作和职能建设,制定部门年度业务目标.团队业务计划:按同一过程制定.,63,2023/5/27,员工业务目标的制定,员工业务目标:个人职能范围内的部门/团队业务重点;个人职能领域本年度内要达到的具体目标/要完成的具体任务.员工每一阶段具体明确的业务目标表明期间的工作重点,一般都在35条,最多68条.是员工为企业作贡献的主要内容(但不是所有内容.)员工业务目标中的每一工作重点都应该有两部分内容:工作任务概要和成功完成的衡量指标.,64,2023/5/27,员工业务目标的来源,企业战略/目标,部门业务目标,员工业务目标,预算/资源,职位职责,65,20
32、23/5/27,员工业务目标的制定,员工业务目标的内容结构:1)年度/半年度业务突破点 2)业务改善点3)日常管理部分通常经理的业务目标都包括下属的业务目标,但是衡量的成功标准不一样.具体表格化、书面化的举例。,66,2023/5/27,绩效管理源头:业务目标管理,员工业务目标管理,就是明确员工在某一时间阶段内具体的工作重点和工作成功的衡量标准,并且实施实时监控和督导,使员工自始至终都在为企业确定的业务目标努力.,67,2023/5/27,员工业务目标的衡量标准,员工业务目标的制定都应该是业务结果/效果导向的,而非行为导向;即“要做到”而非“要做”.每一条业务目标都要有具体的可衡量的成功标准,
33、如日期/数量/质量/百分比等.员工业务目标及衡量标准的制定都应该SMART(具体/可衡量/办得到/效果导向/有时间表).,68,2023/5/27,员工业务目标的SMART,SMART-行之有效的目标管理技巧Specific-具体,确有实指Measurable-用尺度可衡量的Achievable-可达到的,具有挑战的Result-Orientated-结果导向,非过程描述Time-tabled-有时间框架,69,2023/5/27,“安全”制定员工业务目标,目标年度/半年度适宜员工接受目标制订与职位有关 不断反馈进度约定合作,员工参与制定,认同目标并形成“心理契约”.,70,2023/5/27
34、,员工业务目标的管理,员工的业务目标确认定案后,双方要签字备案,各存一份.业务目标有经常变化的,可以作半年计划、季度计划或单元计划,也可以不时更新,但是应该提早制定,通常在业务目标实施之前.一旦员工业务目标制定后,直接经理要跟踪/监督/指导员工执行,并不断反馈.,71,2023/5/27,部门行动计划的实施,安排部门会议,沟通布置部门行动计划集体讨论落实部门行动计划中的每一项的具体负责人和预期完成的时间成功完成的衡量标准.亦可增减内容.讨论落实的过程中,要获得项目责任人本人的认同和承诺.行动计划完成时间和衡量标准要合理,在现实可能和理想期望中找平衡.召开部门会议前要预先发计划草案.,72,20
35、23/5/27,实现目标计划的制订技巧,部 分 目 的.执行的摘要 列出有关于计划的简要概述，以便管理局迅 速掌握重点。.目前的情境 列出有关公司总体环境的资源整合情况.机会和问题分析 确认主要的机会/威胁/优势/劣势/，和现有实现 目标可能所遇到的问题。.具体目标 界定计划中所要达成的标准.实施具体措施 列出可以达成行销目标的各种方法.行动方案 回答：要做什么?谁来做?何时做?要花多 少钱?.控制 指出如何监控计划。,73,2023/5/27,周期性回顾,部门行动计划布置下达后,部门经理要定期召开部门会议,回顾检查各项目的进展情况.大的部门一般一月一次,小的团队可二周或一周一次.回顾会议中,
36、要有各项目/系统拥有者向大家报告进展情况,困难,计划的调整,以及讨论获取需要的资源支持.对困难棘手的项目可作“差距分析”.,74,2023/5/27,差距分析法,行动计划,任务A1.2.任务B,计划目标,实际结果,引起差距的主要根源,计划调整,什么是实际上取得的?工具:旗图,根源分析工具:鱼骨头图,有修改吗?,75,2023/5/27,差距分析法-差距改善行动计划,引起差距的主要根源,计划调整及措施,目标,负责人,76,2023/5/27,常规性1:1回顾.,这是员工和上司之间的“1对1”会议,是建立员工和上司间“1对1”业务关系的重要手段.“1:1”会议讨论两方面的内容:个人工作进展情况和工
37、作表现/技能情况.经理提供反馈并听取员工个人意见,帮助其分析差距克服行动障碍;讨论总结其表现能力好的方面/例子,指出差距并协商改善方案,明确目标期望.,77,2023/5/27,常规性1:1回顾,“1:1”会议是日常的工作辅导,不是业绩评估,要注重工作项目的结果和改善,以及员工能力的培养和提高,不要作评定.“1:1”会议宜事先计划安排,让员工有所思想准备.“1:1”内容是员工和上司之间的工作事务,不宜让其他人参与和了解.对“1:1”中发现的问题,经理要指导,并提供资源或亲自参与帮助解决.,78,2023/5/27,业绩强化,回报与庆贺,对于员工在日常工作中取得的业绩和工作表现改善能力提高,经理
