安徽电建织结构设计方案.ppt

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1、安徽电建一公司组织结构设计方案(讨论稿）,CC公司工作范围,管理诊断,组织结构,人力资源方案设计,辅助实施,启动时间 2004年5月4日,周期 11 天,战略规划分析,主要成果,主要活动,组织分析过程报告,组织结构设计报告,改制方案母子公司管理,内部作业,深入访谈：15人次,高层集体研讨：4次,导读,概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计,组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题,动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题,新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或

2、企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善,所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统,组织结构的设计与调整需要关注各种因素,竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结

3、构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变,80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工

4、任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行,为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配,公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层,组织模式演变,时间推演,组织模式的演变和外部环境的变化密切相关成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力,80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工,99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明,现场施

5、工,多项目分公司施工,成立专业公司,项目二级核算,强化专业经营责任,形成了当前的组织结构,总经理党委书记,副总经理,正副总师,党委副书记,工会主席,办公室,工程管理部,安全管理部,管理系统部,合同管理部,人力资源部,财务资产部,审计部,管理信息部,物资管理部,党委工作部,监察部,武装保卫部,工会计生,内部退养办,离休退养办,阜阳电厂项目部,安庆电厂项目部,板桥电厂项目部,马钢电厂项目部,池州电厂项目部,梅山电厂项目部,六安电厂项目部,铜陵电厂项目部,徐塘电厂项目部,建筑工程公司,热能动力工程公司,电气仪控工程公司,焊接工程公司,机械化工程公司,当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况

6、，导致项目执行力下降,职能部门,项目部1,决策层,项目部1,业管部门,项目部2,项目部3,项目部4,项目部5,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,党群部门,缺乏计划、预算和考核,项目部、专业公司之间责权利界定不清项目经理责任制没有落实成本责任没有落实，控制有待改进,02年后，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现,65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍,部门设置 与职责,岗位与 授权,人员,考核与激励,信息沟通,部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门,岗位责权不对等,项目经理责大权小,结构不

7、合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象部分核心人才流失,绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向,MIS在使用，有待进一步开发信息没有整理和分析，信息缺少可靠性,组织管理上与存在很多不合理，最终导致管理效率降低,流程,部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 部分流程不清晰，如考核流程,好的组织应该高效且有助于战略实现,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克,优良业绩,组织高效运作的关键要素,公司新的组织体系应

8、该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现,传统施工公司,管理技术型施工总承包公司,总包公司,掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包,资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包,总部职能围绕项目展开劳务人员多,依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目,组织结构,业务特点,总部职能强化技术人员加强劳务人员外包,总部职能集成设计职能增加分包商管理能力增强,战略定位,组织结构调整要点,外包职能的归属;专业公司的划分；项目部的结构；业管部门的调整。,总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升。,公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近2

9、3年项目执行能力,组织体系需要解决几大问题,管理模式适度调整强化公司计划、预算和考核等关键职能调整资源配置体系提高工程管理效率,导读,概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要业务部门职责及核心流程设计,15,管理模式的转变是公司目前组织管理的重要任务,资源,公司层面各专业公司层面公司角色专业公司角色项目部角色,强项目管理模式,集中管理内外部资源、集中项目管理弱化成为支持性部门或取消完全的项目责任主体，成本中心,集中,分散,中间形态,公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标专业公司只负责人员的调配和培养，可以存在一个或多个专业公司形式完全的项目责任主体，成

10、本中心,专业公司为主,公司只负责设定项目目标报酬，以及资本的分配部分分利润中心职能以及承担成本中心不完全的项目责任主体，部分成本中心,(资源转移),标准强项目管理模式,过渡形式,目前电建一公司形式,变革模式将给各类利益相关主体带来好处,责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多头对外服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专业公司负责）,一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效率便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度责权利的明确使公司管理更

