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1、第七章 领导,案例导入,“野马”之父 李亚科卡,亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？,课堂讨论,说明了：1.领导工作的重要性；2.优秀领导者的重要性。,教 师 评 论,无数事实均证实，大到一个国家，小到一个工商企业的兴衰成败，无一不与领导者与领导水平的高低直接相关。,层次安排：一、领导的性质 二、领导方式及行为理论 三、领导的方法与艺术,第一节 领导的性质,一、领导的概述 1.领导的定义 管理学界对“领导”有各种不同的认识和表述，且各有其特点。但归纳起来，主要有以下两种：一是领导即领导者，也就是确定和实现组织目标的指挥者。二是把领导视为
2、一种管理职能或行为。,在以上两种理解中，管理学一般取第二种，即领导是一种影响力，是对人们施加一定影响，从而使其情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力的艺术或过程。在这一定义中，有三个要点需特别关注：（1）领导是一个过程，是对他人施加影响的过程，而且亦是一种艺术；（2）领导的本质是影响力，因此，只有拥有影响力的人才是真正的领导者；（3）领导的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力。,2.领导者与管理者的区别 美国学者斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生
3、出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者，但管理者应该成为领导者。,管理学所要探讨的就是：如何让管理者成为领导者？！,二、领导的权力与影响 1.领导权力 领导是一种影响力，而这种影响力来源于权力，权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的基本条件。对于权力，人们曾有各种不同的分类。被誉为“组织理论之父”德国社会学家马克斯韦伯曾将权力设想为三种：法理的权力、传统的权力和虔信的权力。目前，人们一般认为，组织内部的领导权力主要有两类五种表现形式，即：,（1）法定权，这是由组织中等级制度所规定的正式权力，它通常因职位而产生，并
4、被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2）奖励权，即决定给予或取消奖励、报酬的权力。（3）强制权，即通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的权力。（4）表率权，这是因领导者的特殊品质、个人魅力而形成的权力，它是建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜基础上的。（5）专长权，即由于具有某种专门知识、技能而获得的权力，它是以敬佩和理性崇拜为基础的。,上述各项权力中，法定权、奖励权和强制权主要源于企业组织中的职位，它们是职位和责任结合在一起的制度化权力。这种由职位赋予的权力具有外在性质，故又称外在性权力。而表率权和专长权是一种无须外界授予，完全来自于领导者自身的因素，故也称内在性权力。但无论外在性
5、权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分，其中外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。,2.领导的影响方式 在领导活动中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，以使其心理和行为发生预期的改变。根据权力性质的不同，以权力为基础的影响可分为两类：外在影响和内在影响。（1）外在影响：以领导的外在性权力为基础，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性，相应的，被领导者的心理和行为表现为消极、被动的服从。外在影响的具体方式有：传统观念的影响；利益满足的影响；恐惧心理的影响。,（2）内在影响：以领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导
6、者，通过激化内在动力，使下属心理和行为发生改变。相应的，受到内在影响的被领导者多以积极、主动、自觉的态度接受领导。内在影响的具体影响方式有：（1）理性崇拜的影响；（2）感情的影响。,外在影响表现为领导与服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地受影响。所谓无差别圈，是指被领导者忍受和服从命令的界限与范围。在此界限和范围内，下级可以不问原因和价值地服从命令，而一旦超出，命令就会失去效力。而内在影响表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。被领导者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化于个人的思想和行为之中，这就突破了无差别圈的限制，大大地扩展了影响的深度和广度。因此，在领导的影响构成中，具有决定意义的是
7、内在影响。,三、领导的作用 1.指挥作用 领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。2.协调作用 组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。3.激励作用 人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。,第二节 领导方式及行为理论,在影响人的过程中，领导者对权力的运用方式称做领导方式或领导风格。自20世纪30年代起，西方学者即开始着手研究领导者的行为，并对领导行为的基本倾向提出了许多不同的理论模式。按形成时间的先后，大致可分为三种：（1）领导特质理论；
