商务经理管理技能强化培训.ppt

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1、商务经理管理课程,商务经理管理技能强化培训,商务经理系列课程之,学习提纲,第一章 团队管理者,第一章目录,角色定位-从商务代表到商务经理如何快速进入角色？管理风格做最优秀的商务经理,一、从商务代表到商务经理问题：一个销售能力很强的Top-sales是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？,第一章 团队管理者,案例：1、严厉的商务经理甲2、短视的商务经理乙3、循规蹈矩的商务经理丙,第一章 团队管理者,讨论,从优秀商务代表到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，商务代表和公司之间联系的桥梁

2、，还是团队业绩的承担者。,第一章 团队管理者,从 Top-sales 提升到经理的人，大都具有这样的素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。商务代表的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力。,第一章 团队管理者,应该迅速提高的三个能力：,故事 一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原来的10 米提高到20 米。可是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将笼子提高到30 米。没

3、想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度直接提到100 米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说，袋鼠说，如果他们继续忘记关门的话！,第一章 团队管理者,管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。,第一章 团队管理者,第一章 团队管理者,正确定位,第一章 团队管理者,第一章目录,角色定位-从商务代表到商务经理如何快速进入角色？管理风格做最优秀的商务经理,二、如何快速进入角色？,第一章 团队管

4、理者,第一章 团队管理者,落地扎根策略：,第一章 团队管理者,第一章目录,角色定位-从商务代表到商务经理如何快速进入角色？管理风格做最优秀的商务经理,三、管理风格,第一章 团队管理者,经理的管理风格会影响团队的氛围和下属的成长，好的管理风格会激发下属的工作积极性和主动性；不好的管理风格则会扼杀他们的创造性，伤害他们的自尊心。,一个部门招聘了一位商务代表，一个月后，发现该商务代表既没有工作动力，也没有销售技巧，该怎么处理他？,有的经理说：这样的人只有不断批评他、刺激他，威胁他再不好好干就炒他的鱿鱼。只有逼他，他才能好好地干。有的经理说：“这个人不好说，还是针对他的情况，直接给领导汇报，看公司怎么

5、处理。也有的经理说：这个人看来没什么经验，对工作也不感兴趣，现在主要看他有没有从事这份工作的潜力。如果有，还是要激起他的兴趣和信心，尽力在团队中为他营造一个好的环境，多给他一些学习的机会，也许他会成长为一名优秀的商务代表。,第一章 团队管理者,第一章 团队管理者,为什么每个经理的看法都不太一样？,看法不同，主要因管理风格不同。实际工作中有各种不同类型的管理风格，我们将之归类总结，分为以下四种：,1、包办型 这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢充当箭头，觉得带头冲锋比坐镇指挥更痛快，因而会经常直接介入下属的工作。他们相信自己的销售技巧是公司里最好的，于是整天忙着帮助他们认为需要帮助的下属，甚至

6、于有时连下属都认为他们的帮助没必要。,第一章 团队管理者,【案例】张华是商务十部的经理，部门有 8 名商务代表。从部门组建开始，张华就对下属强调：你们对公司的产品和服务不是很熟悉，必须按照公司和我的要求来工作。她每天检查每个下属的客户资料，只要没有按她的要求做，她就严厉批评，并要求下属立即改正。一旦听到下属与客户的通话有不符合她规定的话语，她会立即打断正在进行的通话，甚至夺过电话直接与客户沟通。对下属约访的客户，她尽量一同前往面谈。一个月下来，部门业绩并不好，而她还在领导面前抱怨：我做得很累，他们的单都是我帮他们去签的。刚被提拔的经理多属于这种类型。他们相信个人销售技巧是被提拔的重要原因，下属

