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1、,自我分析,明确选择梳理头绪,安全应付,问题描述制造动机 简化问题,展开行动,制订计划后续检查,冲突前,冲突中,冲突后,灵活关注,新问题,问题回顾,保证安全,恐惧？,引言：何谓关键冲突？明确选择：关键冲突的目标和意义梳理头绪：如何在冲突之前保持理智,内容索引：,关键冲突的定义,4,冲突意味着要和某个人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任,报纸头条中的关键冲突当表现礼貌酿成惨剧时：弗吉尼亚州大桥飞机坠毁事件当人们不敢质疑权威时：病人被误切除输精管事件当实言相告表明软弱无力时：“挑战者号”事故问题,意见领袖之所以能够发挥重要影响力，是因为他们最擅长时间面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的
2、责任,什么是关键冲突,关键冲突应对能力测试表,5,1.为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久,2.当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因,3.有时候我应对问题的方式让对方感觉受不了，让他们表现出抵触情绪和自我防御,4.老实说，经常跟我一起打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动,5.当有人无法完成任务时，我会马上指出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点,6.和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题,7.有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁作出哪些具体行动,什么是关键冲突,你选择了错误问题的标
3、志,6,解决方案无法实现你预期达到的目标,你必须反复解决同一个问题,相同问题继续出现,面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键,自我分析,1,2,3,CPR思维法,7,Content,Pattern,Relationship,问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容,问题重复发生时，你要和对方谈论的是模式,人们往往会漏掉地问题模式的关注，陷入对问题内容的不断讨论,问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系,即这样做对我们会有什么影响,问题只和内容和单独时间相关，它关注的是何时何地发生了何事,自我分析,梳理你真正关注的问题,8,结果：违规者本身几乎从来不包括结果问题这
4、种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果之中你关注的是结果，而不是行为本身,目的：让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？,需求：最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求,自我分析,真正的问题,关键冲突的意义,9,在该开口时保持沉默,在该保持沉默时开口,“不知而言，不智；知而不言，不忠。”韩非子 初见秦,自我分析,在该开口时保持沉默,10,我是否经常用动作来暗示自己的观点？我的良心是否总提醒我是非对错？我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？我是否总是对自己说孤立无助？,我们经常把“是否尝试”与“能否成功”
5、两个问题颠倒,当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定,自我分析,标志,人们为什么总是喜欢沉默,11,忽略沉默的代价我们沉迷于暂时的沉默给内心带来的安慰我们的目光过于狭隘，只看到了问题对我的影响，并没有看到问题对整体的影响由于已经习惯了对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性当我们自己无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为，而是别人被迫沉默,夸大开口的代价如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情可能出现负面后果的严重性会扭曲我们队概率事件的认知如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往
6、往会在大脑中将其描述为必然事件,自我分析,忽略,夸大,在该保持沉默时开口,12,最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力,当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处,在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多样化的思维方式虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你不同，但这并不表示他们就是软弱不能的胆小鬼,自我分析,关键30秒,13
7、,梳理头绪,冲突氛围并不是在一开始30秒内形成的，它只是在这个过程中得意彰显而已,关键冲突能否进入正确的轨道，能否顺利解决取决于我们队时间第一时间的瞬间感受,基本归因错误,14,梳理头绪,大多数情况下，人们判断他人的行为时采用的是品质分析法，而不是环境分析法,在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素,我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己,主观臆断的坏处,15,梳理头绪,“为他们好”是我们为自己的粗暴行为找的借口而已，没有人应该被粗暴地对待,主观臆断的危害在于它让我们无法把错误当作一个正常人，而是当作一件东西，或者说是
