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1、,n,1,坤和建设集团有限公司,人力资源管理体系优化方案,（讨论版）,本资料选自人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版,坤和建设项目组,赛普管理咨询坤和建设项目组,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,2,目录,第1部分人力资源专业建设状况分析和建议,第2部分人力资源管理体系规划,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,11份,人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经典版一让您提前5年 问鼎人力资源总监的实战 钻石级宝典,总 目 录上部：人力资源16大必修模块 下部：hr总监8大强化提升工具,以实用、实操、实战为唯一目的至今保持 100%好评的骄人口碑！,01.岗
2、位分析02.组织设计,939份17份,01.hr总监实战教程02.战略管理,876份358份,03.胜任力素质模型04.人力规划05.招聘与人才测评06.培训07.绩效管理08.薪酬福利,69份439份1206份1198份547份1482份,03.咨询管理工具04.领导及管理技能05.项目管理06.心理学07.励志书籍08.管理类电子书,351份112份649份396份201本243本,2010年网络上绝无仅有的最新完整版必将助你笑傲职场人生！人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经典版集合了多家咨询公司和数千家知名企业内部资料，堪称目前国内分量最重、含金量最高、最为实战的一套hr殿堂级宝
3、典！,09.人事制度/手册10.企业文化,51份76份,共6800份电子文档,欢迎加 QQ：5144.57731 索取,11.任职资格12.职业生涯,16份411份,2.7G,以下地址，点击即可直接下载，不需要注册,13-员工手册14.满意度调查15.劳动法规,77份26份409份,资料每年升级一次,下 载地址：http:/,16.报及人事分析报告,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,为,术,支,持,4,坤和建设集团人力资源管理系统模型坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准,组织能力评判,组织架构,绩效管理,薪酬管
4、理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系文件清单。2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,5,各模块核心管理内容,1、基于战略的人力资源规划,人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培,训计划、岗位计划）,2、基于素质能力的招聘与再配置,招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理
5、）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统,3、培训与开发,培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、培训评估、职业生涯设计、,职业生涯管理,4、以kpi为核心的绩效管理,各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理,5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理,薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理6、分层分类岗位管理,工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书,7、员工关系管理,劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为,管理、人事档案管理、人事信息管理、员工
6、投诉处理、劳资纠纷处理,8、组织管理,组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,为,术,支,6,人力资源规划坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准,组织能力评判,组织架构,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统持2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,n,7,人力资源规划现状分析,坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。,2007赛普版权（深圳），仅
7、供坤和建设内部使用,n,8,人力资源规划现状分析公司可有计划地完成人力资源战略规划工作，人员增长计划、人员补充计划,缺乏对人力资源战略的系统分析与规划人力资源管理愿景、使命尚未,、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划纳入到规划系统中来评估目前的人力资源（技术、能力和潜力），强化岗位管理，定编定员，分析,未完全确定未开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、调配未列入计划,整体改进建议,目前这些人力资源的利用情况预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）结合公司战略制定合理的人事政策控制与评价：通过检查人力
8、资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息,本次工作,按新要求重新修订人力资源规划管理制度、年度人力资源计划编制指引，如文件板式、流程图,要点2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,为,术,支,9,组织管理坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准,组织能力评判,组织架构,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统持2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,10,坤和建设部分组织管理问题简评,
