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1、如何打造高绩效团队,关于团队建设的分析,要点,1、关于团队建设分析的原由2、何为团队及企业为何需要团队3、高绩效团队的构建和管理,关于团队建设分析的原由,董事长在52周周例会的讲话（部分）：1、2013年要转变工作方式，关键是团队建设和培养人，王部长的工作作风要兢兢业业，你做好了，明年公司奖赏的东西一定做到，这是东宏的特色管理，是一面旗帜，要体现出你的团队的作用和价值，下次看你的汇报和你的表现。做工作不能罚款就完了，罚款仅是工作完成1/3或1/5。查问题，都会查，关键是处理问题。防止问题重复发生。2、2013年整体管理思路强调团队建设，目前公司的规模说大不大，说小不小的关键时期，团队建设非常必
2、要，领导要注重培养人，培养人是领导能力的体现，人才的使用对我们东宏来说，是非常关键的，对于有本事的人，我都看成恩师，可能方式方法不好，但是我的求贤如渴的心情大家应该理解。明年领导要在培养人上下功夫，领导自身得硬起来，上行下效，领导要自强，部门才能强。,3、2013年是“二五”规划收官之年，“二五”规划原定10亿，今年完成11.7亿，明年是上规模的关键年，五年一规划，一年一计划，2013年完成20亿，为东宏完成100亿奠定基础，是做百年老店的关键年，是上市的关键年，进行团队建设和人才培养是非常关键的，技术创新和管理创新，必须重视成果转化，技术在于产业化、市场化，一切价值都是通过市场化来体现。,分
3、析和解释,何为团队及企业为何需要团队,何为团队,由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。即由具有不同背景、知识、技能的人员组成的特殊群体，通常以各成员的跨职能性、角色差异性与高度互补性为特征,如何理解团队,团队规模,一般认为，团队人数12人；如果人数太多，那么：共同目标减少交流困难组织忠诚感下降相互信赖难,对团队基本要素的集中论述,三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素,团队工作可以影响的绩效和有效性,团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它
4、人的成功团队任务的完成取决于团队成员,团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候,团队和群体的区别,群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。建立团队的核心是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。,团队和群体的差异,1、领导方面 2、目标方面 3、协作方面 4、责任方面 5、技能方面 6、结果方面,团队特征,团队的五要素,目标：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标
5、。定位：团队如何与现有的组织结构相结合权限：团队的职责和权限。计划：如何分配职责和权限人员：是产生协同作用的人员的合理组合。,团队精神,含义：简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。团队精神核心：协同合作团队精神最高境界：是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。总结：团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。,团队精神功能,1、目标导向功能2、凝聚功能 3、激励功能 4、控制功能,团队形成的过程,
6、团队发展的第一阶段：成立期,常见的问题与对策,问题：没感到有什么问题要解自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然,对策：通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；制定培训计划提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则,团队发展的第二阶段：动荡期,常见的问题与对策,问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程,对策：和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予
7、及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。,团队发展的第三阶段：稳定期,常见的问题与对策,问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了,对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员,团队发展的第四阶段：高产期,常见的问题与对策,问题：认为已经很好了，看不见问题了,对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员
