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1、1,汽车工业的项目管理培训,仅供内部使用,2,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,Project Management Training In the Automotive Industry 汽车工业产品开发项目管理培训,3,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目管理概念的导入 微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代 码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信 誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影泰坦尼克（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高 记录。由于其造价超过了2500美元，又创下了另外一项最高记录
2、。想象一下，为了制 作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装、广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我 们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是 完成某些特定工作的一种重要方式。,4,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,典型的管理者视察多种动作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则 是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的动作，在有限的时间范围内 完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算 机系统，发射一架航天飞机等
3、。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广 告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改 进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行 周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完 成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行 时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地 完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能
4、产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活 动面临的问题不同，对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生 畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此，引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。,5,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目性质 项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要
5、选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建
6、筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，反职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。,6,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目管理中的关键性决策 项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：*决定执行哪些项目。*选择项目经理。*选择项目小组。*管理、控制项目资源。*决定项目是否以及何时结束。,7,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,决定执行哪些项目 包括确定用来决定项目选择的标准。典型 的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员 的可用性，成本效益原则等。
7、当然，也会有一 些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行 为等。,8,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,确定所需项目（立项）Indentify Project经营需要Business Needs 项目需要 Project Needs可行性分析 Feasibility Analysis 批准立项 Project Approval,9,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,界定项目范围 Define Project Scope了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it确定要交付什么、什
8、么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be，when they will be required，and for whom they are intended确定可用资源 Define availability of resources确定衡量成功的标准 Identify measures of success,10,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,要考虑的问题 Questions To Consider背景情况 Background information商业目标/项目目标 Business objectives/project
9、objectives项目要求者/出资人/最终用户 Project requestor/sponsor/end user客户要求(交流计划、联络及优先顺序)Customer needs(communication plan,interfaces,decision priority list）限制(时间、预算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法）Functionality(inclusions,exclusions,alternative approaches)业绩/完成标准及衡量成功的标准 Performance/completion crite
10、ria&measure of success假设 Assumptions风险 Risks,11,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,组建项目小组 Establish Project Team项目分析 Project analysis人员分析 People analysis小组选定 Team scope小组成员获得 Team member obtainment,12,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目分析和人员分析 Project Analysis And People Analysis项目分析 Project analysis 人员分析 People analysis了解任务 Underst
11、and the task 了解员工 Understand your employees*重要性和紧迫性(优先顺序)?*有能力做(胜任能力分析)?Importance&urgency Can do(competency analysis)?(prioritizing)?*愿意去做(动力分析)?*困难性(胜任要求分析)?Willing to do(motivation analysis)?Difficulty(competency requirement analysis)?*挑战性 Challenging,13,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,能力清单 Skills Inventory人 Pe
12、ople Greg John Lisa Susy Brian Janson Jeff A M H B H M C D M M L H M H E L 任务技能水平 Task Skill Levels：H=高 M=中等 L=低,任务及能力,Task and Ability,14,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,获得项目小组成员 Obtain Project Team Members影响/说服能力 Influence/persuasion ability充分地利用项目定义这一机会 Fully use the opportunity of project definition从有关职能部门经理那里
13、获得帮助 Obtain the support from function managers与其他项目的协调 Coordinate with other project leaders培养关系 Build relationship,15,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最 终结果：小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目 标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多 少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统,16,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,预算估计“自上而下”的预算“自下而上”的预算“Top
14、Down”Budgeting”Bottom Down“Budgeting1.预算自上而下细分。1.以任务为基础进行单个预算后相加得。“Top down“breakdown.The total sum of separate budget based on tasks.2.任务必须在预算数额内完成。2.单位数量较易界定和控制的项目用单位 Tasks must be completed within this 价格法。amount.Use unit price approach for projects whose unit quantity is easier to define and con
15、trol.3.适用于预算已在项目定义中有明确规定 3.劳动密集项目应用人员用时法。的情形。Use staff time approach for labor-Bu used when the budget is already intensive projects.determined in project definition.,17,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目成本成本 工作 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 Costs Work P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P
