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1、直营店店长工作手册 2007年9月5日,目录,一、公司理念 二、店长理念三、区域经理的角色定位四、店长职务说明书 五、店长与五个生命表 六、店长基本日程表七巡制度 七、店长工作实务八、店长的目标管理九、店长下岗与流程十、店长与政策执行十一、店长与店面管理十节点,（一）公司理念,一、大地通讯品牌内涵：诚信专业时尚二、大地通讯价值定位三、大地通讯的服务圣经四、梁董事长每天接受18万次考验,1、诚信,公司对员工的诚信：公司给员工的待遇,福利等要兑现员工对公司的诚信：员工承担公司的任务与责任要兑现公司对社会的诚信：合法经营,依法纳税,维护公共秩序公司对合作伙伴的诚信：承诺供应商销量,准时付款公司对客户
2、的诚信：保证产品质量,承诺售后服务标准让客户放心消费,2、专业,手机用作通话、发短信只是最基本功能 手机可以变成娱乐工具 手机可以变成应用工具 我们是专业做通讯而不是专业做手机 以前买手机人群是我们的客户群 现在有手机人群就是我们的客户群,二、大地通讯价值定位：移动信息综合应用服务提供商,三、大地通讯的服务圣经 5000万次“严峻的考验,服务业有服务业的特性。服务通常在顾客所在之处，由一些高层管理者无法直接影响的人员负责提供。斯堪的纳维亚航空公司（SAS）总裁简卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为“严峻的考验”。他说：“斯堪的纳维亚航空公司每年有1000万乘客，平均每个乘客要与5个公司雇员接触
3、。因此，航空公司的形象便是1000万乘5的结果，也就是说，永远不会重复的机会正是使我们自己以一种难忘的方式表现与我们的每一个竞争者的不同的机会。我的工作就是设法在这5000万次严峻考验中不出差错！”怎样才能不出差错呢？,当然是让每一位员工都成为负责的人。用卡尔森的话说，“斯堪的纳维亚航空公司是市场上的一个个顾客同公司的一位位员工进行接触的产物。”企业的价值和声誉靠服务工人和工作在第一线的经理们支撑。声誉是很脆弱的，这像一个价值连城的花瓶，一旦落地打碎就再不能还原。通常企业让一个顾客失望，是因为它没有给第一线的员工以适当的训练、理解和发动。,四、梁董事长每天接受18万次考验,以大地系统目前200
4、家店，平均单店每天进店300人次，平均每位客户与3名大地员工接触计算：2003003=18万次。这18万人次中，满意的客户占多少？不满意的又占多少？以5%不满意的人次计每天是9000人次不满意，除以3，是3000人不满意。根据“不满意理论”推测，在不满意的25人中，平均只有1个人会投诉，另外24个人虽然不满意，但不会投诉。问题是不投诉的这24个人中不但不会再光顾，而且会将他不愉快的经历向其周围至少4个人讲述。那么，每天大地系统：300025=120人（投诉的人）3000120=2880人（不满意，但不投诉）。而得到负面评价的受众人群为11520（2880*4）人。,（二）店长理念,一、店长理念
5、二、“四位一体”（多岗一点）的工作制度 三、敬业、精业、服务、费用 四、积极面对转型 五、深刻认识单一产品、复合产品、在线品对公司的意义和价值,一、店长理念,1、关注客人的感受比关注竞争对手更重要。（以客户的需要为导向）2、用心服务，让客户全程满意。3、关注客户感受、了解客户需求、全心服务客户，无论是现在还是将来，都是企业生存和发展中最重要的工作。4、做一头带动一群绵羊的狮子，让整群绵羊都变成狮子；而不做一头带动一群狮子的绵羊。,5、只要思想不滑坡，办法总比困难多。6、没有做不上去的市场，只有做不上去的思想。7、永不言败，勇往直前，自我超越。8、店长首先必须是优秀店员，但优秀店员不一定能够当店
6、长。9、我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的。,二、“四位一体”（多岗一点）的工作制度,四位一体：连锁店管理中心、分部负责人、区域经理、店长四个岗位共同导向一个目标。例如：公司在某个星期天康佳D365的销量要达到500台，那么，这四个岗位都必须思想高度统一、行为高度一致，共同指向这一目标，做到“多岗一点”。,三、敬业、精业、服务、费用,敬业：对工作的责任感及对自己、对他人负责任的工作态度；精业：对管辖范围的业务精通熟知，具备数字化工作的概念，同时要“善于取舍、明确重点”，具备区域大局掌控能力；服务：站在上司、站在公司、站在客户的角度来理解、推动、提升服务品质建设；费用：以主人翁的精神、老