11、加有的放矢，考核更加明确项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础,对公司员工一定程度上的分层管理，双向选择有利于骨干员工的激励便于对项目经理的激励和培养便于考核会使绝大部分骨干员工收入提高有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度,从三个角度选择公司的合适管理模式,强化项目的成本中心,提高资源配置效率,现实人员管理难度,原来各专业公司基于成本责任，自觉地合理配置资源以提高使用效率，从而节约成本。新管理模式下，成本责任转移到项目部，要求重新设计驱动专业公司合理配置资源的新动力,大量国企原有遗留的人员包袱性问题，还没有通过改制等手段加以解决；截止2004年2月，全公司管理人员511人，技术

12、人员188人，施工人员1191人。施工作业队伍庞大，难以一步到位即时实现人员分层。,前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心；现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体，为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位,理想模式,可共享职能,项目部,原模式下各专业公司各自独立专业施工队伍的组建以及人员的调配分包商的管理物资采购,技术服务公司,劳务公司,完全成本中心和责任主体项目经营管理,内外部通用工种人力资源库负责清包队伍的组建及零星人员的推荐上岗技术工种人员的培训,核心技术人员及核心工种人力资源库负

13、责人员上项目的推荐与双向选择相结合负责在人力资源紧张情况下的人员调配技术人员的培训及长期培养计划,公司,强化计划管理强化预算考核管理市场开发工程管理重要分包商管理供应商管理,分包商,强化计划管理,劳务分层,市场化运作,过渡模式,可共享职能,项目部,专业公司,专业公司,完全成本中心,公司,利润中心,专业公司,资源储备中心资源经营调配中心,负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理负责执行计划部门的人力资源调配计划负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养负责清包队伍的储备管理与推荐,模式综合评估:理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现，过渡模

14、较为稳妥，有助于提高管理效率，保证近期项目执行能力,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,操作成功,变革的可实现性及难易程度,项目经理责任制,该模式是否有利于项目经理责任制的落实,管理层级、成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,公司控制,该模式是否有利于公司控制，有利于大项目的运作,资源配置,该模式是否有利于资源的高效配置,人才培养,是否有利于人才培养、技术延续,能力评估,很低,低,中等,高,很高,成本中心,该模式是否有利于项目成本中心的落实,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,2,2,0,当前模式,1,过渡形式,

15、理想模式,过渡模式对公司管理职能的要求,强化计划管理强化预算考核管理工程管理重要分包商管理供应商管理市场开发,重点建立计划、预算与考核管理体系,根据战略规划，制定切实可行的经营计划根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的多项目运作计划公司中高层要高度重视计划工作要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证,建立系统的多项目经营计划管理体系,树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制观念设立专人负责项目预算的基础工作对每个项目确定内部预算定额，实行标价分离，区分经营效益和管理效益完善项目核算体系，公司和项目部分别核算项目总成本和制造成本，分别承担盈亏和节超落实项目经理责

16、任制，明晰项目管理和费用控制职能强化项目审计功能，使内部控制更严密,搭建以项目预算为核心的预算管理体系,设置合理的项目业绩指标建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使绩效管理流程系统化，高效化积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作定期绩效考评应用并反馈考评结果，与薪酬挂钩，实现激励,建立对项目的绩效体系,过渡模式对项目部的定位与要求,成为完全成本中心和责任主体较强的项目经营管理能力较强的项目施工组织能力,考核要点,业绩类：进度、成本等控制类：质量、安全等组织类：协调等,过渡模式对专业公司的定位与要求,公司专业技术与施工力量的资源中心公司以各项目总工程量的适当比例划拔

17、专业公司收入专业公司负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理协调内外部资源，高效调配为项目施工提供人力资源保证通过技术系列员工的晋升管理，保持、提高专业技术实力,考核要点,业绩类：资源配置的合理性、总人工成本/总工程量等控制类：进度、质量、安全等组织类：协调等,基于目前的实际情况，具体专业公司的调整思路,建筑工程公司,热动工程公司,电仪工程公司,焊接工程公司,机械化工程公司,专业公司,劳务公司,未来焊接公司,机械租赁公司,调整形态,具体操作要点,把目前的建筑、热动、电仪合并，每个专业设副经理负责具体专业事务成立劳务公司，但目前过渡阶段只是空壳，可以先把各专业公司的脱岗人员放进去，以