8、工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题,团队发展的第五阶段：衰痛期,常见的问题与对策,问题：团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人团队领导不能从自身找出问题,对策：重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊,如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要
9、信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,团队类型,问题解决型团队自我管理型团队多功能团队,问题解决型团队,同一部门的5-12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。如，质量圈,自我管理团队,10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。,多功能团队,同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发和新成立子公司中。优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。,塑造高绩效团队,配合：发挥各人所长 无性繁殖：自动自发过程管理：分解目标，落实到人方
10、与圆：无情的制度，有情的管理,企业团队,基于企业的某项关键事务而由一定数量的代表性人员组成的非传统式功能群体,企业团队成员一般具有心理上的交互意识、行为上的交互影响、利益上的互惠立场和一体归属、互补支撑的职业精神，在群体效能最大化的基础上助推企业发展,企业团队的一般属性,目标上的共同性心理上的认同性利益上的依存性行为上的关联性协作上的组织性,企业团队的类型划分,依据事务内容划分：研发型团队 生产型团队营销型团队 管理型团队咨询型团队 决策型团队协调型团队 危机型团队,依据结构严密性划分：组织型（刚性）团队松散型（柔性）团队,依据运作氛围划分：民主（分权）型团队专制（集权）型团队,企业团队的良性
11、构建,第一阶段：组建适应期确定共同目标建立组织架构创制运作规范分配成员角色,第二阶段：冲突调适期绩效低于预期挫折引发质疑冲突危及目标沟通消弥冲突,第三阶段：认同协作期开放和谐互信崇尚共享共赢团结协作进取理性支持领袖,和谐共赢进取理性,第四阶段：成熟收获期凝聚温暖力量信心献身团队荣誉与利益团队使命圆满达成个人职业成就提升,企业团队建设的组织意义,凝聚精神力量提高运营绩效促进战略性思考提升决策质量促进多元化与创新,舒缓工作压力增强自我价值感共享回报与赞赏成员间积极交互影响合力提升职业成就感,企业团队建设的关键实务,（一）企业团队的构建要素共同利益基础与价值观激励(民主)性制度规则快乐和谐的人际关系
12、高效自主的多元成员,个人目标融入共同愿景优质的沟通渠道与氛围持续、系统、有效的培育出色的团队组织与管理技巧理性、勇敢、有力的领导者,（二）企业团队成员的核心技巧尊重共同价值观与一致意见促进团队上升与突破性发展协助团队合理决策并执行之借助整体力量处理疑难障碍重视并参与内外协调事务,（三）企业团队冲突及其调适 冲突是企业团队运行中的常态现象，通常因目标、资源、预期、感受或价值观等差异而引发成员间或团队间的排斥、对立,企业团队冲突的基本类型,人际冲突队际冲突角色丛冲突,企业团队冲突的正面效应,促使成员审慎思考重大事项激发成员的危机感与紧迫感提供团队关键变革所需动力创造团队氛围优化必要契机,企业团队冲
13、突的负面效应,引发团队运作的无序与混乱导致冲动型决策和非理性行为成员注意力转向追逐个人目标降低团队运作效率与形象声誉,企业团队冲突的调适原则,导入建设性冲突抑解破坏性冲突倡行民主化参与开展理性化沟通提升人文素养技能,企业团队冲突的调适方式,多元化沟通透明化仲裁权威式指令创设高新目标,（四）企业团队竞争力建设提升领导者素质与影响力优化团队氛围与环境支持权变而差异化的激励机制,飞跃式的创新能力与回报 企业团队成员利益一体化学习型组织构建与产出,（五）企业团队建设的常见误区团队利益高于一切团队内部不允许竞争“团队之内皆兄弟”牺牲“小我”换“大我”,如何确定团体在团队业绩曲线上的位置,建立团队业绩的共
