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1、现代采购与供应管理概述,研究和重视采购的背景与意义,经济一体化，导致全球供应链整合 中国的企业要加入全球供应链,必须和国际接轨，遵循游戏规则跨国集团竞相在国内建立全球采购中心国内各省市相继组建政府采购中心竞争的加剧,迫使企业进行供应链整合,采购/供应管理的职能,现代采购/供应的主要职能有以下9个方面：为企业的运作提供所需要的原材料、物料、设备及服务的供给和保障 维持并改善质量 寻找或开发有竞争力的货源（供应商）规范并管理采买的物料及其流程 以最低总成本采购所需的物料与服务 将库存的投入及损失降低到最低限度在企业内部与其它功能部门间营造和谐良性的，有建设性的，高效率的合作关系 以尽可能低的行政及
2、人力成本完成公司的采购任务和指标 提升企业的整体竞争优势,供应与管理职位,采购与供应管理的职位非常丰富，级别跨度很大他们是：副总裁，策略采购 Vice Presideng/Strategic Sourcing 高级采购Buyer/Senior Buyer 采购总监Purchasing Director 策略规划总监Director,Strategic Planning 供应商关系专员Executive,Special Supplier Relations 合同定价和采办总监Dirctor of Contracts,Pricing and Procurement 采购分析专员Purchasing
3、 Agent/Analyst/Assistant 采购经理Procurement Manager 产品经理Commodity Manager 供应商关系总监Dirctor of Supplier Relations 供应链总监Director,Supply Chain Management 库存经理Inventory Manager 副总裁，采购总监Vice President/Director of Procurement 供应商质量项目经理Supplier Quality Project Manager 全球采购总监Director,Worldwide Procurement 合同分析员C
4、ontract Analyst 首席采购长Chief Procurement Officer 策略采购经理 Strategic Sourcing Manager,采购与供应管理专业的发展,采购与供应管理在中国可算是个新兴的专业，最近两三年间才刚刚起步。国外的采购管理从七十年代开始，随着高科技和信息技术的高速发展如今已进入了一个全新的时期，从传统的采购管理过渡到现代的采购与供应管理。现代采购与供应管理的采购技术包括：改革和创新的采购与供应管理解决方案；采购与供应管理的未来角色，电子商务的应用；供应链和全球资源共享；成功的策略供应商开发及双赢的供应战略；有效的采购管理（雇用采购代理）、检验（第三方
5、检验或质量认证）、采购审核技巧；这些都是当今国际上关于采购与供应管理的热门话题。,建立正确的采购管理观念,“先进的采购管理理念，先进的采购管理战略，先进的采购管理技术，不是跨国公司的专利，也不是外企的专利，很多中国企业、国有企业通过学习和消化，同样可以很好地运用它们。”,现代采购的概念与任务,现代采购概念的含义,采购与供应的概念,采购定义:是一个组织从外部资源获取所需要的全部商品和服务的过程。采购：注重外部资源的获取能力；购买：注重交易的技术、技巧；根据物料获取途径的不同分为狭义的采购：BUYINGSHOPING 购买或交易广义的采购：Sourcing Purchasing 获取资源获得产品或
6、服务供应指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。采购与供应区别与联系采购部门采购物品的过程也可以被认为是：面向外部资源，对外获取企业所需物品或服务，并向企业内部供应的过程；在企业内部采购职能和供应职能相辅相成。,供应链管理条件下的采购职能,业务运作一体化,企业运作协同化、竞争能力核心化,供应商,客户,SBD,CBDTOM,业务全球化,CBD=客户业务拓展TOM=全面订单管理,传统企业采购部门职能,采购与供应的任务:,1.传统的任务,采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。不正规的/特定的购买过程。采购人员只是被动地接受各种请求或询问（反应性的任务）。采购与供应没有参与制定规范及供应
7、商的选择和评价。采购人员被动地接受供应商发出的信息；采购人员没有主动进行供应市场研究。采购人员的职责仅限于发出并跟踪定单。采购人员只关注价格。与其他部门的联系非常有限。采购人员没有接受过专业培训。采购供应职能与企业战略和目标没有联系。,M1:U6:6.5-3,传统采购供应物流的一部分,传统采购含义：根据客户订单或企业经营计划的物料需求，制定采购计划，完成采购订货单的活动。社会物流与供应物流的衔接点。承担资源市场信息的收集和反馈。采购过程：制定需求计划-确认供应商-执行采购合同-采购物品运输-物品入库验收。采购基本指标：适质、适量、适价、适时。供应商管理：传统供应商、合同供应商、认证供应商,2.