18、及和清包、外协合同的签订，作为公司的安全防火墙功能成立初期，可以先各专业打包处理，逐步整合，最终的目标是逐步分层,把目前的机械化公司逐步市场化运作，成立机械租赁公司，可以把建筑公司的搅拌站整合进来,焊接公司的一般员工到技术公司高压焊工等到未来焊接公司,一般人员、包括通用型工种人员的分离、市场化分包商管理能力、物资供应商管理能力。拥有一批能力素质很强的分包商和物资供应商合作伙伴项目管理能力的提高，包括公司层面拥有充足的核心项目管理人才、核心技术人才控制基础架构的完善，包括计划系统、沟通系统、信息系统、绩效系统等市场能力的提高，关键任务的维系，政府关系的培养融资能力的培养战略联盟伙伴的建立，包括与

19、设计院、业主、跨国合作伙伴,组织能力的培养是过渡模式向理想模式转化的桥梁,未来公司管理模式将会由过渡模式向理想模式逐步转换,导读,概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计,加拿大管理学家明茨伯格提出了包括五个基本构成部分和不同协调机制的组织结构理论“五分结构”理论,战略领导层（高层）,中层,支持服务型职能部门,计划控制型职能部门,基层,组织的五分结构,高层是指对企业组织全面负责的机构、实体和人员。其主要任务是按所有者委托，以有效方式实现企业使命,中层是指高层与基层间的各个拥有正式授权的指挥环节，其任务是在职权范围内进行指挥，完成实质性的

20、经营任务,基层是指直接参与经营主营业务活动的其本单位及人员,执行计划控制职能的部门是指实质性业务流程之外的职能部门，自身不参与经营产品或提供服务，而是通过制定计划、标准、规章制度等，参与控制企业组织的各项活动,执行支持、服务职能的部门提供间接服务，业务比较独立,电建一公司目前的也设置了诸多计划控制型职能管理部门,电建一公司,管理信息部,财务资产部,武装保卫部,监察部,审计部,合同管理部,党委工作部,物资管理部,人力资源部,安全管理部,工程管理部,管理系统部,专业公司,未来焊接,各项目部,机械化租赁公司,物业管理公司,商贸公司,工会、内退办,致远租赁,作业层,作业层,战略领导层（高层）,中层,支

21、持服务型职能部门,计划控制型职能部门,基层,办公室,在项目运作领域，电建一公司围绕项目运作，形成了各二级单位,电建一公司,计划控制型职能部门,支持服务型职能部门,专业公司,各项目部,各项目部,专业公司,物业管理,致远租赁,作业层,作业层,计划控制型职能部门,支持服务型职能部门,作业层,但是，过去公司计划控制职能部门较弱，导致很多职能虚化弱化，新组织模式中要加强计划、预算与核算管理,公司目前的计划较粗放，不能有效指导多项目的管理与控制缺乏历史数据积累导致项目预算缺失，控制没有标准,针对项目管理的绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向,缺乏完备的项目核算体系：不能全面反映单位项目的成本，,财务信

22、息没有实现同平台操作,成立对多项目宏观管理的计划管理部,随着该部门的设立和工作的开展，在运作过程中与其他部门理顺管理流程、协调工作界面，使其在公司在新的业务形式下，职能逐渐完善和加强,计划管理部,1,2,3,4,随着公司整个管理模式的调整，专业公司的地位也相应改变，其原有资源协调的权利，在新模式下上升到公司层面,公司目前多项目同时运作，资源稀确的局面日益凸现，需要落实具体部门负责协调和平衡,原来各职能部门条块分割，部门间缺乏相互协调，缺少一个专门为决策提供参考信息的部门,体现公司层面对多项目计划管理控制与业绩考核管理控制,计划管理部使命与主要职责,全面负责多项目的运作、宏观管理负责单项目计划的