8、（2）领导行为理论；（3）领导权变理论。,一、领导特质理论 特质理论也称伟人理论，侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。领导特质理论认定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。领导特质理论包括两种观点：1.传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。2.现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,1.对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；2.认为领导者是先天的,这有片面性；3.忽视了被领导者及其他情境因素对领导
9、效能的影响。因此，自20世纪40年代开始，人们就开始放弃从特性、特征方面研究领导的有效性问题。,领导特质理论的缺陷,二、领导行为理论 这是集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导效能的影响的理论。其研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，是集权与分权，即下属的参与程度。其代表性成果也包括两类：（1）领导风格或方式理论；（2）领导行为理论。,（一）领导方式或风格理论 1.勒温的领导方式理论 对领导方式的研究最早是由心理学家勒温作出的，他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在三种极端的领导方式，即：（1）专制型。其特点是
10、领导者独断专行，喜欢命令别人并要求别人无条件地服从；完全靠奖惩来控制下属。这种方式有时在短期内可以生效，但却无法为连续不断地取得成功奠定坚实的基础，因为它不能使被领导者长期感到满意。,（2）民主型。其特点是领导者不仅依靠自身的才能，而且还善于听取下属的意见，鼓励和允许他们参与管理。这种领导方式有利于在企业内促成一种合作精神，并使下属的创造性和管理才能得到施展。（3）放任型。其特点是领导者很少使用自己的权力，在企业活动中给予下属高度的独立性和自由放任。在这种领导方式下，由于组织成员可以自行其是，因而很容易导致各自为政。专制型和民主型领导是利弊并存的，而放任型领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用
11、。,2.领导连续统一体理论 早期研究一般都认为领导者或者是独裁的，或者是民主的，但坦宁伯姆和施密特在1958年提出的连续统一体理论却认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合。如果以职权运用的程度为依据，从左到右，沿着一条“以领导者为中心”到“以下属为中心”的连续流去观察，则至少可以看到七种较为典型的领导方式，具体如下图所示。,领导权威的应用,下级自由的范围,经理作出决定宣布,经理说服下级接受决定,经理提出计划，征求意见,经理提出初步的决策方案，以交换意见,经理提出问题，征求意见,经理规定界限，请小组作决定,经理允许下级在上级规定的界限内行使职权,领导为中心的领导方式,下级
12、为中心的领导方式,在上述各种方式中，坦宁伯姆和施密特认为，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的，在不同的领导者、下属和情景之中，有不同的最适合的领导风格。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。因此，一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自由的人，而应当是能够针对不同环境采取恰当措施的人。,（二）领导行为理论 1.领导行为四分图理论 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所在归纳了一千多种领导行为因素的基础上，概括出“抓组织”和“关心人”两大类因素，并建立了领导行为四分图理论。如图所示。,以人为重,以工作为重,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,
13、高关系高工作,以人为重：重视人际关系的领导行为 以工作为重：重视工作任务的完成,2.管理方格理论 管理方格理论是布莱克和穆顿在四分图理论的基础上提出的。他们用纵坐标表示对生产的关心程度，用横坐标表示对人的关心程度，并且每个坐标轴均分为九等分，这样，纵横交错，形成9981个方格，每个方格均代表一种领导方式，详细如下图所示。,对人的关心,高,低,对生产的关心,低,高,在图中，布莱克和穆顿还特别列出了五种典型的领导方式，即：（1）11型：贫乏型管理；（2）91型：专权式管理；（3）19型：乡村俱乐部型管理；（4）55型：中庸之道型管理；（5）99型：理想型管理。布莱克和穆顿还指出，哪种领导风格最有效
14、要看实际工作，最有效的领导风格并非一成不变，而要依情况而定。,三、权变理论 权变理论是近年来国外行为科学家重点研究的领导理论，因而其中的观点与看法很多，比较著名的有菲德勒模型、路径目标理论和领导生命周期理论等。1.菲德勒模型 现代领导的权变理论是由菲德勒创立的。菲德勒认为并不存在一种普遍适用各种情境的领导方式，但在每种情境下都可以找到一种与之相适应的有效领导方式。,首先，菲德勒相信领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格：任务导向型和关系导向型。为此，他设计了一种问卷LPC问卷，借以判断人们最基本的领导风格。其次，菲德勒分析了环境因素，他认为，影响领导效果的“情境因素”主要有三个，即：（1）
15、上下关系；（2）任务结构；（3）职位权力。第三，菲德勒将三种主要的环境因素加以组合，得出八种不同的环境类型，并在广泛调查的基础上，找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型，如下图所示。,菲德勒的权变领导模型,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强 弱,强 弱,强 弱,强 弱,1 2,3 4,5 6,7 8,有 利,任 务 型,中 间 状 态,关 系 型,不利,任务型,任务导向型（低LPC）,上下级关系任务结构职位权力情景类型,领导所处环境有效的领导方式 关系导向型(高LPC),根据菲德勒的研究，在有利和不利的环境类型下，采用任务导向型效果较好；而在环境条件一般时，采用关系导向型较有效。另外