8、一个恶棍来看待,还原事件真相的六种影响力,16,梳理头绪,自我,他人,外部条件,自我+动机（痛苦与快乐）自我+能力（长处和短处）他人+动机（表扬和压力）他人+能力（帮助和阻碍）外部条件+动机（奖励与惩罚）外部条件+能力（沟通和障碍）,问题描述：如何准备关键冲突制造动机：如何帮助对方付出行动简化问题：如何更轻松让对方信守承诺灵活关注：如何应付对方各种情绪反应,内容索引：,我们要面对的到底是什么,18,问题描述,在开口之前，我们必须确保和对方思考的同一个话题即，我们面对的到底是什么？,我们要面对的是违反承诺的行为，它是一种表现差异，指的是你期望的结果和实际发生结果之间的差距,描述表现差异,19,问
9、题描述,1.创造安全开场如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距,2.向对方描述你的看法不要让对方摸不着头脑，具体直接不要得出职责性的结论陈述事实关注客观因素、解释现象而非原因、收集事实,3.以一个问题结束开场白在陈述完对方违反承诺的行为之后，你应当事先的目标是了解对方对此事的看法,建立安全氛围,20,问题描述,人们评估风险的依据：一是当前是否有不利的事情正在发生二是接下来是否会有不利的事情发生,使人们缺乏安全感的情况：你没有把他们当做平等的对象看待当你不关心他们的目标时（没有共同目的）,简单直接地描述行为表现的差异就好了，但是要
10、保证安全感,KEY：,对比法,21,问题描述,在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的然后马上向对方解释你没有这个念头作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么,你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标,建立共同目的,制造动机的三种错误做法,22,制造动机,1.个人魅力：一个人的动机需要内在和环境等多方面的影响，光靠个人魅力无法制造长期的行为动机,2.依靠权力如果公然使用粗暴的权利命令对方的行动，充其量只能让人们违心地短期顺从不会带来真正意义上的自发、深远的行为改变权利永远不应该成为管理的主角，最多是辅助因素,3.运用奖励奖励并不能代替内在驱动实现行为
11、的改变当奖励被长期使用时，外部的奖励会让人们混淆工作的真正目的奖励只能用来激励“特殊”，当奖励被用于常规时，内在动机会被抹杀,探索自然结果,23,制造动机,自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集，它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果,你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标,动机和能力的必然联系,24,简化问题,动机和能力是一对密不可分的连体事物,如果一个人能做某事，但选择不去做，那就是缺少行为动机，属于动机问题,有时候人们习惯于用虚假的能力问题来掩盖自己缺乏动机的事实,管理者的任务是简化问题,25,简化问题,管理者应该做的
12、不仅仅是不断鼓励人们去完成令人痛苦的工作更应该做的是帮助人们想办法缓解工作中的痛苦简化工作中的难题，打消工作中的无聊,管理者应该是促进者，便利者和支持者，而不是卫兵或拉拉队员,黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲,管理者的职责,简化问题的手段,26,简化问题,与对方共同发现能力障碍不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法引导对方参与，并且让对方掌握主动性从询问对方观点开始（三种错误方式）存在偏见，以权利强行灌输自己的看法假装吸引对方参与，其实自己有了答案先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合,事后问题,27,简化问题,兼顾动机与能力两个问题如果你应对的是动机问题，结束
13、时检查对方是否存在能力问题如果你应对的是能力问题，结束时检查对方是否存在动机问题,征求许可当你不具备对方和你共同讨论问题原因的权利时，你必须征得对方同意当你具备这种权利时，你也应该征求一下对方的许可,灵活与专注,28,灵活关注,要灵活随时注意到新问题选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有先解决新问题，再回到老问题,要专注一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才被动解决,四类突发问题,29,灵活关注,缺乏安全感的问题为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的,缺乏信任的问题为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第
14、一时间通知我。”,突发情况的问题跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题,情绪失控的问题确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式四种倾听能力诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）,制定计划：如何让对方承诺并付诸行动综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题实战宝典：如何应对各种问题,内容索引：,四要素：何人,31,制订计划,“团队”和“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈,当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来,四要素：何事,32,制订计划,不要想当然地认为对方已经
15、知道该怎么做了,采用对比的表达方式明确自己的意图“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的情况下擅自执行。”,四要素：何时,33,制订计划,当任务越是急迫，时间越是紧急时，人们的指令往往就越模糊,“尽快去办”，其实就是一句空话它只会让对方摸不着头脑，不知道什么算“尽快”,四要素：后续检查,34,制订计划,日程法对例行任务，可以用日程法设置检查时间，以便观察工作的进度,当人们感觉到过于密切的监视时，他们会变成“忠诚士兵”的角色，你让他们做什么，他们就做什么。他们会停止思考，把检查行为视为一种批评。如果你的检查过于少，他们会觉得上司不关心我，我的工作根本不重要,关键事件法对于复杂的项目，你可以采取里程碑法或关键事件法进行跟踪检查,