16、 A 注:A.直接成本 Notes:Direct Cost P=计划 劳动力 Plan Labor A=实际 原材料 Actual Raw Material 其他 othersB.间接成本 Indirect Cost 管理费用 Mgmt.Expenses 其他 Others C.资本开支 Capital 设备 Equipment 利息 InterestD.一次成本 计划 实际 One-time Cost Plan Actual目前累计总数 Total by now:,18,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,选择项目经理项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织
17、者 一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使招待目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。,19,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理面临状况 分包商 上层管理 市场&销售 职能经理 Sub-contractors Upper Management M&S Function Manager 财务部门 工程部 Financial Dept.项目经理 Engineering D
18、ept.Project Manager采购与后勤 质量部门 Purchasing&Quality Dept.Logistics 生产部 政府部门 研发部 项目小组 Production Legal Development Dept.Proj.Team,20,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,选择项目经理（续）项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压
19、力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。,21,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,知识权力Knowledge Power知道干什么 具有鉴别该做什么事的能力 Know what:Has the ability identify what should be done知道如何做 完成任务的方法 Know how:Methods of getting the job done知道
20、找谁 该从何处得到关键资源 Know who:Get critical resources from whom知道在何处 知道事件可能和应该在何处发生 Know where:Know when the event will be likely to happen知道在何时 选择时机的能力 Know when:Has the ability to choose the appropriate time,22,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,角色转换意识Role Transition Awareness从”做事者”到”整合者”From“doers”to“integrator”从注重局部到纵观全局
21、 From focusing on the“part”to the“whole picture”,23,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,经理的角色The Role Of Managers 投入 产出 做事者 Input Output Doer 产出 投入 Output 整合者 Input Integrator,24,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验,是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员 快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部
22、门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性,25,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理应具备的性格特征诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应敏捷多面手精力充沛、坚韧不拔自信、具有进取心善解人意,26,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理的挑选（1）挑选项目经理的原则#考虑候选人的能力#考虑候选人的敏感性#考虑候选人的领导才能#考虑候选人的应付压力的能力,27,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理的挑选（2）如何避免选择不合适的项目经理#成熟#强硬的管理作风#技术专家#面向用户#培养人才的误导,28,汽车工业的项
23、目管理 仅供内部使用,项目经理的挑选（3）项目经理的挑选方式与程序#由企业高层领导委派#由企业和用户协商选择#竞争上岗的方式,29,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理的培养（1）项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。,30,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理的培养（2）项目经理的培养。取得了实际经验和
24、基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份凡例协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。,31,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目经理的培养（2）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方
25、法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：,32,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,具体培训内容包括：项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。,33,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,选择项目小组 项目小组在很大程度上影响着项目的最终 成功或失败。在对人的考
26、查中，重要的考虑因 素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其 人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的 人的关系），参与项目的积极性，正在参与的 其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能 有多大等。,34,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目关系 总体项目 项目A 项目B 项目C 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3,35,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,职能式组织结构的缺点调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交
27、流沟通也是比较困难的,36,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,职能式组织结构 总经理 生产 营销 财务 研究与开发 人事 项目,37,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目所使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,38,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的
28、焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待,39,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,职能式组织结构的缺点调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同 合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整 个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是 比较困难的,40,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,职能式组织结构 总经理大项目经理 生产 营销 财务
29、研究与开发 人事 生产 A 项目经理 营销 财务 研发 人事,41,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员,42,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目式组织结构的优点项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客房
30、的需求和高层管理的意图作出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活,43,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目式组织结构的缺点当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置事实上，为了保证在项目需要时能马上等到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一,44,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有
31、一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障,45,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,矩阵式组织结构总经理 大项目经理 生产 营销 财务 研究与开发 人事 项目经理1 3 1.5 0.5 4 0.5 项目经理2 1 4 0.25 1.5 0.25 项目经理3 0 0.5 3
32、 0.5 1,46,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,矩阵式组织结构的优点项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定 的时间、经费范围内完成项目的要求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分离各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉,47,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,矩阵式组织结构的优点对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执
33、行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任,48,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,矩阵式组织结构的优点当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围,49,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,矩阵式组织结构的缺点在职能式组织上中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多个项目在