16、，由于个体的领导风格是由领导者的个性决定的，基本无法改变，因此，提高领导有效性的基本途径实际上只有两条：一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。,.领导生命周期理论 又称领导情境理论，它由美国学者科曼于1966年首先提出，后由赫西和布兰查德进一步予以发展。这一理论认为，“高组织”和“高关心人”的领导并不一定经常有效，而“低组织”和“低关心人”的领导也不一定经常无效，这儿还应引入第三个因素：下属的成熟程度。由此提出了：,领导的生命周期理论,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,中,高,低,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,授 权,
17、参 与,推销,指示,S3,S1,S2,S4,四种领导方式,（）指示型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。（）推销型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。（）参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。（）授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,四种成熟程度,（）不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信。（）初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能。（）比较成熟(M3):下属有完成任务的能力，
18、但没有足够的动机和愿望。（）成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务。,有效领导方式的选择方法,（）当下属成熟程度为(M1)时,选择指示型领导方式。（）当下属成熟程度为(M2)时,选择推销型领导方式。（）当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式。（）当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式。总之，即是对不同的对象采取不同的领导方式，只有这样才能取得良好的效果。,.路径目标理论路径目标理论是加拿大多伦多大学管理学教授罗伯特豪斯提出来的。按照这一理论，有效的领导者应通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并努力为下属清除各种障碍和危险，以使下属的“旅行”更为容易。如图所示。,四种领导
19、行为：（1）指导型，这类领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成任务的时间安排，并对如何完成任务给予具有指导；（2）支持型，这类领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀；（3）参与型，这类领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；（4）成就导向型，这类领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。另外，与菲德勒的观点不同，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。,第三节 领导的方法与艺术,一、领导失效的原因 领导是一种特殊形式的社会活动。如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须有效。但在现实生活中，领导却常常失效。是什么
20、导致了领导失效呢？1.领导人不能为群体所认可，无法有效地融入组织；2.领导人未能真正发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行为准则和标准，而不能适应瞬息万变的外部世界；3.领导人才智低下，目光短浅。,二、提高领导工作的有效性 鉴于领导艺术是一个只能意会而无法言传的技巧，因而下面仅结合领导的三个职能提几点经过实践验证的，有利于提高领导工作有效性的做法。1.培养、提高对人的洞察力，力求做到深入、自知和客观；2.坚持合理的工作次序，力求做到摆脱过去、着眼未来，按例外原则办事、充分授权，不要以压力作为工作次序的标准；3.高效合理地利用时间。,请您参加：课堂测试,个人的基本领导风格 设想一个最不能共
21、事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,LPC测试问卷,LPC测试问卷,评分标准,将以上16项的得分相加 1.若LPC大于或等于64分，人际关系型的领导者；2.若LPC较低（58分以下），工作型的领导者；3.若LPC处于5863分之间，处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析。,第八章激励,案例导入：猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了很久也没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿
22、饭而跑，而它却是在为了性命在跑！”,一、目标是什么？,兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。猎人想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，是得想个好办法了。于是，猎人又买了几条猎狗，并规定：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；反之，就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自已却没得吃。,引入竞争机制,就这样过了一段时间，很快问题又出现了。大兔子非常难捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多。一些聪明的猎狗通过观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都
23、发现了，竞相效仿。于是，猎人问猎狗道：“最近你们捉的兔子越来越小了，这是为什么啊？”猎狗们回答说：“反正没有什么区别，何必费那么大的劲去捉那些大的呢？”,二、动力何在,猎人经过思考后，决定改变分配办法，不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采取每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，根据猎物重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。改变分配方法后，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。对此，猎人非常开心。,但好景不长。猎人很快就发现，猎狗们捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降得越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把一生中最好的时光都奉献给了您，主人，但随着时间
24、的推移我们也会老，可等到我们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,三、长期的骨头：诱惑,猎人经过思考后，再次调整了分配方案，做出了论功行赏的决定，即在分析、汇总了所有猎狗捉到的兔子数量与重量的基础上，规定只要捉到的兔子达到或超过了一定标准，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。对此，猎狗们都很高兴，大家又都努力去捕捉兔子，以达到猎人规定的数量。,终于，有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说道：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，一些猎狗开始离开猎人，自己给自己捉兔子去了。
25、骨头与肉兼而有之。,四、分享猎人的兔肉,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“当然，也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”,受此启发，猎人又进行了改革，规定每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，并且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,直至有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,五、只有永远的利益,没有永远的朋
26、友,日子一天一天的过去,兔子越来越少,猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子,但仍然在无忧无虑地享受着那些它们自认为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受了,把它们扫地出门,因为猎人需要更身强力壮的猎狗,被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金,于是它们联合开办了一家公司,它们采用连锁加盟方式招募猎狗,向野狗们传授猎兔技巧,自己则从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后,它们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后,它们收购了猎人的全部家当。,请问：这个故事说明了什么道理？,课堂讨论,说明了：1.激励的重要性；2.激励的复杂性和
27、艺术性。,教 师 评 论,美国哈佛大学的威廉詹姆士教授实证研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%；如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，而其中50%-60%的差距系激励工作所致。,第八章 激励,一、激励的基本过程二、激励理论三、激励的方法与技巧,第一节 激励的基本过程,一、激励的基本涵义（一）激励的概念 激励是一广为使用的概念，但要给其下一个准确的定义却有相当的难度。“激励”从中文字义上讲，是激发和鼓励的意思；从心理学上讲，则是指激发人的动机的心理过程。引入管理学后，激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。,（
28、二）人性假设 激励的对象始终并且也只能是人，因此，在研究人的动机与行为之前，首先必须对人有一个正确的认识。对人的认识，即人性的认识，在不同的历史时期中，学者们曾有过各种不同的假设，归纳起来，主要包括：1.经济人假设，或称“理性经济人”、实利人假设，它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自身的利益，工作的动机就是为了获得经济报酬。所以组织应以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来诱导人们服从和作出绩效。,2.“社会人”假设，这一假设认为，人是社会人，因而社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人，所以组织应更加重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励制度。3.“