9、坤和部分组织文件摘录公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+城市公司构成公司两级架构。集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类、专业师类等人员构成三级管理。城市公司“两级架构、三级管理”体系集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略的主控单位。集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能,简评从管理模式来讲，公司实行的是集团与城市公司的二级管理模式所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层级问题，
10、且集团与城市公司都划分为三层的模式值得研究因此，“二级架构、三级管理”的说法欠妥，也不准确定位需研究这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述,。规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计管理、品类开发、产品模型管理等职能。,部门职能定位由于太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,11,组织管理文件分析,组织管理文件结构存在交叉和空白；部门职能描述文件,分散于两个文件中；,组织授权文件在文,件体系中没有体,现，仅作为一个表格和附件；,建议：重新规划组织管理文件体系结构。,组织管理手册明确组织架构、管控模
11、式、管控界面、部门职能描述、组织管理程序；组织授权手册明确业务权限。,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,力,12,组织管理文件分析组织管理文件中，组织架构图的表达方式层级关系和指挥关系表达不清晰；高层的分管范围没有表达清晰；没有体现矩阵式的管控模式。董事会董事会办公室总裁,项目副总裁N,工程副总裁,营销副总裁,行政副总裁,工程管理部,采购管理部,财务管理部,成本管理部,技术管理部,市场营销部,投资发展部,行政管理部,人范 物例业资公源司部,本地项目公司异地项目公司2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,13,组织管理文件分析部门职能描述过于粗放，演变成了部门“使命”；职能
12、描述层次不清晰，,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,范,例,14,组织管理文件分析,组织管理,程序文件表达了公司组织管理权限；集团和城市公司管理界面管理界面文件表达了业务管理权限；所列事项内容有重叠和空缺，可考虑整合成一份文件，并对内容梳理。2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,15,组织管理文件分析组织授权文件范例（续）建议用一份组织权限手册，对公司运营的所有业,范,例,务环节做全面和清晰的管理界面划分,和系统的权责描述2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,n,n,16,组织管理现状分析根据公司的战略目标与组织,已建立集团+城市公司两级管理架构，弱矩阵的管控
13、模式,管理愿景，优化集团及各城市公司的组织架构与管理模式,组织设置方面集团的核心职能偏弱部门职能定位太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱授权体系过粗,整体改进建议,强化集团核心职能部门的能力培育细化部门职能定位，优化清理组织管理规定，将组织管理规定与职能描述分离梳理针对具体业务的授权管理体系文件,本次工作要点,整合重新编制组织管理文件：管理管理手册、组织授权手册格式要求可参见提供的材料2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,17,组织管理文件范例,组织管理文件示例,示例一：组织管理手册,示例二：组织授权手册,2007赛普版权（深圳），仅
14、供坤和建设内部使用,组,为,术,支,18,职位管理坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准组织能力评判,组织架构,为,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统持2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,n,n,n,n,19,坤和建设部分职位管理问题简评,万科p 规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道的职业等级名称分离p 从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和
15、职位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到了积极的作用p 以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估”为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招
16、聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性,坤和p 岗位名称不规范，如部门经理的名称各异p 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替岗位名称，使职位管理演变为对人的管理p 职位说明书已演变成对“职位人的职责说明书”，且职位说明书包罗了太多的内容评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替代其它管理工具p 以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定岗位薪酬评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道而驰；