34、进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是化的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。,50,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,矩阵式组织结构的缺点在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到
35、左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境,51,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,混合式组织结构 总经理项目A 生产者 营销 财务 研究与开发 人事 项目C,52,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,项目组织结构的选择 组织形式 矩阵式 职能式 项目式 特征 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 项目经理权限 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全职全职工作人员的比率 几乎没有 025%1560%5095%85%100%项目经理任务 兼职 兼职 全职 全职 全职项目经理的常用头衔 项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 项目管理行政人
36、员 兼职 兼职 兼职 全职 全职,53,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,决定组织选择的关键因素 职能式 矩阵式 项目式 不确定性 低 高 高 所用技术 标准 复杂 新 复杂程度 低 中等 高 持续时间 短 中等 长 规模 小 中等 大 重要性 低 中等 高 客户类型 各种各样 中等 单一对内部依赖性 弱 中等 强对外部依赖性 强 中等 弱 时间限制性 弱 中等 强,54,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,计划、设计项目 项目的计划与设计决策需要基于项目目 标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么 资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。,55,汽车工业的项
37、目管理 仅供内部使用,分解工作任务Work Breakdown 定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步 步地细分成很小的单位 工作包，可分配给个人负 责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间 跨度。Definition:The development of a Work Breakdown Structure(WBS)is to break the project down to milestone levels,and then progressively decompose the work into pieces(the work package)that are s
38、mall enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.,56,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,工作任务分解表Work Breakdown Structure(WBS)某项目Project X项目交付物Project deliverable 阶段 阶段 阶段 阶段 Phase Phase Phase Phase 层次 Tiers 工作包 Work package,57,汽车工业的项目管理 仅供内部使
39、用,工作任务分解表(例)Work Breakdown Structure(Example)项目一：提供培训Project 1:Training Delivery项目交付物Project Deliverable 确定要求 培训准备 实施培训 总结Determine Reqs.Prepare for Training Implement Training Summary,总结/汇报 Summarze/Report 制作证书 Produce Certificate 实施培训 Implement Training 学员报到 Participants Attend 发出通知 Issue Notice 寻
40、找并确定培训地点 Identify Venue 确定培训设备 Identify Training Aids 与客户一起审查设计Review Design with Client 设计课程 Design Program 进 行 面 谈 Conduct Interviews,58,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,工作任务分解表(例)Work Breakdown Structure(Example)项目二：新产品开发Project 2:Products Development最终交付物Final Deliverable 概念阶段 计划阶段 实施阶段Concept Stage Planning St
41、age Execution Stage 建立项目 定义 技术/制 组及目标 概念 造/测试Establish Team Concept Technology/&Objectives Definition Manufacturing/Assessment 评估 测评人力资源 确定 确定 定义 可行性 和技能要求/项目经理 项目目标 组员角色 可利用程度 Review Assess HR&Identify Project Define Project Define MemberFeasibility Skill Requs.Manager Objectives Roles Availability
42、,59,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,任务清单格式Outline Format Task List给每个工作包确定一个WBS编码 Identify a WBS Code for each work package.以动词开始每个工作台包 Start ezch work package with a verb.确定每一工作包期望的结果(交付物)Identify the desired outcome(deliverable)of each work package.,60,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,任务清单格式(例)Work Breakdown Structure(Example)编
43、码 任务描述 期望取得的结果(交付物)Code Description Desired Outcome(Deliverable)确定要求DETERMINE REQUIREMENTS A 进行面谈Conduct Interviews 培训需求Training Needs 培训准备PREPARE FOR TRAINING B 设计课程Design Program 课程初稿Program Draft C 与客户一起审查设计Review Design with Client 反馈/客户审查通过Feedback/Client Review OK D 确定培训设备Identify Training Aid
44、s 设备清单Training Aids Checklist E 寻找并确定培训地点Identify Venue 培训地点Training Venue F 发出通知Issue Notice 学员接到通知Participants Receive Notice G 学员报到Participants Attend 报到情况表Attendance Form 培训TRAINING H 实施培训Implement Training 学员满意Participants Satisfaction I 制作证书Produce Certificates 准确无误的证书Flawless Certificates 总结S
45、UMMARIZE J 总结/汇报Summarize/Report 培训报告Training Report K 完成Closeout Project 项目完成Completion Project,61,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,依赖关系Dependency1）完成 开始式（0%B以100%A为前提）A B2）开始 开始式（0%B需要0%A）A B3）完成 完成式（100%B同时要求有100%A）A B4）交叠式（0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提）A B5）置后时间（0%B须以100%A为前提+10秒钟间隔时间）A B,62,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,网络图（例）
46、The Network（Example）B C H 设计培 与客户一起 实施 训课程 审查设计 培训 Design Review Implement A Program design F G Training J K With Client 进行 发出 学员 总结与 完成 面谈 D E 通知 报到 I 汇报 Conduct Issue Participants Summarize FinishInterview 确定培 寻找并确 Notice Attend 制作/Report 训地点 定地点 证书 Identify Identify Produce Aids Venue Certificate
47、s,63,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,网络图中可预见的风险区域Predictable Risk Areas In The Network网络图过于前后序列化 Network is too sequential一项工作依赖于过多的前续行动 Too many predecessors for one task,64,汽车工业的项目管理 仅供内部使用,量化估计技术 技术 缺陷 克服的方法Techniques Disadvantages Solutions直觉法*估计较粗略，可能误差大*细分后估计，然后加总Intuitive Estimation might be rough Estimate
48、after subdivision,then add up and has error*让有直接经验的人估计 Let more experienced people estimate历史法*有的历史记录本身有误差*进一步确认历史记录Historical Some historical data contains error Verify the data*情况发生变化*考虑各方面变化 The situation has changed Consider various changes公式法*未考虑人没的经验及熟练程度*结合考虑人员熟练程度及相关变化Formulas Peoples experi
49、ence and maturity 因素 might be needed Consider peoples maturity and*未考虑变化因素 relevant change factors Change factors might be neglected类比法*类比的任务性质有差异*确认是否有类比价值Analogous Tasks may vary in type Identify the value of analogy参与法*费时*适当选择较关键的任务Participative Time-consuming Select appropriate crucial tasks,65,
50、汽车工业的项目管理 仅供内部使用,责任矩阵Responsibility Matrix工作包 项目发起者 客户 项目经理 项目人员1 项目人员2 项目人员3 项目人员4Work Project Client Project People1 People2 People3 people4Package sponsor manager1 I I C，P S P2 I，C I C，P S3 I I C，P S P4 I，C I C，P S P P5 I A C，P SP=主要职责（Primary responsibility）A=审批(Approval）S=辅助职责（Support responsib