7、如果按照他们原来的方法做，绝对可以取得好业绩。一旦发现下属不按自己的方法工作，他们就立即亲自包办。,第一章 团队管理者,这类经理应该如何管理，先来看教孩子学习游泳的例子。孩子开始学习游泳时，都会呛几口水。大部分父母只要看到孩子呛一点水，就马上拉孩子一把，一看到孩子有困难就冲上去帮忙。游泳教练则不同。孩子呛水之后，教练首先帮助孩子建立信心，让他们相信自己在水里的能力，即使呛水，他们也不再会胆怯害怕。只有这样，孩子才能学会游泳。教别人打电话也是如此。下属只有在经历失败后，才能学会如何进行电话销售。有经验的经理会让下属自己先“挣扎”一段时间，如果介入太早，下属可能意识不到自己的问题。另外，让下属在打

8、电话的过程中经历一些困难，也有助于他们理解和珍视经理所提供的帮助。,第一章 团队管理者,故事 有个渔人的捕鱼技术一流，被尊称为渔王。渔王年老时非常苦恼，因为他三个儿子的渔技都很平庸。他经常向别人诉苦：我真不明白，我的捕鱼技术这么好，为什么我儿子们却这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术，告诉他们怎样织网最容易捕到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！一位路人听了他的诉说后，问：你一直手把手地教他们吗？是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很

9、仔细很耐心。他们一直跟随着你吗？是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。路人说：这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训。对才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！,第一章 团队管理者,经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。同时还要明白，下属要通过自己做来学会销售，不是看着经理怎么做就会了。,第一章 团队管理者,2、探照灯型 之所以称探照灯，是因为这类经理总盯着下属的缺点和做得不好的一面，经常挑刺。即使下属工作出色，也从来不予以称赞。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。对下属态度友好，会使管理显得很软弱；

10、和下属走得太近，个人情感因素会阻碍他们行使权力。在这类经理看来，让下属做出成绩的唯一办法，就是紧紧盯着他们，不断检查他们，不断提醒他们，要求他们一字不漏地填写电话记录，只要看到有人稍事休息，就批评他们。他们常说，我知道这样做有问题，也想改变管理风格，但在很多铁的事实面前，这不可能。他们会举例：我曾经很信任我的下属，可他们却没有自觉地打电话，导致业绩很差，收入上不去，怨天尤人。这类经理每天很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但令他们感到非常委屈的是，如此这般辛苦，竟无人理解。下属表面上畏惧他们、害怕他们，骨子里却很讨厌他们。,第一章 团队管理者,这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手，进行自

11、我改造。,第一章 团队管理者,3、文案型 对文案型经理而言，一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严，不断要求下属写计划、作汇报、填表格，以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注，甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心，与下属交流时，也大多是在讨论文字性工作，如报告中的细节。,第一章 团队管理者,【案例】赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实，自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有

12、人员按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却不知道问题出在哪里。,第一章 团队管理者,确定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外，还必须在尽

13、量短的时间内熟悉各方面的具体情况，学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程，把握销售环节中的重点，把主要时间用在管理上。只有这样，才能提升工作的有效性。,第一章 团队管理者,4、教练型 这是最好的一类经理，他们懂得授人以鱼，不如授人以渔的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们不会包打天下，也不会过分注意细节，更不会为了某一单的得失而放弃培养下属的机会。他们通常的做法是：与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想。表扬下属正确做事的方法，而不总是找出他们的错误和不好的方面来批评他们。通过介入下属的电话过程，从战术上帮助他们，加强下属对销售中关键点的把握。当下

14、属的业绩越来越好时，他们的自信心也自然而然地建立起来，进入良性循环。,第一章 团队管理者,【案例】周涛是商务五部的经理，从部门组建之初，他就很重视让下属发表对所出现问题的看法，并和大家一起研究讨论，决定最后的解决方案。他也很重视实战分享，告知下属为什么要这样做，鼓励下属多思考，对同一个问题提出多种解决方式。在日常管理上是多鼓励少压制，鼓励下属想出新话术，激励下属走出困境，每天出单的员工会得到他的特别奖赏。部门会议的气氛非常活跃，大家都踊跃发言。他的下属也都非常自觉，在他外出时，不会出现猫不在了，老鼠上房的情况。所以，整个部门的业绩非常突出，且每个人的业绩很稳定。,第一章 团队管理者,教练型经理