23、审定，多项目计划汇总平衡负责监督项目总体计划的执行过程总体项目变化管理，审查滚动资源需求计划，掌握多项目整体资源配置状况，公司范围的整体资源平衡配置负责对项目部与专业公司签定业绩合同，综合审定各项目部与专业公司综合业绩负责各项目部与专业公司，执行项目计划、协调配合的考评管理,计划管理部使命负责对多项目的总体宏观运行管理以及以及资源的最佳配置最终裁决，对多项目总体计划控制，对项目部和专业公司的业绩管理,主要职责,计划管理部主要岗位设置及职责,计划管理部部长(兼),0,主管,1,主持部门日常工作总体项目变化管理基于项目计划、调配过程的考核负责对项目部与专业公司签定业绩合同，综合审定各项目部与专业公

24、司业绩,计划专工,2,负责部门全面工作负责主要的多项目计划协调、平衡汇总及单项目计划匹配公司范围的整体资源最佳配置裁判并适时调整,具体负责多项目计划协调、平衡汇总及单项目计划的信息汇总并提供参考负责公司范围的整体资源配置信息汇总并提供参考负责项目变化管理信息并提供建议负责 部门与专业公司、项目部的日常联系、沟通对项目考核的具体事务,项目总体计划编制流程,工程管理部,项目部,审定发布,组织制定滚动计划,存档,存档,组织编制施工组织设计,专业公司,物资管理部,设备公司,财务部,计划管理部,审核汇总,审核汇总,审核汇总,审核汇总,审核,发布初步项目总体计划,合同管理部,存档,存档,存档,存档,存档,

25、项目滚动计划编制流程,工程管理部,项目部,审定发布,存档,存档,组织编制详细计划,专业公司,物资管理部,设备公司,财务部,计划管理部,审核,审核,审核,审核,审核,合同管理部,存档,汇总编制材料采购计划,汇总编制进度计划,汇总编制机械使用计划,汇总编制项目资金计划,汇总编制详细用工计划,执行,执行,执行,执行,执行,重视定额管理、标后预算和项目核算工作，作为支持公司长期发展的战略性职能给予加强,成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理显得尤为重要。定额管理、标后预算和项目核算都是围绕项目成本管理而展开的基础工作,这三项工作对全面提升公司管理水

26、平，真正落实两制项目经理责任制和项目成本核算制，提高企业经济效益，有很大的推动作用,目标成本管理通过预算成本（即标后预算）来衡量实际成本（项目核算）的节约和超支，强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救,目前标后预算和成本会计核算二者的口径有许多不同，预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在一些差异，所以有必要建立一套与预算口径相对应的项目核算体系，以提供一些数据来进行事中控制和事前预测,基于公司现状的预算、核算管理的操作要点,标后预算,由合同管理部牵头进行标后预算，一事一议，落实到单位工程，作为成本考核的依据，考核指标设置宜粗不宜细，宜总不易分合同管理部负责实时汇总、分析项目核

27、算结果，并以此确立定额调整的范围和幅度,项目核算和定额管理,专业技术员和项目部财务科进行项目核算，根据基层班组提供的任务单汇总归集。注意两个原则：一、核算对象划分不能过粗，否则不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于分析工程成本的升降情况；二、能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入公司财务部将数据移交合同管理部汇总分析，作为定额管理的依据，但不作为当前考核依据,派发班组任务单,方便积累项目核算最基础的数据，以达到形成合理考核平台的最终目的服务于项目经理，为项目部内部管理提供信息,合同管理部使命与主要职责,负责制订市场营销战略、市场拓展规划、年度销售计划负责市场开发管理工作，市