17、这种评价在初期可能还有一定的公平性，但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的失效,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,20,职位管理体系策划,输入(HR其它模块),职位管理体系策划与管理,输出(HR其它模块),建立规范,职位管理策划,成果,公司组织架构图(组织)组织管理手册(组织),确定职层,进行职位分析,组织授权手册,建立职位命名规范,设置职位,部门组织架构,(组织),能力素质模型(能力)岗位价值评估,编制职位说明书,职位说明书,模型(薪酬),建立行政职等架构,定编定员,进行职位价值评估,薪酬职
18、等架构(薪酬),调整规范,职位日常管理,裁设、变更职位,职位管理程序,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,21,职位管理文件分析,岗位层级,职能管理系列,技术管理系列,岗位称谓例举,总裁、执行总裁、副总裁、财务负责人,存在岗位,名称与,总监、总裁助理、部门经理、副总监、部门副经理,杰出专家,如品牌营销部总监、规划设计部副总监、成本管理部经理、财务审计部副经理、总规划师、总会计师等。,职业晋升通道交叉混,高级经理经理助理经理高级管理员,高级专业师专业师助理专业师高级技术员,如高级投资经理、高级品牌经理等。如法务经理、绩效考核经理、建筑师等。如助理测量经理、助理景观设计师等。如高级后勤
19、管理员等,淆现象,VII,管理员,技术员、高级技工 如服务接待、司机等,VIII,助理管理员,技工,如保洁员、现场管理员等,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,22,职位管理文件分析可以考虑参考标杆企业的示例，梳理职位管理规范,范,例,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,23,职位管理文件分析（岗位说明书）,岗位说明书包含了诸如绩效考核的内容和权重、培训的内容，弱化了职位职责。培训、考核关键因素可适当精简,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,据需要选择,把握重点：,u职责描述,u绩效衡量,u任职资格,24,职位说明书的基本内容1.职务概况（职务名称、编号、所
20、属部门、职务等级、编写日期）2.职责总述（职位设置的目的）3.职责及任务4.权力范围,5.所需资格条件6.职业发展道路7.绩效标准8.工作时间9.工作环境和条件10.其他事项,据需要选择 把握重点：u职责描述u绩效衡量u任职资格岗位说明书参考岗位说明书参考2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,建议,n,工作,n,n,25,职位管理现状分析规范职位命名规范，将职位名称,已经制定集团和城市公司的职位管理文件存在岗位名称与职业晋升通道交,与职位人职业能力等级名称分离重新进行部门岗位规划，进行定岗、定编,叉混淆现象职位说明书存在重大的缺陷，已演变成“职位人的说明书”职位评估没建立科学的评价标
21、准，评估成为对职位人的评估,整体改进,重新规划职位说明书模板，对职位重新进行职责与任职资格描述结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职等架构,本次要点,重新修订岗位管理规定 调整：将与双通道职位管理的相关内容纳入职业生涯管理 重定位：将岗位管理规定定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范统一职位说明书模板将职位说明书管理规定变更为职位说明书编制指引，进行重新修订2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,术,支,26,招聘与再配置管理坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准组织能力评判,
22、组织架构,为,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统持2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,整体,改进,n,27,招聘管理现状分析结合公司战略，适时完成,尚未建立和公司战略相一致的能力模型已经有招聘流程和制度，但需要完善和优化,人力资源能力素质模型结合标杆企业的实践，完善和优化适合坤和的招聘管理流程和相关制度,岗位评估不够深入，在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的依据已经制定任职资格管理办法，但人才测评和甄选工具的应用不够深入,建议,结合公司目前管控模式的调整和管理精细
23、化要求，优化职位说明书引进有效的人才测评工具,本次工作要点,重新修订招聘录用管理办法、岗位聘任管理办法增加流程图相关表格修订与增补2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,术,支,28,培训和职业规划管理坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准组织能力评判,组织架构,为,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统持2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,整体,n,n,n,29,培训和职业规划管理现状分析,
24、建立了比较完整的培训管理制度，只是在局部需要深化培训需求调查需进一步深入，年度培训计划变动较大培训课程体系没有建立进来，培训课程开发刚起步,调整优化培训管理体系和流程深化培训需求调研，定制针对性、个性化的的培训计划展开培训课程的开发，形成多层次、多角度的培训课程体系,分类分层、个性化的培训刚展开，还不够系统培训师资队伍的建设还没展开，相关激励机制还没有建立起来培训效果评估与管理还需深化,改进建议,建立培训师资队伍，建立内部培训师资激励机制对关键人才的培训予以强化，制定相关培训方案,本次工作要点,重新修订培训管理制度、外部培训指引、内部培训指引等制度重点增补培训课程开发管理与培训师资队伍建设的相
