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1、职业总裁之成功团队复制-绩效管控与情境沟通,不谋全局者，不足以谋一域不谋万世者，不足以谋一时,组织规模,组织年龄,无序,规范,文化,哲学,智慧,业商,法商,儒商,道商,圣商,实体经济,符号经济,信仰,神商,未来经济,弗里德曼的货币经济学实体经济符号经济未来经济,企业的经营类型及经济形态,技术创新 中国17大报告一大标题成本优势向技术优势的转轨中国人本风向标西方企业新动向,外部形势的改变引发价值观的改变,1,2,3,能力天赋,收入方式,收入水平,收入方式差别决定收入水平差别,分工差别决定收入方式差别,能力差别决定分工差别,价值观的改变引发制度的演变,绩效管理的定义绩效管理是对绩效实现过程中各要素
2、的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段,绩效管理的目的绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。指引员工的行为趋向于组织的战略目标通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化,绩效管
3、理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法,对于绩效管理的理解,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）美国式管理 结果管理 岗位责任制 中国式应用 高层 日本式管理 过程管理 工作指导 中国式
4、应用 中基层,目标,检查,奖罚,考核,指导,导向型战略实质型战略是盈利模式的本质,谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什么,实现战略目标的策略,组织结构清晰 岗位分工明确自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化,品牌、资本运作、并构、国际化、多元化,发展模式,商业模式,战略目标,任务分解,竞争模式,时间排程,干特图 项目进度表实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散,产业分析,按重要性进行揭示：竞争对手（数量、特点）行业走势（坚实的数据加自己的判断）可能的变动（不是潜在的市场）相关产业带来的影响,战略分析的海洋模型,绩效是整个企业运营的全
5、部，而不仅仅是人力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！,战略管理模型,公司整体目标,公司层面,部门层面,个人层面,根据每一部门的目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标,根据公司整体的目标 各部门的功能和BSC去决定每一部门的目标,信息反馈,目标修正,绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法,实施绩效管理,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,董
6、事会,考核周期：年度 资料来源：财务部及董事会,Impact and result(1),年度利润总额,主营业务收入,主营业务收入增长率,净资产收益率,战略目标实现率,董事工作报告通过率,董事会关键绩效考核指标,14,Impact(6 factors),监事会,财务审查计划按时完成率,财务状况调查计划完成率,经营管理召开会议监督次数,各项监督检查报告提交及时率,列席董事会议的次数,监事工作报告通过率,监事会关键绩效考核指标,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润
7、中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,聚成08实质性目标,财务 评价指标 指标为了使财务 利润净值 5000万活动成功，完卡率净值 48%我们应该如 营销收入 4.5亿何向股东展 销售额增加 20%示,学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 85%持我们的改革 员工稳定性 95%和成长的能力 员工缺勤率 3%,客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 2万们的远景，联盟的数量 30我们应该如 客户满意度 85何展示给顾 客,内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 上司满意度 85东和客户满意 人品 85我们应该怎样 净
8、管理开支 3%内部经营,聚成案例：董事会对总裁办的考核为战略绩效-BSC,总经办,董事会,生产总监,财务总监,客服总监,营销总监,总经理,行政总监,监事会,参考资料：高层考核指标,关键绩效考核指标,二级考核,事业部编制为利润中心其他的为成本中心,胜任力模型,岗位说明书,绩效指标,中高层岗位说明书参考,绩效管控之一级考核总裁,一级考核,总裁办对下属部门的绩效考核体系,总裁办确认公司发展战略,客户 股东 营运 员工,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 产品 流程,克服绩效障碍,人员 产品 流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方
9、向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,短期具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。重在任务月考关乎月度奖金和浮动工资。,长期综合性、全面性：德、能、勤、绩等全面 考核。重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。,各部门根据其岗位职责设定其考核体系,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通
10、,问题解决,绩效管控之二级考核副总裁,一级考核,二级考核,事业部编制为利润中心其他的为成本中心,总裁办,本职：销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养）2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等）二、职责表述：产品体系的整合营销 1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 1、根
11、据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述：市场信息收集与市场分析 六、职责表述：人才梯队建设 七、职责表述：企业文化的推动,胜任力模型,岗位说明书,副总裁,权重设计(以结果为导向)业绩指标占70管理要项占20队伍建设占10总分第一类分数第二类分数第三类分数扣分可量化：达标100以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。可量化：达标91-100%；不可量化：达到标准和要求。可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能