28、场信息管理、商务标制作、技术标制作、年度计划负责客户关系管理负责合同管理，参与合同的洽谈、评审、签订，监督合同的执行负责分包商的管理，审定分包商名单，负责分包商资质管理，重大分包合同签订，对各项目目、专业公司的分包商管理进行监督检察负责牵头组织公司内部定额管理工作负责牵头组织标后预算管理工作,合同管理部使命 作为公司的市场部门，负责公司对外的市场及销售工作作为公司经营管理部门，负责合同管理、分包商管理作为公司的项目预算管理部门，负责标后预算管理和定额管理工作，,主要职责,合同管理部主要岗位设置及职责,文秘工作部门档案资料管理公司投标状况汇总与统计、分析工作外业联络原材料价格分析,合同管理部部长

29、,1,副部长,1,标书专责,1,具体负责对内的标后预算工作,市场开发主管,1,内务专员,1,标书制作的组织配合领导做招投标具体工作,造价主管,2,负责招投标的具体造价组织工作,标后预算主管,1,制定标后预算的标准组织做标后预算对项目部的预算进行审核,具体的市场开发工作配合公司领导做好大客户的维护工作负责公共关系的维护、建立,合同主管,1,负责合同管理的具体工作负责对内部合同的审核，管理负责对分包商的管理对物资合同的管理,市场开发流程,合同部,工程部,分管领导,制定年度销售计划,获取市场信息,购买标书,技术标及组织设计编写,合成文件,标书初审,审核,审核,合同洽谈/投标、开标、议标,合同签订,放

30、弃,是,商务标编写,是,否,是,否,结束,项目核算及定额管理流程,合同管理部,财务科,专业技术员,财务部,班组,安排任务,填写任务单,汇总归集,按单位工程整理,汇总归集,汇总分析,调整内部定额,项目考核流程,合同管理部,项目经理,工程科,执行,存档,执行,财务科,计划管理部,工程管理部,财务部,存档,存档,汇总/审核,签内部责任书下发,进度/成本分析,存档,大节点总成本信息,进度质量安全信息,工程回款信息,进度质量安全分析,人力资源部,项目综合考核结果,考核目标设定流程,考核执行流程,征询意见,确定定额标准,组织施工组织设计,进度质量安全目标,标后预算,大节点成本总目标、回款目标,工作量信息,

31、财务部使命与主要职责,确定单位项目会计核算的一般要求，监督项目部和公司两个层级财务人员严格执行财经法规，真实、准确、及时地进行会计核算；按月编制财务报告并进行分析，总结和评价各项目和公司的财务状况及经营成果；组织编制并实施全公司的预算管理；负责公司资金结算，统一调配工程资金，定期对项目部财务资金使用情况进行检查、考核；负责应收账款和存货、固定资产的管理；监控辅营公司的财务状况妥善保管会计档案；项目核算：专业技术员和项目部财务科根据基层班组提供的任务单汇总归集，财务部做项目核算交合同管理部汇总分析；协调与财税、银行、审计等外部单位的工作关系。,财务部使命负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目

32、标，制定公司财务目标、政策和规范以及对公司提供全面的会计及财务指导及服务,主要职责,财务部主要岗位设置及职责,财务部部长,1,副部长,1,成本核算员,？,预算主管,1,审核会计,？,项目资金核算员,？,工资核算员,？,出纳,？,账务核算员,？,复核所有会计凭证监督资金结算是否合规,负责项目成本及其他成本的核算归集,负责公司财务预算的制定、执行和分析测算资金需求量确定合理筹资渠道和方式,负责上划资金和下拨资金的核算负责与外部银行对帐及与项目部对帐,全公司管理费用的归集摊销固定资产管理登记总帐，编制报表,负责公司人员的工资核算,负责资金的收付,对辅营的监控财务分析会计电算化信息系统管理,全面负责部

33、门职责税务筹划,项目核算,？,负责归集并复核项目部财务科上转的项目核算信息，交合同管理部分析,为从更高层面发挥体系管理对公司的作用，加强公司的制度管理、战略管理，新成立企业发展部,企业发展部,(原)管理系统部,负责三个体系管理负责标准化工作组织内审管理事务,战略管理对辅业公司的管理控制企业管理制度建设企业资质管理,原合同部职能,企业长远发展的要求,对辅业公司管理的要求,企业规范发展的要求,企业发展部使命与主要职责,负责三个体系管理负责标准化工作组织内审管理事务企业发展研究、战略规划管理辅营公司的管理以及投资管理管理制度的制订、修改及实施检查现代企业制度的宣传和推动实施企业改革研究和创新企业资质