8、新的任务(I),采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响 已经被认识。利用IT技术支持的最佳采购过程已经开始实施关注产品总成本而不是仅限于价格。关注整个供应链成本降低而不是仅限于定货。采购部门经常与组织的其他部门相互合作。采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析、与供应商进行双向交流，并为供应商发展提供建议。采购人员在与供应商的谈判中发挥非常重要的作用。,采购与供应职能应积极地参与制定产品规范、评价供应商、制定供应战略、评价经营业绩、进行成本价值分析等工作。采购人员有责任建立并管理，组织与供应商的关系（例如：战略合作伙伴关系）。采购与供应职能应有企业高级管理人员代表，并在制定 本企业战
9、略的过程中发挥着积极的作用。采购部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的 专业知识和技能正在持续地提高。,2.新的任务(II),采购与供应过程,每项活动又进一步包括许多子过程.,策略采购：供应商评价、合同准备、采购谈判、签订合同,供应管理：管理合同、管理物流、管理存货,采购管理职能服务于：生产职能(制造部门；如：海尔、联想)销售/分销部门(商业企业；如：进出口贸易公司)提供服务的部门(非贸易企业&或公共部门；如：政府、医院),战略采购：分析供应市场、确定需求、生产准备、制定供应战略,“我们与我们的内部顾客一起工作就象一个团队”。“我们将努力与一小部分供应商密切合作，并且避免供应基地的扩散”。
10、“我们将尊重供应商，并且公正地对待他们“我们将尽力使采购建立在产品（服务）整个生命过程总成本最低的基础上进行”。“我们认识到要降低成本并不是只能通过价格我们将与供应商一起工作以提高质量与生产效率、简化过程并努力创新”。,对待供应商就应该象你希望他们对待你那样!,供应链管理条件下新的P&S 政策,供应链管理与采购供应战略,根据美国的A.T.Kearney咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。,采购管理企业盈利的源泉,采购是挣钱的部门,企业盈利方式的选择,企业如何盈利,技术领先；市场领先；品牌领先；产
11、品领先（与采购相关）；成本领先（与采购高度相关）。,不同行业中采购金额占总成本的比重,总成本,人工成本,销售总额,产品产销数量,构建成本模型,ITC,M7:U2:2.3-3,材料成本,固定成本,盈亏平衡点,采购成本降低与赢利的关系,结论：采购成本降低2%与销售增长10%，对于企业利润和贡献是一样的但是；增加销售额需要付出人力资源、设备设施、生产供应、能源动力、资金和管理投入等几乎5倍以上于采购成本降低的努力；而且：采购成本占销售额总成本的比重越大，两者之间的差距就越明显。,总结,杰克.韦尔奇:前GE公司CEO“在一个公司内部，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理
12、费用。”中国有句谚语：买不到利，就卖不到利。我们要相买股票一样地去选择供应商。,采购创造企业价值,采购为企业和供应商创造价值,风险高弹性大,采购过程中的机会风险与成本变动关系,需求识别,采购过程影响价值的机会分析,ITC,风险低弹性小,需求描述,潜在供应商,商务谈判,合同预订单管理,货款支付,采购过程中的问题,1、为什么要把采购和供应分开？传统物流管理，采购从属于供应物流的职能；现代供应链管理理念、采购职能牵着供应链龙头；采购战略的建立和执行，关乎企业的核心价值构建与获得核心竞争力；企业非核心业务外包，非核心业务所需要的能力，企业通过采购来获得。2、为什么采购前端对价值的影响机会大？采购职能的
13、前端与企业战略联结，是结构化的超越自我；例如：利用价值工程：80-90年代，石油危机美国汽车与日本汽车的竞争。3、为什么采购业务后端对价值影响的机会小？越向后端越涉及执行与行政，可发挥创造性的空间被压缩。流程的后端成本被确定，弹性很小。,采购职能与供应流程的价值分析,行政对企业成本和利润的影响,不要以为干得多，对企业成本的影响和价值就越大，创造的价值就越多。在现实企业运作过程中，未必如此！因为：80%的产品质量问题、产品成本、工作难易程度在产品概念设计阶段就已经被决定。,某家用电器公司成本影响力价值分析,M2:U3:3.6-10,新产品研发周期对成本影响的能力分析,最有效地降低成本的8个方法,