29、自我实现人”假设，由马斯洛提出来的，它认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应积极创造条件，在让人们的这种欲望得到满足的同时，也让组织目标得以实现。,4.“复杂人”假设，这是20世纪60年代末、70年代初提出的一种假设，它认为上述三种假设虽各有一定的合理性，但都不能适用于一切人，因为人是复杂的，人的需求也是复杂的，并且还是可变的。因此，组织应因人、因时、因事而异，灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。,二、激励的心理机制 心理学研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。
30、由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。1.需要 所谓需要，是指人们对某种事物或目标的渴求或欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。因此，需要是人类一切行为的最初原动力。,2.动机 动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。从前所述，在人的行为过程中，需要具有原动力作用。但需要只是一种潜在的心理状态，它并不能直接引起行为；而只有当需要指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的心理联系时，才能由潜在状态转为激发状态，成为引发人们采取行动的内在力量。这
31、种在需要与目标对象衔接基础上形成的、直接驱动行为的内在力量就是动机。因此，从这个意义上讲，动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力。,3.目标 目标是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。目标在行为过程中，具有双重意义：一方面，目标表现为行为的结果，目标达到了，需要也就满足了，行为就将结束；另一方面，目标又表现为新的行为的诱因。我们知道，构成目标内容的是能够满足需要的各种对象性事物，如职位、金钱、荣誉等，它们在行为过程中推动着动机的产生，引导和调节着行为的方式与方向，从而就成为诱导行为的主动因素。,三、激励过程 需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段
32、，三者既彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程，如下图所示。,图示 激励过程,从图中可见，处于过程起点的是人的各种需要。当需要萌发而未得到满足时，会引起生理或心理紧张，从而激发寻求满足的动机，在动机的驱使下人们采取行动，行动的结果达到预定目标，使需要得到满足，进而进一步强化原有需要，或促进生成新的需要，而新的需要则导致新的激励过程的开始。因此，激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱使和诱导行为，促进实现目标，提高需要满足程度的连续的心理和行为过程。,第二节 激励理论,激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方
33、法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自20世纪20年代，特别是50年代以来，西方许多管理学家和心理学家分别从不同角度进行研究探索，并提出了多种激励理论。归纳起来，主要有三类：1.内容型激励理论；2.过程型激励理论；3.行为改造型激励理论。,一、内容型激励理论 内容型激励理论注重对激励的原因需要与起激励作用的因素的具体内容进行研究，它是研究激励的基础理论。内容型激励理论观点众多，著名的有：1.马斯洛的需要层次理论；2.奥德弗尔的“EGR理论”；3.赫茨伯格的双因素理论；4.麦克莱兰成就激励理论。,（一）马斯洛的需要层次理论,1.主要观点 是美国心理学家马斯洛1943年提出来
34、的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。,2.需要层次与管理对策,3.需要层次理论的贡献,马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。,4.需要层次理论的不足,（1）马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。（2）对需要5个层次的划分过于机械，而且人与人之间需要的
35、先后次序也不尽相同。（3）分析过于简单，缺乏实证基础。,（二）奥德弗尔的“EGR理论”,“EGR理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥德弗尔提出来的。它将人的基本需要分为三个，而不是马斯洛的五种：1.生存需要，包括生理需要和安全需要。2.相互关系需要，包括社交、人际关系的和谐与相互尊重的需要。3.成长需要，包括尊重和自我实现需要。,奥德弗尔认为，上述各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，则对较高的需要就越渴望。如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。EGR理论不仅提出了需要层次的“满足上升”趋势，而且还
36、提出了“挫折倒退”的趋势，因而更能反映社会现实。,（三）双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因素保健因素”理论。其主要内容有：1.导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；2.保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；3.调动人的积极性要从激励因素着手。,保健因素与激励因素,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,因此，传统的“满意 不满意”观念是不确切的。,双因素理论的不足,1.赫茨伯格所调查的对象（20