14、同方法,团队领导者的作用,评价团队领导者的态度、行为和成果,绩优组织之业绩成果,客户,员工,投资人,建立在技能基础上的竞争优势来源,有干劲的工作人员,开放的沟通渠道和知识管理,有理想的高层领导,明确的、以业绩为基础的目标,平衡的业绩成果明确的、挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理,支持绩优组织的六个特点,业绩观的注重和平衡良性循环,大变革的进行：三个维度,高层管理人员的作用,管理事务的团队,把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他
15、们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行领导改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。,明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。,对于潜在团队，需要把领导放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。,对事务提出建议的团队,生产或做事的团队,良好团队的七个特征,明确
16、的团队目标资源共享不同的团队角色良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效授权,领导者常见的观念误区,公司草创之初，万事百废待兴市场变化太快，只能随机应变业务实在太小，完全没有必要员工无法依仗，只得亲力亲为人才寥寥无几，难过大海捞针老总实在太强，谁做都不如他,问题背后的原因剖析,团队体系规划不当,经营活动的管理控制不足,全体人员系统训练不足,关于员工的思考流程,我需要什么样的员工,我到哪里去找到他们,我要提供给他们什么样的训练,我该如何管理他们,我怎样让员工充满热忱,团队建设/管理流程,规划团队体系,招募团队成员,训练团队成员,管理团队成员,激励团队成员,管理控制的要点,工作方向控制,进程推展
17、控制,业务流程控制,工作状态控制,管理表格（三表卡）,工作日报表,工作进度管制表,业务信息卡,管理表格的推行与督导,抵触不填写填写时敷衍填完不利用,我们的对策,常用的六种例会,专项例会,晨会,夕会,周例会,月/季例会,半年/年度例会,例会的常规目标,例 会,表彰先进,群体激励,收集/传递信息,解决问题,培训研讨,例会召开的要点,会议前充分准备,不可喧宾夺主,注意控制时间,避免批评个体,不要展开提意见式的大讨论,形成会议纪要,现场巡视的要点,保证必要的巡视量,巡视时应“居其侧”,不要急于指点或代劳,述职谈话的过程及要点,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,三表卡分析,现场巡视,报表和资料,重
18、点讨论的问题,对方可能的异议,相关背景通报,邀请描述,交流探讨,总结评价,填述职记录表,寒暄开场,激励三要素,团队成员的需要,内驱力,目标,达成,创造,实现目标又产生了新的需要,针对员工需求进行激励,必要支持类激励,薪 资 制 度,对 比 公 平,福 利 保 障,办 公 条 件,领 导 魅 力,定 时 培 训,岗 位 稳 定,工 作 支 持,激发动力类激励,公 司 关 怀,团 队 氛 围,荣 誉 表 彰,适 时 授 权,工 作 成 就,正 面 竞 争,成 长 晋 升,休 息 调 整,训练和管理是为了培养合格的员工激励则是为了唤醒员工的热忱,凡是工作,必有计划凡是计划,必有结果凡是结果,必有责任
19、凡是责任,必有检查凡是检查,必有激励,即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制,团队管理五大失误,1、沟通不当2、支持不足3、对低绩效员工视而不见4、雇用技能不配套的员工5、意识不到员工的不满情绪,高绩效团队的管理原则,1、精神激励与物质奖励相结合2、管理制度与企业文化相协调3、大是大非英明小过小错糊涂4、平等对待与个性化管理同步5、恩威并施宽严相济赏罚并重,6、维护威信与有错就改相统一7、知人善任在先用人不疑在后8、强调结果也要同时注重过程9、鼓励竞争同时维护整体平衡10、注重业绩实效但不急功近利,高绩效团队管理的六脉神剑,1、计划完备2、说话算数3、角色分明4、雷厉风行5、狼性铁军6、
20、会带队伍,高绩效团队管理的十八字方针,1、目标明确（1）责任分清、目标到人（2）切合实际、具体量化（3）时间限定、一致通过2、有效管理3、功过分明4、最佳激励,团队心态管理,1、心态决定命运2、优秀团队成员的“三心二意”（1）感恩心态（2）责任心态（3）进取心态（4）“乐意”工作（5）“创意”创新,制度与文化的双重驱动,一、制度驱动1、制度高于一切2、行大道者成大器3、效益从制度中来4、制度创造战斗力,二、塑造职业化1、仅仅专业还不够2、打造职业化团队3、管理应该管行为4、做正规军不做游击队,三、文化的力量1、构建“内生式”文化2、解决问题比追究责任更重要3、物质鼓励，精神激励,大家可以在一个优秀的团队中实现成功！,祝愿,谢谢您的关注！,何伏（20121231）,