38、要及时进行反馈,加以强化和巩固.（加大执行力力度）显著的业绩和进步要在“1:1”会议中特别指出并肯定.反馈要针对具体的业绩或行为表现,通常可以指出具体的事例.反馈有多种方式,现场表示欣赏/表示注意,部门会议上表扬,发一个短邮件表示赞赏和感谢等等.,79,2023/5/27,业绩强化,回报与庆贺,对于员工在日常工作中取得的显著的业绩和工作表现改善能力提高,经理要适当给予回报嘉奖.回报有多种方式:如工作上的进一步放权和自由度;在相关的部门决策中主动听取其建议;在其相关的工作领域授予其一定的决策权;让其有更多的机会在集体场合报告其业务结果,或代表本部门/本团队参加会议;承担更多的责任等.,80,20
39、23/5/27,业绩强化,回报与庆贺,适当的庆贺也是强化员工业绩的有效手段.尤其是员工取得了一个期待已久克服重重困难付出艰辛努力而取得的结果.如获得技术证书,通过某项验收,完成了某个项目,签订了某一新客户,得到某一嘉奖,等等.庆贺的方式也很多,发一份祝贺信,团队一起吃一个蛋糕,吃一餐中饭,开一瓶香槟酒,安排一次团队集体活动,等.没有东西比成功本身更激励未来的成功.,81,2023/5/27,员工绩效评估,反馈与奖惩兑现,绩效考核方案的内容/要点/与实施方法;部门/个人业绩效考评要素与结构/业绩评分层次与比重分配;员工绩效评估方法与步骤;绩效考评结果的评定与沟通;绩效考评结果的奖惩兑现.,82,
40、2023/5/27,绩效管理主体:业务绩效考评,对于员工的工作业绩,定期给予考评(通常半年或一年一次),以及时地肯定优秀员工的成绩并给予褒奖促进,发现鞭策后进员工,纠正业绩问题,解决劣绩问题,从而确保企业的总体业绩不断地良性发展.员工的业务目标管理也只有通过目标完成后的业务绩效考评,员工对业务目标的努力得到认定和反馈,目标管理才能长期奏效.,83,2023/5/27,员工绩效考评方法与流程,员工绩效考评的内容;员工绩效考评的方法;员工绩效考评的流程;员工绩效考评与年度薪资调整;员工绩效考评结果的定案与沟通见面;关于员工绩效考评的一般原则.,84,2023/5/27,员工绩效考评的内容,员工绩效
41、考评应与员工业务目标相呼应,业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容.无论什么类型的企业,业务目标的考评应占总绩效的60%以上.其他的考评内容应视企业的具体情形而定,但是无论什么内容都应客观/可衡量/对绝大部分员工均能适用.,85,2023/5/27,1.工作业绩,工作业绩指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作量的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对部下的指导教育作用、成本费用以及在本职工作中努力改进 与提高等创造性成果（见下图）。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部分。,86,2023/5/27,工作业绩构成图,87,2023/5/27,2.工作能力,工作能力包
42、括体能、知识、智能、技能等内容。（1）体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素 在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速，判断准确，同时还要求有持续的耐久力。,88,2023/5/27,（2）知识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等 员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。,89,2023/5/27,（3）智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新 即人认识客观事物获得知识并运用知识决定问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上。（hard work&smar
43、t work),90,2023/5/27,（4）技能，包括操作、表达、组织等能力（见下图）,91,2023/5/27,工作能力构成,92,2023/5/27,3.工作态度,工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，责任性，归属性，敬业精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。（见下图）,93,2023/5/27,纪律性,协作性,积极性,自我开发精神,工作态度,工作态度构成图,94,2023/5/27,4.业绩、能力、态度在绩效评价中的意义,由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的内涵，而且又是互相联系的内在统一体，因此在员工的