37、0名工程师和会计师）代表性不够。2.不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的；即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。3.满意与不满意都不是绝对的，赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准。4.满意与生产率之间没有必然的联系。,（四）成就激励理论,成就激励理论，是美国心理学家麦克莱兰在20世纪50年代提出的，它认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人在工作中有三种主要的相关动机或需要：1.成就需要：根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容；2.权力需要：指影响和控制他人的愿望和驱动力,它是管理者取得成功的重要因素；3.亲和或归属需要：指寻求
38、他人接纳并建立良好人际关系的愿望。,成就激励理论,成就需要,权力需要,社交需要,成就激励理论,二、过程型激励理论 过程型激励理论是注重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。其主要包括：1.弗罗姆的期望值理论；2.亚当斯的公平理论；3.波特劳勒激励模式等。,（一）期望理论,期望理论是美国耶鲁大学教授弗罗姆在1964年首先提出的，其基本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们实现自己的目标，满足自身某方面的需要。弗罗姆认为，人们从事某项活动的动力或激励力取决于他对活动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计，换言之，即为激励力的大小取决于效价与期望值的乘
39、积，即：,上述公式是整个期望理论的核心内容，它清楚指出了影响激励力的两个关键因素：效价和期望值，及其对激励力的影响。具体如下图所示。,激励力期望值效价 MVE,期望值 效价 个人努力 组织目标 个人目标 个人需要满足 激励力图示 效价与期望值对激励力的影响,由此可见，效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量：,V高E高M高 V中E中M中 V低E低M低 V低E高M低 V高E低M低,例如，借用芮明杰先生主编的管理学教材所举的一个例子，我们可清楚地验证上述结论：公司销售经理对一销售人员说，如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖给你一套住房。此时：效价销售人员的反映可能是：“一套住房，这正是
40、我梦寐以求的，我一定要努力去争取。”“住房？我现在住的也够了，更何况我如一个人拿了，还会影响与同事的关系，何苦呢？”,期望值他可能的反映：“1000万的销售额，按现在的行情，努力一点，完全是可以达到的。”“1000万？可能吗？简直是胡说八道。再说即便是完成了1000万，公司也不可能奖励一套住房，何必白费力气呢？”通过组合，即可以发现：要收到预期的激励效果，不仅要使激励手段的效价足够高，而且要使激励对象有足够的信心去获得这种满足，否则，都难以使激励对象在工作中表现出足够的积极性。,（二）公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国心理学家亚当斯在1963年和1965年率先提出的，是目前动机理论中
41、较受重视的一种。公平理论侧重于研究利益分配的合理性、公平性对人们工作积极性和工作态度的影响，其基本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他会进行比较，包括横向的和纵向的比较：,个人的所得 他人的所得个人的投入 他人的投入,横向比：,纵向比：,现在个人的所得 以前个人的所得现在个人的投入 以前个人的投入,?,?,由此，公平理论认为：职工对报酬的满足程度是一个社会的比较过程。一个人对自己的报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，更受到报酬的相对值的影响。人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在觉得不公平时大
42、多会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。,公平理论第一次把激励和报酬分配联系到了一起，说明人是要追求公平的，因而管理者对下属的奖酬应力求做到公平合理，使绩效和奖酬密切挂钩，防止员工产生不满情绪。另外，公平理论也指出公平是相对的，公平与否主要是一种主观感受，因此，管理者应适时做好引导、解释工作，以确保员工工作积极性的发挥。不过，需要指出的是，公平理论大多只是提出了问题，而并没有给出解决问题的办法，这还有待进一步的研究。,（三）波特劳勒模式,美国学者波特和劳勒于1968年在期望理论和公平理论的基础上提出了的一个较为完备的激励模式，比较好地说明了整个激励过程。具体如下图所示。,效价 能力与素
43、质 看到了公平的报酬 内在报酬 努力 工作业绩 满意 外在报酬 期望值 对任务的理解图示 波特劳勒模式,波特劳勒模式是一个综合型的激励模式，其主要观点如下：（1）努力的动力来自于效价和期望值；（2）工作的实际绩效取决于一个人能力的大小、努力程度以及对所需完成的任务的理解深度；（3）奖励要以绩效为前提，而不是先有奖励后有绩效；（4）激励措施是否有效，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平；（5）满意将导致进一步的努力。,从上述表述中可以看出，激励并不是一个简单的因果关系，不要以为设置了激励目标就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要使激励有效，就必须综合考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标