34、管理牵头组织开展工种标准化工作,企业发展部使命 作为公司管理创新、管理思想演变的一个部门，负责原有贯标及战略管理、投资管理及企业改革研究和创新工作,主要职责,企业发展部主要岗位设置及职责,企业发展部部长,1,副部长,1,投资管理专员,1,主管原有管理系统部工作,战略规划专员,1,辅营公司的管理以及投资管理企业资质管理,企业管理专员,企业内部管理诊断事务及本次咨询成果的推动牵头组织开展工种标准化工作现代企业制度的宣传和推动实施管理制度的制订、修改及实施检查企业改革研究和创新,企业发展研究、战略规划管理,1,物资管理部使命与主要职责,审核汇总各项目部的物资需求计划制定公司采购计划，物资分级差异采购

35、供应商管理组织物资采购的招标活动负责搜集原材料市场价格信息，为价格评审提供指导科学预测主要材料价格波动趋势负责分析物资采购经济活动，提出改进建议库存管理剩余物资和废旧物资的管理,物资管理部使命 作为公司物资采购、管理部门，负责公司对外的供应商管理以及对项目部物资采购的管理工作，保证项目运作所需物资质优价廉的及时供应,主要职责,物质管理部主要岗位设置及职责,物资管理部部长,1,副部长,1,计划专责,2,信息专责兼资料,1,仓库管理员,1,库存管理剩余物资和废旧物资的管理,材料专工,2,负责搜集原材料市场价格信息，为价格评审提供指导科学预测主要材料价格波动趋势,参加物资采购的招标活动物资分级差异采

36、购负责分析物资采购经济活动，提出改进建议,审核汇总各项目部的物资需求计划制定公司采购计划供应商管理,组织参与XX万元以上的物资招标工作组织参加对各项目部物资采购管理的检查考核。,供应商管理流程,供应商的评价与选择,供应商的年度审核,物资管理部,供应商评估委员会,供应商,收集、整理供应商资料,评价供应商，出具报告,对供应商进行初评、筛选,确定合格供应商,建立定点供应商档案，报计划管理部备案,整理供应商资料,续签合同,项目部,一年来的服务质量记录,审查，出具报告,提供相关资料,提供相关资料,管理信息部使命与主要职责,公司信息化规划、指导与管理；公司MIS总体规划、开发和运行管理；公司计算机硬件的规

37、划、购置、调配与管理；公司计算机软件的规划、购置与管理;负责对各单位计算机使用人员进行培训、指导并帮助解决使用中产生的问题；负责公司计算机网络管理；推广应用IT新技术.,管理信息部使命负责公司总体信息化规划、开发、运行管理工作以及计算机网络管理日常事务,主要职责,管理信息部主要岗位设置及职责,管理信息部部长,1,副部长,1,系统管理员,2,具体公司IT对管理推动的规划工作建议组织MIS的建设实施负责IT实施过程中的部门协调、配合工作,网络管理员,1,具体负责MIS系统的组织开发建设管理MIS系统的维护；系统的培训,负责公司网络软硬件的维护网络设备的购买建议公司网页的维护与管理,办公室使命与主要

38、职责,负责行政办公的组织协调工作负责公司各类会议的组织实施工作负责全公司的文秘，各类文件起草、打印和上送下达等工作信印管理负责公司车辆管理工作负责公司低值易耗品的管理工作，负责处理公司非生产性固定资产、物资管理、办公用品负责内外来客的接待工作负责公司的所有档案管理工作处理相关法律事务负责领导交办的其他办公事务,办公室使命负责公司所有内外部行政、办公的组织、协调以及支持工作,主要职责,办公室岗位主要设置及职责,办公室主任,1,副主任,1,科技档案管理员,1,协助主任做好公司小车管理工作。检查、督办、协调各部门工作负责领导交办的其他办公事务负责公司各类会议的组织实施工作负责内外来客的接待工作,资料