44、绩效评价中具有相当重要的意义与价值，同时还具有各自特点。（见下图）,95,2023/5/27,业绩、能力、态度在绩效评价中的意义,96,2023/5/27,业绩、能力、态度在具体价值分配中的应用,97,2023/5/27,（1）工作业绩主要决定薪酬，尤其是奖励,工作业绩的表现就是工作成果，对企业而言，这也是其最终的要求，为鼓励高业绩，多创造工作成果，就应该给予迅速的反馈，即直接与其奖励挂钩。,98,2023/5/27,（2）工作态度主要决定去留,工作态度反映的是员工对企业的一种敬业乐业、奉献责任的精神，员工良好的工作态度，也是形成优秀企业文化的要求。因此，可以把工作态度作为决定员工去留的重要依
45、据。在价值分配中，表现为安全退休金、职务调动等的依据。(situational leadership),99,2023/5/27,（3）工作能力主要决定晋升,工作能力反映的是员工的基本素质、潜能与适应性的问题。因此，它成为员工晋升的决定条件，也就是说，能力不过关，即使目前业绩再好，也无法提升，因为它不胜任未来的职位。在价值分配中，可以给予股权，让他主动地把自己与企业融入到一起，与企业共同发展。,100,2023/5/27,根据员工业绩、能力、态度因素在绩效评价中的意义和对于企业价值的创造特点不同，在员工的综合绩效评价中，一般地，可以这样分配权重（见下表）,101,2023/5/27,业绩、能力
46、、态度在综合评定中的一般权重,因此，对各职位具体评价内容的结构及权重把握可以从绩效特征和对公司价值的贡献程度，或者依据评价的主要目的（如晋升、提薪、奖金等），来合理确定绩效评价的内容结构与各部分的合理权重。,102,2023/5/27,员工绩效考评的内容,绩效考评除了主要考评业务结果外,同时可以结合企业性质和发展阶段,考评那些直接导致业务结果的员工个人要素,如技能水平/工作态度等.无论考评什么内容,都应该有客观的衡量标准,或事先明确的具体要求.如技能考评,可以有标准的技能词典和技能等级评定办法作依据.一般不要用主观的/泛泛的内容作考评.如工作角色描述/参与的工作内容等.,103,2023/5/
47、27,员工绩效考评的内容,通常销售人员的业务目标和考评内容可以是:定单量/新增客户量/客户服务满意率/毛利/回款率及回款周期等.生产人员的业务目标和考评内容可以是产品次品率/生产线稳定率/生产材料损耗率及各种关系生产成本和效益的周期等.办公室员工(如财务/人力资源/公关/行政等部门)可以是客户满意率/成本控制/任务完成日期/工作成效/效率等.,104,2023/5/27,员工绩效考评的方法,绩效考评通常都采用统一的评分标准,而非一个部门一个标准.一般采用14级制,或15级制.如“业务结果持之以恒超出业务目标者”得 1 级.“工作表现有重大问题或极少达到业务目标者”得 5级.绝大部分员工在 2,
48、3,4级间分布,通常20人以上部门有各级分布百分比要求.,105,2023/5/27,员工绩效考评的方法,年度员工绩效考评,通常先要求员工自己总结年度业务结果/业绩,并自评等级.同时直接经理向该员工的客户和合作同事征求业务结果/客户满意度反馈意见.直接经理根据员工的客观业绩/自己观察/同事意见,总合360度反馈作综合评级.直接经理对员工的绩效评定要报其上级经理审查,同时在更大的范围作平衡.人力资源部门负责系统实施,在企业作全局平衡.,106,2023/5/27,组织绩效与员工绩效结合考评,员工绩效考核：360度全视角考评，一般为员工季度考核，考核权重依据考核视觉的不同分别设置为：直接主管考评占
49、50%，关联岗位评级考核占25%，二级主管审核占25%。考核内容：工作目标、工作态度。,107,2023/5/27,组织考核,组织考核：即部门团队绩效考核。考核内容、视角及权重：（1）部门关键 绩效指标（权重为60%），考核内容、考核指标及考核标准由部门经理与公司考核管理委员会共同确定。（2）部门计划控制指标（权重为10%），由考核管理委员会根据计划的落实情况考核。（3）组织建设指标的考核（权重为15%），主要包括：规范管理、组织气氛、下属的培养、部门沟通、团队意识等相关内容，由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准报其主管总监同意后实施，考核期末，由其主管总监实施考核，考核管理委员会进行审核
50、。,108,2023/5/27,组织考核,（4）费用控制指标（权重为5%），由财务部确定预算及考核标准并实施考核，考核管理委员会进行审核。（5）公共评议指标（权重为10%），主要包括：服务意识、规范管理、组织气氛等指标，由评级关联部门实施评议，结果报考核管理委员会审核。,109,2023/5/27,考核结果评定,以百分制积分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门-约占10%；良好部门-约占20%；合格部门-约占60%；基本合格部门-约占10%。,110,2023/5/27,部门奖金系数与部门排名,部门 部门负责人系数 员工系数先