15、不再采用过去的强迫式管理，取而代之的是让下属自我管理，变让我打电话为我要打电话。这才是最好的管理方式。商务代表出业绩靠的是业务量，大量的电话必然带来大量的拒绝，会打击商务代表的自信心。帮助下属克服恐惧心理，勇敢地拿起电话与客户交流，是经理每天必须要做的事情。教练型经理会帮助下属树立信心，帮他们分析客户，为他们指明方向，和他们一起寻求对策，让不知道客户拒绝真正原因的下属茅塞顿开，找到成功的方法。,第一章 团队管理者,第一章 团队管理者,第一章目录,角色定位-从商务代表到商务经理如何快速进入角色？管理风格做最优秀的商务经理,四、做最优秀的商务经理,第一章 团队管理者,当业绩不好时，很多经理总把责任

16、推到商务代表身上，说商务代表害怕打电话，电话量太少，销售技巧太差，心态不好等。他们几乎没有意识到，一个团队业绩好不好，关键是经理自身素质的高低。那么，经理素质的哪些方面特别重要呢？,第一章 团队管理者,第二章 如何组建团队,第二章目录,如何挑选商务代表？团队的发展阶段帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期当第一个业绩瓶颈出现时,第二章 如何组建团队,一、如何挑选商务代表？21 世纪团队竞争靠什么？人才！人才是团队发展的基石，选马，就是在团队组建之时选拔优秀的销售人才。,【案例】公司商务五部和六部同时建立，建立时均为6 人。下面两张图表是三个月中两部门业绩和人员流动的比较情况：,第二章 如何组建团队,经

17、过调查发现，五部经理不太注重培养下属，对本月没有出业绩的商务代表，下月坚决辞退。这种极端做法使团队内部人心惶惶。六部经理平时很注重新商务代表的甄选，其部门人员基本稳定，业绩也稳中有升。,第二章 如何组建团队,选马，绝不能说选不出好人才。这里一个严重的问题是，选马者经常发现不了马的真正本领，只好以马的外貌来定取舍。古人对此也曾喟然叹曰：有相马而失马者，然良马犹在相之中。(淮南子说山训),那么，应该如何选马呢？,第二章 如何组建团队,相马之术,第二章 如何组建团队,故事 用人之道，最重要的是要善于发现、发挥属下的一技之长。去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。在他北面，则是黑口黑脸

18、的韦陀。,在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键是如何运用。一个销售团队里也有各式各样的人才，人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，这要求团队领导者有容人之智，善于发现、利用下属的优势。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依情势变化而取胜，就是用兵如神。,第二章 如何组建团队,优秀商务代表的基本素质,在竞争激烈的电话销售行业，应该具备什么素质才能摆脱平庸？也就是说，商务代表应该具备什么素质才能在同行中脱颖而出？管理者有必要了解这方面的信息，以便更准确地挑选人才。,讨论环节,第二章 如何组建团队,第二章 如何组建团队,慎防团队内部的“刺头”。,第

19、二章 如何组建团队,第二章目录,如何挑选商务代表？团队的发展阶段帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期当第一个业绩瓶颈出现时,第二章 如何组建团队,二、团队发展的四个阶段:,第二章 如何组建团队,这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。,第二章 如何组建团队,第二章目录,如何挑选商务代表？团队的发展阶段帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期当第一个业绩瓶颈出现时,第二章 如何组建团队,三、帮助新下属度过恐惧关心理恐惧期恐惧关亦即心理恐惧期，从来没有接触过电话销售的人，绝大部分在工作初期都会经历这个阶段。局外

20、人也许想象不出这里的可怕。打一两个陌生电话没有问题，但如果每天都打100 多个陌生电话，还要时时被拒绝，试想一下，是什么感觉？能坚持下来吗？在这个阶段，新商务代表最突出的表现是不敢拿起电话，要么拿起电话手发抖，要么拿着电话发呆。有一些呼叫中心采用系统随机配置电话号码的方式，商务代表对着话筒也是磕磕巴巴、语无伦次。他们经常东张西望，或盯着资料漫无目的地看，当经理走过时很紧张，乱拨号码，甚至期盼对方无人接电话。他们心里想的是：这个行业怎么这么难做？客户怎么都不要这个产品？他们开始怀疑自己和所销售的产品。,第二章 如何组建团队,商务经理的对策建议：电话销售的特性决定了被拒绝是非常正常的事，商务代表都