44、设置、公平考核等一系列因素，并高度关注个人的满意度在激励中的反馈。波特劳勒模式的许多观点目前已为人们所接受和采用，且收到了较好的效果，但在实践中也存在不少问题，如难以确切地对效价和期望值加以说明等。,三、行为改造型激励理论 行为改造型激励理论是重点研究激励目的，即强化、引导或改变人们的某种行为的理论，其代表性成果包括：1.强化理论；2.归因理论；3.挫折理论等。,（一）强化理论,强化理论是美国学者斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出来的一种新行为主义理论。和其他的激励理论不同，强化理论几乎不涉及主观判断等内部心理过程，而只讨论刺激和行为的关系：只要改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目
45、的。这一理论认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动。当行动的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行动；而当行动结果对他不利时，这种行动就会减弱或消失。这种凭借以往的经验来“趋利避害”，就叫做“强化”。,强化的类型,根据强化的性质和目的，强化有以下三种类型：（1）正强化，即利用强化物奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；（2）负强化，即惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱乃至消除这种行为；（3）消退，即对行为不施加任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退，这也是强化的一种方式。,简单评价,强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，而忽略了人的内在因素和
46、主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但其一些具体做法仍是十分有用的。,(二)归因理论,归因理论是由美国心理学家海德首先提出，后由斯坦福大学的罗斯等人加以发展，用以解释、推论行为原因即归因的一种理论。所谓归因，概括而言，就是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程，也即对他人或自己的行为动机的解释和推测。,归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有四种归因，即努力程度、能力大小、任务难度，以及运气和机会，其中前面两个是内因，后面两个是外因，且1、3是相对稳定的，2、4是相对不稳定的。罗斯等人则认为，把以往工作和学习的失败原因，归于内、外因中的相对稳定因素还是相
47、对不稳定因素，是影响今后工作、学习的关键。也就是说，如果把失败的原因归于相对稳定的内、外因因素，就会使人动摇信心，而不再坚持努力行为；如果把失败的原因归于相对不稳定的内、外因因素，则会使人继续保持努力行为，争取下一次行为的成功。,可见，了解人的归因倾向，掌握人的归因规律，就可按一定规律指导和训练人们的正确归因倾向，有助于人们正确地总结工作中成功的经验与失败的教训，从而调动人们的工作积极性，提高工作效率。,简单评价,第三节 激励的方法与技巧,一、激励原则 1.个人、组织目标相结合原则；2.按需要激励原则；3.物质激励与精神激励相结合原则；4.正激励与负激励相结合原则；5.外在激励与内在激励相结合
48、原则。,二、激励的方式,大多数情况，人们希望工作具有挑战性，体现自我价值的实现感和成就感。明确的工作目标可调动成员的积极性。,1、目标激励,2、情感激励,“感人心者，莫于情”“动之以情，晓之以理”给人以亲切、温暖，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需求,3、榜样激励,发挥先进典型的导向作用，使先进的人物、事迹能得到众人的承认和尊重，从而培养一种健康、向上的情操和积极的氛围。,4、行为激励,领导者以身作则，通过自己的实际行动，言传身教，带动组织成员努力工作，积极进取。,郑培民,5、考核激励,通过考核，给组织成员一种压力和动力，促使其振奋精神。,坚持训练，下次测验，一定要跑出好成绩！,6、尊重激励
49、,心理学家威廉 杰姆士“在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。”自尊心是人潜在的精神能源，前进的内在动力。人总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信和尊严。自尊心得到满足，就会充满信息，满腔热情。,7、危机激励,“中华民族到了最危险的时刻，每个人被迫发出最后的吼声，起来，起来，起来!”“国家兴亡，匹夫有责”当企业所面临的环境恶化或对手的能量危及自己的生存时，就可以用不生即死的方法来激励员工，这就是危机激励法。,1935年12月9日，清华大学学生救国会发表告全国民众书，悲愤地喊出：“华北之大，已安放不得一张平静的书桌了！”,8、荣誉激励,记功、发奖状、授勋等荣誉是激发人们热情的重要手段。
50、,9、物质激励,（1）晋升工资（2）颁发奖金（3）其它物质奖励,第十章 管理沟通,案例导入：名医劝治的失败,我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊前去晋见蔡桓公，站了一会儿，他看了看蔡桓公的脸色，说：“国君，你的皮肤有病，不治恐怕要加重的。”但蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”,十几天后，扁鹊再一次前去拜见蔡桓公。在仔细观看了蔡桓公的脸色后，扁鹊很慎重地说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还为此闷闷不乐。如此又过十