12、及时补救。可量化：达标65-79%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。2、权重较重者为当期重点考核项目。,员工自评,绩效面谈,考核操作细则链接,电网,1、基于组织改良的考核评语考核法,第一部分：下级自评第二部分：您对下属评价及意见（绩效面谈）（一）本月业绩完成情况及工作表现A 业绩与预期的差距：（结果导向、数据说话）B 原因分析：（内向思维）C 改进的措施：D 需要改进和发展的领域：（行为表现）（二）下月的工作目标及达成措施,评估流程及绩效面谈,
13、1、基于组织改良的考核评语考核法,第三部分：晋 升 和 总 结对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。第四部分：进行信息汇总分析，提交总结报告,高层干部需掌握的内容,评估流程及绩效面谈,Impact(4 factors),副总裁,优秀部门、优秀主管 月度考核表,分公司对总部各部门 负责人满意度调查表,各部门负责人 之间满意度调查表,高管述职表,副总裁,编制岗位说明书制定考核指标,
14、以下表单同样适用于总经理级别,聚成企业管理顾问有限公司 优秀部门、优秀主管 月度考核表聚成分公司对总部各职能中心（部门）负责人满意度调查表 聚成各职能中心（部门）负责人 之间满意度调查表“OEC”管理法(当天业绩,差距,原因,措施)高管述职表,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,分公司职能说明编制分公司组织架构分公司总经理岗位说明书分公司总经理考核指标制定分公司激
15、励措施股权激励（股份制改革）会议管理 月度述职营销团队的成长路径学习顾问业务手册营销团队的工作日志总监级以下的绩效与考核制度分公司全员月度考核表,学习卡事业部,上海分公司,广州分公司,北京分公司,副总裁,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,副总裁,工作描述工作规划年度计划年度主要任务分解月周工作计划与总结部门月度目标承诺表月度考核高管述职,研发中心,课程编排部,品
16、质监控部,师资管理部,在线一部,在线二部,市场信息部,副总裁,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,月度计划周计划日计划(OEC管理法)主管考核 月度基层考核 月度部门考核成绩统计表半年度基层考核半年度主管评估表参考资料：部门经理职位说明书基层职位说明书聚成员工手册,研发中心,课程编排部,品质监控部,师资管理部,在线一部,在线二部,市场信息部,副总裁,其它部门的考核
17、方法：,生产部门：1、非流水线：泰勒的科学管理法，又叫计件制2、流水线：数量可控的，计件制；数量不可控的，“OEC”管理法业务部门：量化考核（参考目标分解模板的量化考核）职能部门：量化加细化考核（参考目标分解模板细化考核）,聚成集团2009年经营计划,2009年3月，聚成集团向证监会提出上市申请,2009年聚成集团完成100家办事处的建设工作。,2009年研发部门研发35门精品班系列课程。,2009年聚成客服网络初步建成，并能为聚成集团客户提供专业服务，并为销售和研发部门提供客户需求信息。,2009年下半年挂牌上市,2009年分公司全面推广内训业务,项目考核：里程碑（关键点）考核（项目考核体系
18、中的考核方法）,其它部门的考核方法：,其它部门的考核方法：,财务部：流程化考核财务部的基础工作：一、会计核算：1、以企业会计制度会计准则为基础形成与公司相关 的会计制度2、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、统一的（借款、费用报销流程）二、财务管理：1、资金管理：a、管理制度 b、资金审批的权限与流程：分业务情 形、分资金额度、设定权限级别2、成本控制：a、预算控制 b、标准控制3、财务分析,财务部门28个岗位说明书,绩效管理的应用,6,1,2,3,4,5,半年调薪,12,7,8,9,10,11,年度调职,与当月奖金挂钩,员工职位管理制度,年度胜任力评价表,年度职位异动申请表,绩
19、效管理与考核制度,44,拟定绩效管理计划,提交绩效管理报告,绩效管控的驱动系统,统一思想：一把手工程 描述愿景职业生涯规划价值观的统一 对公司及个人的好处,建立体系：坚持科学严谨的四字方针能量化的要量化不能量化的要尽量细化,尽量流程化,全员参与：共鸣式推广 强调是自身工作的一部分，开会、教育、讨论、培训、点面结合、各个击破召集核心员工引发 问题员工单独交流,体系优化：根据集团战略的调整及部门属性的改变，可根据实际情况每半年召开一次会议，收集反馈，局部微调,精细化设计 简单化运作 逐步化推进循序渐进 持之以恒,关键：按海洋说的去做,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年
20、度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,背景/脉络,知觉,诠释,感受,核对,行动,意图,沟通模式,一、背景/脉络 二、知觉（五官、感官信息）我看到/我听到/我尝到/我闻到/我触到 三、诠释（赋予意义）我相信/我认为/我推测/我解释/我想象/我幻想/我判断/我假定 四、感受 正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近 负向：不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离 五、核对 六、意图 我打算怎么做、我想怎么做、我会怎么做 七、行
21、动,沟通模式挂图,Impact and result(2),绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,绩效管控模型,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,万能问题解决法,1、问题定义每个人写5个2、问题汇总把所有的问题写到白板上（不得重复）3、用三分之一加一的方法选一个最重要的主题把它变成 主题问句4、根据主题问句每个人写5个答案5、每个人把答案写到白板上（不得重复）6、在白板上所有的答案中选出三分之一加一个你所认为 重要的答案,万能问题解决法,7、在选出的前1
22、0大答案中，可以执行的：a/分配负责事项（谁负责执行）b/设定期限 c/检查进度 d/给予奖惩8、在选出的前10大答案中，不可以执行的：重复万能问题解决法 a/按得票的多少为顺序依次排列确定新的主题 b/每个人再来5个答案，总结结果，以此类推。9、对于需长时间规划或现场因时间问题无法进行的主题，可根据其问题属性分配予主管负责人。并设定期限、检查进度。,实施此智慧行动的注意事项,1、人数：47人2、清晰的定义问题 例：目标是我一年要赚1000万。问题形式：我该做些什么事，使我在未来的12个月中，可以赚回1000万元？3、如已准备好问题，可以直接从第四步开始4、时间1545分钟，30分钟最佳5、产生答案的阶段，鼓励异想天开，不批评、不取笑6、领导者扮演刺激的功能，并纪录所有的答案。提示：每个主管都是系统规划师，撰写方案。每年应根据级别不同撰 写不同数量的方案,长风破浪会有时直挂云帆济沧海,