7、板的心态来对待自己管辖的店铺，“开源节流”，挖掘潜能，增强单店的盈利能力。,四、积极面对转型,1、从推广型向服务型转变2、从传统型向新业务转变3、从粗放型向精业型转变4、从孤立型向系统型转变5、从雷同型向差异化转变,五、深刻认识单一产品、复合产品、在线产品对公司的意义和价值。,（三）区域经理的角色定位,一、所在社区文明使者的代表、公司的精英人才二、公司服务理念的坚定执行者三、一名经营管理者四、一名领导者,（四）店长职务说明书,一、店长任职资格 二、店长的直接上司三、店长职责四、店长的下属 五、店长的权限,一、店长任职资格,任职客户代表三个月以上；做代仓管3周以上；年龄22周岁以上；是储备店长人
8、才库成员；通过店长岗前考试取得上岗证,二、店长的直接上司：区域经理,三、店长职责,对本店服务品质负责；对本店的业绩负责；负责业务范围：手机零售、售后、增值业务等；负责店内财、物及宿舍安全管理，确保本店在当地社区良好的社会形象 确保本店在当地商圈的市场竞争力；店外门头、招牌管理；对本店梯队人才的培养，建设一支高效、有战斗力的团队；对本店可控费用的有效管理。,四、店长的下属,除本人以外在该店的所有大地员工，包括手机销售客户代表、收银员、仓管员、维修技术人员、维修服务接待人员及厂家促销员等。,五、店长的权限,订货权限；在总部统筹下单店市场推广的权限；对下属的单项100元以内，月总额500元以内的奖励
9、的权利；对下属的单项50元以内，月总额300元以内的罚款的权利。,（五）店长与五个生命表,一、五个生命表的内容 二、五个生命表对门店经营的意义 三、五个生命表与店长的关系,一、五个生命表的内容,产品结构与利润生命表进销存生命表费用生命表客户关系管理生命表团队建设生命表生命监测表,二、五个生命表对门店经营的意义,五个生命表是门店管理的核心，认真贯彻落实五个生命表中的要点对提升门店的经营管理水平、服务水平、盈利能力有着极其重大的意义。,三、五个生命表与店长的关系：,店长是落实五个生命表的责任主体。,（六）店长基本日程表七巡制度,8：40 到岗8：40-8：45 检查店内外设施、安全情况8：45-8
10、：50 早会8：50-9：00 营业准备，播放迎宾曲9：00-9：15 阅读公司文件（销售政策、督导文件为重点）9：15-9：45 第一次巡场,9：45-10：45 机动10：45-11：15 第二次巡场（含查卫生）11：15-12：00 机动12：00-14：50 机动14：50-15：00 报当日销量15：00-15：15 查库存状况15：15-15：45 第三次巡场,15：45-16：45 机动16：45-17：15 第四次巡场17：15-17：30 第二次阅读公司邮件、公共信息17：30-19：00 机动19：00-19：15 第五次巡场19：15-20：15 机动20：15-20：3
11、0 第六次巡场,20：30-21：15 机动21：15-21：45 与仓管确定并发订货单21：45-22：00 第七次巡场22：00-22：15 第三次阅读公司文件22：15-22：30 整理卫生、打烊准备22：30-22：45 晚会22：45-22：50 收档、检查安全情况、锁闭店门22：50-23：00 上报销量,（七）店长工作实务,一、店长与门店管理二、店长与产品 三、店长与进销存管理 四、店长与费用管理 五、店长与客户关系管理 六、店长与团队建设七、店长与收银员和仓管员的关系八、店长与新业务,九、店长与新品早知道十、店长与小商圈 十一、店长与“1531”十二、店长与“一箭穿五点”十三、
12、店长与走动管理 十四、店长与早晚会 十五、店长与售后服务管理 十六、店长与“二元”优质服务基金十七、店长与不良品/滞销品管理 十八、店长与店面安全管理,（八）店长与目标管理,目标管理是零售业务管理最重要的方式，目标管理运用得当与否直接影响业绩的高低。目标具体化：如把月度目标分解为周目标，一周一总结；目标个体化：目标分解至每个人；目标促进会：月中开执行目标管理的前提：团队是积极向前的，每个个体是积极向前的。,（九）店长下岗与流程,一、店长下岗依据：连续二个月，单店业绩目标达成率排名后三名。单店毛利占总量（毛利）份额连续三个月下滑者。二、店长下岗流程：人事部提供下岗依据财务部审核副总裁批准、销售部
13、谈话纳入储备店长人才库接受再培训。,（十）店长与政策执行,态度坚决地执行公司的政策（特别是销售政策）是公司对店长的基本要求。将公司的政策、通知（一般以文件形式下发）打印出来，人人阅读并签名；原则上要求在例会上宣读；打印文件（经全员签名）存于档案夹中，以备相关部门检查。,（十一）店长与店面管理十节点,节点一：单店客户回访节点二：客户日进店人数测算节点三：客户日成交率测算评估节点四：新品到店培训、卖点提炼、主推陈列（“一箭穿五点”）节点五：过程控制、走动管理、问题不过夜节点六：“1531”原则执行落实节点七：店员激情接待客户的原则节点八：早、晚会解决问题原则节点九：五个生命表分析，发现问及时调整节点十：售后服务跟踪管理落实,结束！谢谢！,