39、档案主管,1,文件资料管理员,1,文书档案管理员,1,文件资料管理,文秘,1,科技档案管理,总体负责资料档案管理工作负责公司低值易耗品的管理工作，负责处理公司非生产性固定资产、物资管理、办公用品,负责全公司的文秘，各类文件起草、打印和上送下达等工作信印管理,文书档案管理,人力资源部使命与主要职责,制定人力资源战略规划，编制人力资源计划，为重大人事决策提供建议和信息支持负责公司人力资源战略的执行负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度负责组织员工的招聘、培训、职业生涯规划负责设计基于战略目标的薪酬体系并及时维护参与组织公司二级单位考核目标、考核程序和方法的制定负责组织公司各部门

40、、各岗位考核目标、考核程序和方法的制定，并负责执行负责其他人事事务,人力资源部使命负责公司人力资源战略管理负责公司有关人力资源招聘、培训、考核与薪酬管理协助保证公司人力资源有效供给、合理开发、合理配备，高效使用,主要职责,人力资源部主要岗位设置及职责,人力资源部部长,1,副部长,1,招聘培训专工,1,负责组织机构及岗位的设计建议、评价和改善工作，健全内部管理制度负责公司人力资源的规划，编制人力资源计划负责公司人力资源战略的执行为重大人事决策提供建议和信息支持,考核薪酬专工,2,劳动关系专工,2,负责考核管理参与组织公司二级单位考核目标、考核程序和方法的制定负责负责设计基于战略目标的薪酬体系并及

41、时维护,具体负责全公司的统一招聘工作负责内部、外部培训管理负责员工的职业生涯规划,负责其他人事事务，如保险职称、统计档案、社会统筹,审计部设计方案一：审计部、监察部分设,对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查专项审计及时报送有关审计报表及审计信息,审计部,负责制订公司党风廉政建设规

42、划并组织实施组织实施廉政监察、执法监察、效能监察负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处,监察部,审计部设计方案二：整合为审计监察部,对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查专项审计及时报送有关审计报表及审计信息组织实施行政监察、执法监察、效能监察负责公司纪检监察信访、

43、举报工作，对违法违纪案件进行查处,审计部使命与主要职责,对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查专项审计及时报送有关审计报表及审计信息,审计部使命依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真 实性、合法性、合规性进行独立内部审计,主要职

44、责,审计部主要岗位设置及职责,审计部部长,1,审计专责,1,在上级领导下，独立行使审计监督职能，监督财务收支及有关经济活动真实性、合法性建立和完善公司内控制度，促进审计成果的运用，,统计专责兼资料员,1,负责审计的统计工作负责部门资料管理工作,监察部使命与主要职责,负责制订公司党风廉政建设规划并组织实施组织实施廉政监察、执法监察、效能监察负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处,监察部使命负责公司对内的党风廉政建设、督察、纪检工作,主要职责,未来的公司党群系统要以公司的持续健康发展为使命，积极开展政治思想工作，推动企业文化建设,党委工作部,(原)武装保卫部,党委工作共青团工作文化

45、建设其它职能,武装保卫管理职能,（原）计生办,计生管理,武装保卫管理,保卫,物业公司,消防管理,工程部,离休管理退休管理内退管理,基地管理处,党委工作部使命与主要职责,负责公司党建工作 负责公司精神文明建设和思想政治工作 负责公司宣传报道工作 负责公司识别系统（CIS）的推进和实施，对公司本部和基层单位的视觉形象（VI）进行统一设计和实施；负责公司的文明单位创建工作 负责公司的共青团和青年工作 负责公司声像器材的管理和调拨；负责公司声像资料的管理,党委工作部使命负责公司党建、日常党务以及其他共青团工作负责企业文化建设,主要职责,工会使命与主要职责,执行和实施上级工会和工会委员会决定，做好职代会