21、是在被拒绝中成长起来的。克服不想打电话的畏惧感，不怕失败、积极勇敢地打电话，就是医治电话恐惧症的最佳良药。,其实，人天生都具固执的一面，“说”服是强迫别人放弃他的想法，因此，老想着说服客户肯定会碰钉子。商务代表要做的不是强迫别人接受自己的想法和产品，而是要让客户感知到你所能带给他的利益，心甘情愿地接受你的东西。所以，商务经理一定要加强这方面的培训。,第二章 如何组建团队,第二章目录,如何挑选商务代表？团队的发展阶段帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期当第一个业绩瓶颈出现时,第二章 如何组建团队,四、当第一个业绩瓶颈出现时团队成立初期，商务代表对新事物有新鲜感，很有激情，经理也特别勤奋。但随着时间的推

22、移，商务代表激情逐渐消退，经理也逐渐疲劳，很容易导致业绩下滑，也就是通常所说的第一个业绩瓶颈。,【案例】商务五部成立已四个月，团队成员情况也较稳定，下表是他们从成立到现在的业绩表现情况：第一个月 第二个月 第三个月 第四个月部门任务 5 万 10 万 10 万 10 万完成情况 5.2 万 12 万 9 万 8 万 随着对产品的了解和对销售技巧的把握，商务代表认为自己的水平已经不错了，开始有所放松，都不愿意打电话，每天新找的客户资料很少，有些人甚至根本不去找新客户资料，而是在以前打过的客户中再随便挑几个打电话，还抱怨：我的客户要么被我逼单逼飞了，要么现在不会买，过段时间再说，反正近期无单可签。

23、电话量这么低，怎么能出单？,第二章 如何组建团队,原因与对策,第三章 商务经理必备的沟通能力,第三章目录,沟通是管理的核心沟通过程与障碍沟通的风格必要的沟通技巧部门会议,第三章 商务经理必备的沟通能力,一、沟通是管理的核心故事 阿东的故事,团队成员之间、上下级之间、部门与部门之间，都需要不断沟通，互通信息。然而实际工作中，人与人之间却常常隔着一堵堵无形的墙，妨碍着沟通，电话销售团队亦如此。如果不能拆掉这堵墙，沟通渠道将会被堵塞，从而影响工作。,第三章 商务经理必备的沟通能力,以沟通为核心故事 通天塔的故事,一个人若不能随时与外界、与伙伴交流沟通，会很快落伍。团队内若没有沟通，就不可能达成共识。

24、身为团队领导者，经理要创造出更多的沟通途径，让团队成员充分沟通交流，达成共识。团队有共识，才能形成合力，为共同的目标奋斗，心甘情愿地倾力打造团队的通天塔。,第三章 商务经理必备的沟通能力,管理科学从一开始就离不开沟通，销售管理的核心就是沟通。,第三章 商务经理必备的沟通能力,管理沟通,故事1、蝴蝶效应2、一颗马蹄钉毁灭一个王朝,第三章 商务经理必备的沟通能力,经理最需要学习沟通，如果发现自身出现以下症状，请注意，该是学习沟通的时候了：,1、见了下属总是凶巴巴，似乎随时要批评别人似的；2、要么不说话，板着脸装深沉；一说话就打击别人或攻击别人的观点，似乎天下就只有自己是能人；每次开会都采取强硬措施