14、1、早期采购参与 EPI；2、早期供应商参与 ESI；3、价值分析 VA；4、价值工程 VA；5、为便利采购而设计 DFP；6、目标成本法；7、产品与零件标准化；8、价格分析与成本分析。,分析跨国公司采用成本节约的方法,领先者：强调帮助供应商降低成本、联合改善供应关系、共同开发增值服务 强调最优成本。落后者：对立的供应商关系、不断压价、单赢、较少的供应商关系投入；,跨职能部门的组织(供应商团队),Supplier P&S,Supplier P&S,合作性采购,竞争性采购,重视供应商关系管理,一流的企业；帮助供应商和合作伙伴提高利润而降低成本(WIN/WIN；空间大、合作关系稳定)；二流的企业；
15、单纯降低自己内部的成本，获得剩余利润；(WIN YOU SELF；空间小、商务关系、机会主义)三流的企业；依靠纯粹压榨供应商的单价来降低成本提高利润（WIN/LOSE；空间有限、对立关系紧张）；,采购成本理念与采购成本构成,价格只占产品生命周期总成本中很小部分,什么是采购成本？,问题：我们目前的采购理念需要更新吗？采购是杀价！价格越低越好？,选择哪一个供应商？,某汽车企业订购零配件10万个，该项物资占库存管理费用总比率为75%，假设其它所有条件都一样，那么我们选择谁？,考虑因素,1、滚动库存与订货周期的关系；2、预测的准确性、计划的准确性；3、库存物资占用比较高的材料，采购周期通常也比较长；4
16、、成本应包括供应商的交货周期、安全库存、呆滞物料、断货风险、管理费用、资金成本；所以要考虑综合成本最低的报价。交货周期影响成本的分析：库存管理费用75%，每财政年按50周计算，每周分摊1.5%的库存管理费用。库存成本对总采购成本的影响是交货期每延长一周成本增加1.5%见下表：,交货期影响成本因素,选择哪一个供应商？,选择哪一个供应商？,采购商的年总资产报酬率为：400%甲、乙、丙供应商的年总资产报酬率为：400%假设供应商与采购商的融资状况都相当紧张；甲、乙、丙供应商的生产成本和其它供应条件假设一致；不考虑投资风险与通货膨胀因素。总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额,对于产品报价
17、,采购不是单纯杀价；采购不是乱砍价；采购依靠专业技术分析；照顾到质量、库存、财务成本等因素；把价格落到恰到好处的位置上。同时：采购还要考虑产品总成本因素。,对于设备采购,租赁的方式获得设备您的单位采用过吗？湿租与干租；打出租车或租赁汽车经营性租赁；电脑或医疗设备；融资租赁；全部回收方式、部分回收方式 可以考虑信贷融租。租赁可以产生现金流，如加工出口企业中生产设备的租赁，可以避免折旧费用。,大量的隐性成本与商品单价无关,商品单价；采购管理费用；运输费用、税金；仓储、保管、养护；质量检验、不良品处理；客户不满、投诉、客户流失；生产线不良品处理、停产；维护、修理及养护费用；报废及回收处理。,编制资本
18、性需求预算:采购供应可以通过市场定位来帮助估计成本考虑生命周期成本资本性采购对业务性预算的影响,设计 确认 申购 采购 接收 储存 支付,安装,试运行,-,运行 维护,服务 升级,处置,获取成本,所有权成本,生命周期成本=获取成本+所有权成本（cost of ownership）,M2:U5:5.3-3,预算与采购供应,Pre-transaction costsIdentification of needsInvestigation of supply sourcesQualification and registration of suppliersCommunications betwee
19、n buyer&supplierTraining of buyer and/or supplier,Transaction costsPriceAdministrative cost of purchasingTransport/deliveryTariffs,duties&taxesInvoicing&paymentInspection&testingReturnsFollow-up correctionInstallation&commissioningLate delivery,Post-transaction costsOperating costs(energy,labour&con
20、sumables)Stockholding costsMaintenance&repairsSpare partsDowntime/lost outputWastage in productionDefective outputsLost customer goodwill&reputationDe-commissioning and disposal,Total cost of ownership,Cost performance,Price vs.total cost of ownership,采购的成本理念,最好是便宜买，便宜用；如无法便宜买便宜用，就宁可贵买便宜用；不可便宜买贵用，决不