46、工作机构应承担的各项工作。参与平等协商签订集体合同，及时调处劳动争广议。做好困难职工的调查、帮扶和送温暖工作，帮助职工解决实际困难。依法维护职工在生产劳动中的职业安全健康，参与工伤事故处理做好工会组织建设工作，发展工会会员，收好、管好、用好工会经费。负责计划生育管理工作负责接受地方政府职能部门对公司计生工作的检查、验收和考核工作,工会使命负责公司工会管理工作,主要职责,基地管理处使命与主要职责,负责公司淮南基地各项管理工作负责做好离休干部“两个待遇”的落实工作。负责退休职工社会化管理服务工作的宣传及基础工作组织离退休、内退职工各类文体活动，发现热点、难点问题及时解决，以确保内退职工队伍的稳定。

47、做好离退休、内退职工养老金的发放、台帐维护、医药费发票的收缴、登记、统计和报销发放及来信、来电的记录回复工作。做好活动室的管理及维护工作，确保各项文体活动正常开展。,基地管理处使命负责公司淮南基地各项管理工作负责离、退休职工及内退职工管理工作,主要职责,主要职能部门职责分配,人力资源部,人力开发,人事行政,薪酬福利,绩效考核,办公室,文秘工作,会议组织,办公用品非经营性固定资产,总务后勤,档案管理,督办、催办,部门协调,考核结果应用,组织设计定编,人员配置,审计部,项目审计,报表审计,财务部,会计核算,预算管理,资金管理,财务分析,税务筹划,工程尾款跟踪,财产审计,经济效益审计,合同审计,内控

48、审计,法务,专项审计,武装保卫管理,软硬件管理,网络管理,信息部,信息化规划,MIS开发,项目核算,导读,概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源管理职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计,资源调配管理要素分配表,项目部人力资源选派管理,项目班子,班组,办公室,专业负责人,质量科,工程科,调度室,财务科,人事科,班组,班组,专业负责人,班组,项目部管理人员与专业负责人：从总公司机关和专业公司选派,操作人员：专业公司按用工计划合理调配,项目部领导：由公司高管任命,班组,班组,项目部用工流程,专业公司,计划管理部,项目部,编制用工计划,参与商定各项目用工计划,执行人员调配计划,审定

49、,推荐清包队伍,选定清包队伍、用工,动态调配,用工,人力资源部,存档,存档,存档,材料成本是工程成本的主要组成部分，做好材料物资采购与使用管理是降低工程成本的重要举措,工程结算成本,管理费用,财务费用,成本费用总额,直接材料费,机械使用费,其它直接费,间接费用,约50-60%,约20%,约10-15%,近几年建材连续涨价，物资采购层级的划分 是按金额而不是类别，无法利用集中采购获得价格优势，缺乏预算定额，控制没有标准，是造成过去材料成本上升的主要原因材料采购统一应由公司物资管理部集中招标，其中零星材料和应急材料可按公司授权由项目部组织采购周转材料一律向致远租赁公司租赁,直接人工费,针对资金占用

50、量和重要程度不同，对项目物资进行分级管理，差异采购,资金占用大，约占资金7080%，包括三大主材和装饰性材料,约占资金1520%，主要指二三类机电产品,约占资金510%，主要指地材,关键类（A）,重要类（B）,一般类（C）,三大主材：由于受付款条件和采购量的制约，目前只能吸引二三级代理商成为供应商，在选定的供应商中间实行分次招标；装饰性材料和B类物资：可以直接与厂家合作，采取一次招标定价不定量，如果价格浮动超过约定可接受范围，则双方议标或重新招标；C类物资：受区域影响大，可由物资管理部组织招标，项目部自行定点采购,物资采购流程,项目机械设备,大中型机械设备：由设备租赁公司统一管理。小型机具：仍