25、关内容将入职培训办法更改为入职培训指引2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,建议,n,n,n,30,职业生涯规划管理现状分析调整结合公司战略和人力资源规,没有系统、成文的职业生涯管理规范建立了集团公司和城市公司的职能管理和,划，在适当时候整合和编制完善的职业生涯管理制度和规范,技术管理双职业通道，但是两个职业通道之间以及城市公司和集团的职位序列之间，没有建立明确的关联,整体,进一步规范双职业通道各层级的分类标准，明确不同职业通道的职,没有明确的制度和指引来对两个通道的职业发展路径及其相应的资格要求加以明确,改进,级对应关系以及集团和城市公司各职业通道的对应关系明确各职业通道的职业发展
26、路径和,资格要求，并建立职业引导机制绩效已经和职业发展有一定关联，但是,培训还没有与职业规划关联起来,对员工的胜任力进行有效管理,本次工作要点,根据新提供的资料考虑修订原职业通道命名的可能性整合原有规范，制定新的职业生活管理办法制定优才管理指引2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,术,支,31,员工关系管理坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准组织能力评判,组织架构,为,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信
27、息系统持2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,整体,n,n,32,员工关系管理现状分析结合公司战略和人力资源规划，在适,目前坤和集团基本建立了比较完整的员工关系管理制度有入职人引导制度试用期考核标准不够清晰内部员工调动和职位变化，与其岗位相应的薪酬、福利、奖金、保险等调整制度不够完整和规范内部调动与培训经历、员工职业规划没有完全关联起来有选择性的做离职面谈，离职分析深度不够,当时候继续完善员工关系管理制度深入开展入职引导，帮助新员工从生活、工作、思想各方面尽快进入角色清晰试用期间考核标准并提前沟通，使新员工考核科学、公正改进 规范员工岗位调动后，与新岗位相应建议 的薪酬、福利调整的制
28、度将员工内部调动和员工培训经历、职业发展关联起来，充分考虑员工发展的意愿深入开展离职面谈，分析离职原因，,找出改进点本次,工作要点,根据新提供的资料优化原有相关管理办法：离职管理完善入职、转正、内部调动、职务任免、离职管理程序2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,组,为,术,支,33,薪酬和福利管理坤和宣言,企业规划计划/预算人力资源规划计划,组织职责标准,六大策略,织行,组织设置,组织绩效标准组织能力评判,组织架构,为,绩效管理,薪酬管理,岗位职责标准,岗,员工关系管理招聘与培训提升管理再配置管理,岗位设置,岗位任职资格岗位绩效标准,岗位体系,位行,技人力资源管理信息系统持2007
29、赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,n,34,薪酬福利管理现状分析在适当时候引入科学的岗位价值评估方,付薪理念不明确缺乏科学的手段进行职位价值评估,薪酬水平制定缺乏科学基础薪酬激励性过高，保障性不足绩效薪酬缺乏与团队、组织绩效的挂钩，挂钩力度不足福利品种较为单一，福利激励力不足工会福利有一部分需要员工上交一部分，影响福利的效果本次,法对集团薪酬体系进行再规划适当调高固定薪酬适当提高绩效奖金与自身标准绩效奖金的挂钩比例整体改进 统一基层人员的奖金发放周期建议 建立基于组织绩效的奖金发放机制适当调整福利结构，使福利形式多元化，体现更多人文关怀，加强员工的归属感适当时候建立个性化福利,工作,结合
30、公司绩效管理需要与业务发展的需要，修订原有薪酬与福利管理的相关制度,要点2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,35,各模块核心管理内容,1、基于战略的人力资源规划,人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度HR计划管理（人力预算、招聘计划、,培训计划、岗位计划）,2、基于素质能力的招聘与再配置招聘管理、岗位聘任管理、人才评价系统,3、培训与开发,培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、培训评估、职业生涯管理,组织能力评判,4、以kpi为核心的绩效管理,各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理,5、基于市场、业绩、能力的薪
31、酬福利管理,薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理6、分层分类岗位管理,工作分析、岗位任职资格、岗位说明书、岗位价值评估,7、员工关系管理,劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为,管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理、离职管理、晋升管理、入职管理、外派人员管理8、组织管理,组织架构管理、组织职能管理、组织授权管理、,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,36,第1部分人力资源专业建设状况分析和建议,第2部分人力资源管理体系规划,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,37,坤和建设现有人力资源管理体系文件清单,简评：1.从人力资源管理的八大模块对人力资源管理文件进行了系统的规划和梳理。2.文件体系结构层次,不够清晰 3.文件分类过细，部分文件可以考虑整合合并 4.部分模块的文件不全,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,38,坤和建设集团人力资源管理体系文件清单,人力资源管理体系文件清单,坤和集团HRM文,件清单,人力资源管理模板,流程、制度、规,范模板,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,n,39,编制要求,HRM编制文件上交时间要求,2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用,