21、贵买贵用。买加用的观念！,采购管理理念,采购队伍建设采购制度建立采购政策与程序,采购职、权、利的管理,采购职、权、利的误区；采购就是收受礼品和应酬。大多数采购人员，不吃/拿，白不吃/拿。如何建立科学的采购管理系统；如何通过分权控制采购花钱，避免道德腐败；,采购认识误区一,采购人员需要经常更换！采购人员平均职业生命期3-5年。民营企业：采购人员家族化 家族企业：供应商家族化,外部限制,内部限制,采购人员的资质与培养,商务采购人员5-8年,采购办事人员1-3年,高级采购人员8-12年,采购技术人员3-5年,采购人员的职业发展,采购人员的归属感；采购人员的职业方向；采购人员的合理报酬；适当的信任机制
22、。,人力资源,采购与供应部门员工应该具备的技能、知识以及个人品质很好地理解并贯彻采购与供应战略、管理方法与技术精通所在企业的业务活动一般的人员管理与领导技巧分析、改革与创新的能力说服与谈判的技巧良好的沟通能力关于所购买产品与服务的全面的技术知识英语和其他外国语知识合同法和其他商法知识成本与价值分析技术知识供应链运作所有相关领域的知识,以服务和顾客为导向、创造性的问题解决者、有效率、组织良好 持续不断的员工培训是其中的关键,同时还必须:,一些采购专家分别负责管理非常重要的某类产品，并为这类产品制定采购战略并负责实施,与供应商达成“框架协议”或“一揽子合同”,其他的采购人员被安排在特定的用户团队，
23、他们执行常规性采购任务同时也处理用户团队产生的特殊采购需求,产品线,A,产品线,B,产品线,C,项目,X,项目,Y,原料,部件,资本品,服务,混合的方式,产品部,经理 1,产品部,经理2,产品部,经理3,采购人员1,采购人员2,采购人员3,采购人员4,产品部,经理4,采购人员5,采购的组织结构,采购认识误区二,采购就是要急着催货，否则供应商不会按时交货。跟单一定要盯紧供货商；需要频繁的督促，催促并要求供应商，尽快履行合同并提交订货。,选择哪一个供应商？,原料需求计划,提供产品标准,建议,需要流程梳理、规范化、标准化和正规化培训,正确=精+准避免产生错误导致风险成本,流程优化概念,Resourc
24、es,Resources,更多的优质产出,更少/有效的资源利用,理想状况,Ideal State,现状,资源,增值(VA)与不增值(NVA),流程/活动,对于产出是否必要?,增值VA,是否属于部门职能?,是否服务于客户需求?,Y,N,N,Y,不增值VA,半增值SVA,Y,N,优化,减少/消除,消除,科学的采购管理观念,不应当把采购当成花钱的部门去管理；而应当把采购当成挣钱的部门去经营。,采购认识误区三,集中采购可以获得批量优势、价格优势；集中采购是通过采购降低成本的万灵药；集中采购过程中的腐败行为无法避免、并且风险更大；采购系统中的责任分担，与权利下放的统一；,政策和程序,1.责任分担和权力下
25、放 降低了不道德行为发生的风险。,M9:U3:3.3-1,政策和程序,2.沟通政策：谁能够对谁说什么 市场交易型关系要特别控制沟通渠道 伙伴型关系中可能需要鼓励项目成员之间沟通3.检查和汇报方面的要求：哪些报告是必须的？哪些内容应该纳入报告中？演示报告的形式？谁负责准备报告？需要汇报的频率？报告应该分发给谁？,M9:U3:3.3-2,政策和程序,4.其它政策和程序：健康和安全政策 环境政策 危险作业的检查程序 对危险物品的控制 文件控制的程序 合同评审程序合同检查的程序，等等,M9:U3:3.3-3,当企业发展到一定规模时，采购管理系统成本是不可避免的。,科学的采购理念,集中采购、分散操作！通
26、过合理授权和责任分担，避免腐败！与供应商合作，不断简化和优化采购流程！通过提高效率降低成本，利用采购职能为股东创造价值！,采购的未来,网络技术对采购专业人士来说都是一项必不可少的基本功，未来的采购必须熟练运用互联网来进行每天的工作，包括：寻找供应商；查阅产品信息；跟踪包装和运输情况；进行网上竞标；查阅电子目录；了解经济动向；核实即时汇率；下采购定单；在产品市场上比价；洞察价格走势；与供应商和内部相关部门联络。与此同时，未来的采购经理必须更多走向策略层面和战略层面，在提升企业产品的附加价值；改进产品质量；降低成本；提高企业赢利能力等方面作出自己特有的贡献。,将来采购必备的技能,作为一名采购专业人士，你的职责是宽泛的，这是由采购的工作性质所决定的。无论你现在是采购总监，采购经理，或是采购专员，要走采购职业化道路，必须从以下各个方面全面提升自身素质与技能，以迎接未来的挑战。未来职业采购必备的技能要素有：商务谈判；策略联盟；关系管理；成本与价格分析；相关法律知识；绩效测评；使用软件及高科技新技术；供应商评选；电子商务；合同管理；策略规划；团队建设；物流管理；经济预测；库存控制；运输管理、财务分析等。,