25、，逼迫下属接受自己的观点和看法，对别人好的意见总是加以否认；3、从不真正在乎下属对某件事的感受，极其自我中心，完全置对方的利益和情感于不顾；4、不愿意使用与自己有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意见者；5、明知道自己有错，但死不认错，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说；6、不是以理服人，而是以势压人，强迫下属接受自己的观点和做法；7、从不让下属好好地说话，不让身边的人表达自己的意见。,第三章 商务经理必备的沟通能力,第三章目录,沟通是管理的核心沟通过程与障碍沟通的风格必要的沟通技巧部门会议,第三章 商务经理必备的沟通能力,沟通的过程：,第三章 商务经理必备的沟通能力,1、从上面

26、的沟通图示可以清楚地看到，沟通是一个完整双向的过程。在发送、接收和反馈的过程中，经理时时需要注意的是：怎样做才能达到最好的沟通效果。2、经理(信息源)把想法或指令进行整合(编码)而生成信息，通过媒介物(通道)传给商务代表(接受者)。商务代表在理解所接收到的信息后，再将自己的反应反馈给经理。经理整合、传递信息，商务代表理解这些想法或指令、及时反馈，以及让经理正确理解自己的想法等过程中，都存在干扰因素。3、了解沟通的过程，不是要去仔细研究每一个环节，而是要对沟通过程中可能出现障碍的地方有更清晰地认识。,第三章 商务经理必备的沟通能力,沟通的障碍：故事 1990 年美国飞机事故,那么，在电话销售团队

27、的沟通中，又存在哪些障碍呢？,第三章 商务经理必备的沟通能力,第三章 商务经理必备的沟通能力,第三章目录,沟通是管理的核心沟通过程与障碍沟通的风格必要的沟通技巧部门会议,第三章 商务经理必备的沟通能力,三、沟通的风格经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性风格，它不仅影响团队业绩，还会影响团队成员的工作满意度和团队的凝聚力。,四种沟通风格,第三章 商务经理必备的沟通能力,四种沟通风格,第三章 商务经理必备的沟通能力,改善沟通风格：改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？,第三章 商务经理必备的沟通能力,第三章目录,沟通是管理的核心沟通

28、过程与障碍沟通的风格必要的沟通技巧部门会议,第三章 商务经理必备的沟通能力,四、必要的沟通技巧 事实证明，懂得积极主动和商务代表沟通，努力培养团队良好沟通氛围的经理，他的团队更开放，团队成员更积极，更有创造性，更容易形成合力，走向成功。现在介绍优秀经理常用的沟通技巧。,第三章 商务经理必备的沟通能力,1.先了解，再沟通首先要了解商务代表的状况，外招经理刚加入公司时，尤其要注意这一点。一定不要在不了解状况的时候，就冒冒失失和商务代表谈话，这不仅不能解决问题，还会被讽刺为外行。只有说出问题症结之所在，才能得到下属心甘情愿的服从。2帮助新人尽快融入团队由于产品、营销模式、文化背景及语言习惯不同，新商

29、务代表不能很快融入团队，如何帮助新商务代表克服这些障碍呢？,多方面与商务代表沟通,第三章 商务经理必备的沟通能力,【案例】罗兰、杨杰、王锦是刚加入到商务四部的新人，经理周俊把他们简单地介绍给团队成员后，就安排了他们的座位，让他们打电话。几天之后，周俊发现他们的电话在线率很低，很少在部门会议上发言，也没有与经验丰富的老员工沟通，甚至连吃饭都不和其他同事在一起。半个月过去了，三个人不但没有出单，连意向客户积累都很少。周俊愁眉苦脸，不知该怎么办？,先了解新商务代表所面临的困难。在深入了解情况后，采取平和坦诚的方式为他们答疑解惑，与他们一起寻求解决问题的方法，帮助他们尽快融入团队，促使他们尽快出业绩。

30、只有这样，才能提高新商务代表的存活率。,第三章 商务经理必备的沟通能力,3提出明确要求经理没有直截了当、清楚明白提出自己的要求，而期待商务代表按照自己的愿望去努力，是不现实的。如果有人对要求提出异议，应该保持冷静，充分理解反对的意见，并结合实际情况，与下属一起讨论这些要求，以及如何更好地改进这些，确保这些要求能够顺畅实施。,第三章 商务经理必备的沟通能力,4处理业绩低下的队员 对一些工作不够主动、业绩低下的商务代表，要加大管理力度，给他们更大的压力，严格要求他们。为此，可以采用以下三种策略：提醒：如果发现某个商务代表有明显的懈怠迹象，一定要不断向他提醒你的要求，但对他的一切积极努力都要给予表扬

31、。要求：与提醒不同，是明确对商务代表施加压力，迫使其制订出实际的行动计划并立即行动。鼓励：如果看到商务代表在向着你所要求的目标努力，应当适时地给予鼓励。,第三章 商务经理必备的沟通能力,【案例】经理郑丹发现下属杨逍平时既不找资料也不打电话，而在部门会议上，他却总说自己能完成任务。与此同时，他又经常在团队中散播一些负面消息。郑丹找他谈话，也只是在当时有点效果，但情况并未有实质性改变。所以，不管郑丹怎么努力，团队气氛也很难改观。郑丹不知如何是好。,5对待抱怨不断的队员团队里有个抱怨不断的商务代表，就像房间里安放了一个不断播放颓废音乐的喇叭，会使其他成员情绪低落，因此这种行为必须制止。,第三章 商务

32、经理必备的沟通能力,6为下属减轻工作压力面对经常的拒绝和繁重的工作，商务代表的精神压力非常大，经理应该主动为他们减负。这里所说的减负并不是要减他们的工作量，而是减轻他们工作所承受的压力。应该帮他们确定工作的优先顺序，多和他们沟通交流，多关心他们生活和家人。一旦打开他们的心扉，就会发现他们愿意来倾诉。也许，谈心会成为缓解他们工作压力最好的方式。,第三章 商务经理必备的沟通能力,向上沟通也很重要故事 耕柱的成长,优秀企业都有一个很显著的特征，那就是从上到下都重视沟通，拥有良好的沟通文化。销售团队内部的沟通并不是沟通的全部，经理还需要向上沟通。向上沟通的目的，是取得领导的信任，让领导知道团队的进展情

33、况，让领导共享信息，将领导置身于自己的信息交流圈中。,第三章 商务经理必备的沟通能力,向上沟通的注意事项：向上沟通要把事实和个人观念区别开。事实是中性的，只说明发生了什么；观点则带有个人色彩，有时候会歪曲事实。传达信息时，经理应该让事实本身说话，在必要的时候推销自己的观点。这样，听取汇报的上级就能够知道哪些是事实，哪些是个人意见。向上沟通时要全神贯注，还需要察言观色，倾听上级说了什么，没说什么，那些没说出口的话往往与说出的同样重要。只有这样，才能在沟通时真正理解上级的意图，以便今后更好地工作。,第三章 商务经理必备的沟通能力,加强横向沟通横向沟通有很多优点：可以使办事程序、手续简化，节省时间，

34、提高工作效率。可以使各团队之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。可以增加经理之间的互谅互让，培养友谊，满足个人的社会需要。,第三章 商务经理必备的沟通能力,第三章目录,沟通是管理的核心沟通过程与障碍沟通的风格必要的沟通技巧部门会议,第三章 商务经理必备的沟通能力,五、部门会议部门会议可以不拘形式，不限制人数，在任何地方以各种方式召开。但不论何种会议，会议目的一定要明确。经理们最常犯的错误就是不能说清会议的目的，甚至有时连自己都不清楚开会的目的。,第三章 商务经理必备的沟通能力,现在将每天的部门三会做详细分解：,部门早会早会是很重要的例会，目的是调动商务代表的工作情绪，明

35、确当天的工作目标。只要会议结束时，每位商务代表精神饱满，当天的工作目标非常清楚，早会的目的就达到了。早会的时间一定要严格控制，最好不要超过半小时。注意点：不要在早会上打击商务代表，不要训话；早上的活动要有意义，但不能只搞活动而忘了明确当天的目标；多做正面激励。,第三章 商务经理必备的沟通能力,部门午会午会也是一种调动团队成员情绪的活动，内容较之早会应更简单，主要是在下午工作前将商务代表的精神状态调整到饱满。如果午会开得好，商务代表会很快进入工作状态。注意点：把握时间，简短而有效；以正面激励为主。,第三章 商务经理必备的沟通能力,部门晚会晚会非常重要，一般安排在下班前约30 分钟，主要内容是总结

36、当天工作情况，分享当天的工作经验，详细安排第二天的工作。晚会前，经理一定要有充分的准备。首先要总结当天的工作情况，着重表扬出单的商务代表，对当天没有成单的，要帮助他们寻找原因。总结和分享完成后，要和团队成员一起详细规划第二天的工作。注意点：时间要严格控制。一天下来，商务代表已经很累了，如果晚会时间太长，他们会非常疲倦，进而影响第二天的工作。公司对商务代表进行调查，发现90%的商务代表对晚会时间太长非常不满。经理们一定要高度重视这个问题。目的要明确。晚会没有时间压力，大家各抒己见，很容易天马行空。这要求经理能够把握主题，如果商务代表离题了，要很快地引导回来，使晚会高效率。主持人可以变换。现在几乎

37、所有的部门晚会都是经理主持。我们认为相反，经理应该先听后讲，多听少讲，冷静地听取商务代表反应的情况，最后才可能做出准确的总结。,第三章 商务经理必备的沟通能力,会议是团队每天最重要的沟通交流机会，可很多团队经常把时间和精力浪费在长时间、毫无意义的会议上。如此一来，商务代表怎么会有精力做销售工作？所以，一定要珍惜开会的每一分钟。,故事日本太阳公司为提高开会效率，在公司内实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上，成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3 倍2开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2 是因为参加会议要中断

38、经常性工作，损失要以2 倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会时就会慎重而认真，会议效果也十分明显。,第四章 实施目标管理,第四章目录,关于目标管理目标管理是实现业绩的保证不必事必躬亲培养良好的习惯,第四章 实施目标管理,一、关于目标管理德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正是在领导团队为实

39、现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。,第四章 实施目标管理,故事1926 年，美国人艾德莉，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16 小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。看来这次是无法游完全程了。她这样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。把我拖上去吧！她对护游小艇上的人挣扎着说。咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。艇上的人鼓励她。你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我拖上去。于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚

40、喝完一碗热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一英里了。对已经游了16 个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。,第四章 实施目标管理,1953 年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3%的学生作了肯定的回答。20 年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，发现那3%的学生的收入远高于其他同学。,由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理首先要做的事就

41、是制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了的。,第四章 实施目标管理,目标类型,故事有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：我在混口饭吃。第二个石匠一边敲打石块一边说：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说：我在建造一所大教堂。”第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会正确地工作，以便得到公平的报酬，但不是且永远不会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技能，

42、但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理人。,第四章 实施目标管理,除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来看这些目标：,1按组织结构分类公司目标：公司的发展目标、年度销售额、季度销售额、月销售额等；团队目标：每月业绩目标、团队发展目标、在公司所有部门中所处地位的目标等；经理目标：职业生涯发展目标、培养后备经理的目标等；商务代表目标：职业生涯发展目标、每月个人业绩目标；,第四章 实施目标管理,2按时间长短分类长期目标：一年目标、三年目标、五年目标等；中期目标：本季度目标、半年目标等；短期目标：本月签单目标、本周签单目标、意向客户积累目标

43、、每日电话量目标等。,3按对象分类财务目标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等；家庭目标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的赡养费、给孩子买钢琴等；学习成长目标：配笔记本电脑、读一本书、听培训课等；娱乐目标：买摄像机、旅游等。,第四章 实施目标管理,这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理们可以有自己创新。任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融为一体，才能产生良好的整体业绩。目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定中来，从而实现成员的自我控制，进而努力去完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标准，对商务代表

44、的评价和奖励也显得更客观、更合理。,第四章 实施目标管理,第四章目录,关于目标管理目标管理是实现业绩的保证不必事必躬亲培养良好的习惯,第四章 实施目标管理,二、目标管理是实现业绩的保证,故事曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别朝着十公里以外的三个村子步行。第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走。越往后，他们的情绪就越低落。第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底走了多远，比较

45、有经验的人说：大概走了一半的路程。于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不堪，觉得路程似乎还很长。这时，有人站出来说：只有四分之一，快到了！大家又振作起来，加快步伐。,第四章 实施目标管理,第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地。当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。,团队的目标很容易具体到人和事上，每位

46、商务代表手中的准客户数量、客户质量、每天实际电话量、每天积累的意向客户数、每月签单量(数量和金额)、团队本月目标、个人的月目标等，每一项都是具体的、可衡量的，并且是环环相扣、循序渐进的，少了其中任何一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资料的目标达到了，才能达到电话量的目标；只有电话量的目标达到了，才能积累一定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签单客户，从而实现个人的业绩目标，最终完成团队的目标。这就是一个在目标的指引下完成目标的过程。,第四章 实施目标管理,【案例】本月公司给某商务部门下达的销售任务是500 万，下表是经理根据每位商务代表上三个月平均业绩，在与每个人进

47、行了沟通之后，制定的本月部门目标和个人目标，如下表：姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务陈强 60 70-陈勇 50 60-张易 60 70-刘明 30 40-李扬 20 30-王意 10 20-赵洋 70 80-永慧 80 90-潘文 40 50-杨兵 50 60-合计 470 570 500,第四章 实施目标管理,上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目标。从表中可以看出，商务代表的个人目标在公司任务分解的基础上增加了近20%。目标的这种分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任务的基础上增加20%，再下达给商务代表，以保证公司目标的完

48、成。,第四章 实施目标管理,经理会经常随商务代表拜访客户，但随访的目的不是去帮助商务代表出单，而是向商务代表示范应该怎么做。随新商务代表拜访。和新商务代表一起去拜访，最重要的是展示营销技巧，让新人看如何做。在这个过程中，新商务代表应该在旁观察，不要过多的插话。随老商务代表拜访。这里要提防一个普遍存在的陷阱：自己努力向客户推销产品并下定单。其实，随访不是为了自己去推销产品或谈判，而是代表公司，着眼于长期目标，因此，不要介入到销售细节中。随访过程中，要观察商务代表的行为，发现他们存在的问题，在拜访结束后及时指出他们的优缺点。,第四章 实施目标管理,拜访结束后的总结、模拟演练，是提升商务代表技能非常

49、重要的方法。刚拜访完，商务代表对于整个过程还记忆犹新，此时将其中的每个细节一一拆解分析，就像下围棋复盘一样，将带给他们非常大的收获。这种演练还可以让商务代表明了拜访中发生的各种情况。商务代表常会在拜访客户时身陷其中，对机会和问题都视而不见。通过这种演练，可以增加他们的销售敏感度，理解和把握销售的关键点。,第四章 实施目标管理,别让重点客户轻易丢失有时商务代表无论怎么做，都不能让客户满意，这时很可能会失去这个客户。即将失去一个大的潜在客户时，会怎么做？大多数经理都不会采取措施，甚至于很快就忘掉失去的客户。然而，一些优秀的经理却会深究失去客户的原因。这样做有两个好处：能明白失去客户的真正原因。如果

50、是某个问题导致重要客户丢失，就必须让商务代表清楚明白，并尽可能地不再发生在其他客户身上。可以清楚商务代表还需要哪些方面的培训。如果在某一客户身上发生了某种问题，那也可能发生在其他客户身上，而大多数商务代表都以同样的方式来对待客户，因此这种重点客户丢失的纠正就具有极强的指导意义。,第四章 实施目标管理,第四章目录,关于目标管理目标管理是实现业绩的保证不必事必躬亲培养良好的习惯,第四章 实施目标管理,三、不必事必躬亲在管理过程中不要事必躬亲，也没有必要事必躬亲，将领导和控制做好，才是经理的本分工作。这和身先士卒并不矛盾。诸葛亮事必躬亲导致的结果是“蜀中无大将，廖化当先锋”，蜀国最先灭亡。自己浑身是