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1、TIGRTLSE,物流与精益包装一体化培训,目录,物流与精益包装一体化介绍,汽车物流的特点,汽车行业精益物流的实现方法,基础分析,供料策略分析,单元化,库存超市规划,上线拉动规划,线边物料存储区域规划,物料搬运设备整体规划供应商RDC运输规划,后续：持续改进,物流与精益包装一体化介绍,汽车物流的特点,汽车行业精益物流的实现方法,基础分析,供料策略分析,单元化,库存超市规划,上线拉动规划,线边物料存储区域规划,物料搬运设备整体规划供应商RDC运输规划,后续：持续改进,物流与精益包装一体化介绍,物流及物流规划一般介绍,项目介绍,物流及物流规划介绍物流的定义和历史Physical Distribut
2、ion is a term employed in manufacturing andcommerce to describe the broad range of activities concernedwith efficient movement of finished products from the end of the,1968 NCPDM 所定义的物品分销Definition of PhysicalDistribution,production line to the consumer,and in some cases includes themovement of raw
3、materials from the source of supply to thebeginning of the production line.These activities include freighttransportation,warehousing,material handling,protectivepackaging,inventory control,plant and warehouse site selection,order processing,market forecasting,and customer service.物品分销是在工商企业中用来描述其与有
4、效地移动成品从生产线到客户相关的一系列广泛活动，有时也包括了原材料从源点到生产线的端点的活动。这些活动包括了运输、仓储、物料搬运、包装、库存控制、工厂和仓库的选址、订单处理、市场预测与客户服务等。,物流及物流规划介绍物流的定义和历史Physical Distribution Management is the term describing theintegration of two or more activities for the purpose of planning,1976年对物质分销管理的定义1976 NCPDMDefinition of PhysicalDistribution
5、Management,implementing and controlling the efficient flow of raw materials,inprocess inventory and finished goods from point of origin to pointof consumption.These activities may include,but are not limited to,customer service,demand forecasting,distribution communications,inventory control,materia
6、l handling,order processing,parts andservice support,plant and warehouse site selection,procurement,packaging,return goods handling,salvage and scrap disposal,trafficand transportation,and warehousing and storage.物质分销管理：用来描述整合两个或多个的旨在计划、实施和控制原材料、在制品和成品的有效流动的活动。这些活动包括了但不限于：客户服务、需求预测、分销沟通、库存控制、物料搬运、订单
7、处理、部件与服务支持、工厂和仓库选址、采购、包装、退货处理、废弃物料处理、交通运输、仓储等,物流及物流规划介绍物流的定义和历史70年代的模型 Model for the 1970s成品Finished Products,P1,DC1DC2,CZ1CZ2,P2P3,DC3DC4,CZ3CZ4CZ5,DC5CZ6,补货Replenishment,外部Outbound,物流及物流规划介绍物流的定义和历史Logistics is the process of planning,implementing,andcontrolling the efficient,cost effective flow a
8、nd storage of rawmaterials,in-process inventory,finished goods,and relatedinformation from point of origin to point of consumption for the,1985年 物流定义1985 CLM Definition ofLogistics,purpose of conforming to customer requirements.物流的定义：以满足客户需求为目的，对原材料、在制品、产成品以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的计划、实施和控制过程”。
9、,物流及物流规划介绍物流的定义和历史Logistics is the process of planning,implementing,andcontrolling the efficient,effective flow and storage ofgoods,services,and related information from point oforigin to point of consumption for the purpose ofconforming to customer requirements.物流定义：以满足客户需求为目的，对产品和服务以及,1995年的物流定义19
10、95 CLM Definition ofLogistics,相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的计划、实施和控制过程”。,物流及物流规划介绍物流对企业的意义 物流效应,收入,提高顾客服务(i.e.,优化库存与货架数量比例,更大的市场占有率,更高的,利润率)利润以协作来降低销售成本，运输，仓储物,股东权益,成本流动资产,流成本，采购成本降低库存缩短订单-现金周期,资产降低有形资产(i.e.卡车，仓库，物资操作,固定资产,机械等,物流及物流规划介绍物流的ROI,顾客服务,计划周期,运作成本下降产出提升,销售额上升,销售成本降低,ROI平均库存成本下降库存下降备注：ROI(re
11、turn on investment,投资回报率,物流及物流规划介绍企业要面对的物流挑战,优化物流，以达到以下目标：提高顾客服务水平提高供求透明度采购成本库存周转优化商品分类运用先进的销售技术,采购生产运输配送,以高效率的供应链竞争销售,物流及物流规划介绍物流可能革新的领域供应链改革项目的效益范围运货质量库存降低率订货周期,预测准确率整体工作效率供应链总成本补货率空间面积利用率,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90Percentage Improvement,最低最高,对于企业来说，以上问题是亟待解决的问题,物流及物流规划介绍企业需要关注的物流问题关注点,主要物流目标目标与
12、整体战略库存成本降低周期提高补货率为顾客提供供货信息运输成本仓库运作成本采购成本,首要供应链管理咨询需求计划和预测，电子采购订单管理，电子采购需求计划和预测，电子采购库存管理运输管理仓储管理电子采购,次要供应链计划需求计划和预测运输与定单管理需求计划和预测，订单管理仓储管理供应计划与订单管理需求计划和预测,对于企业来说，以上问题是亟待解决的问题,把握业务流程的,现状（“as-is”），,进而求得未来的,期望状态（“to-be”）,量化同类企业的,运作绩效，进而建立,基于最佳结果（best-,in-class）的内部目标,描述获得最佳,绩效的管理实践和,软件解决方案,物流及物流规划介绍物流变革的
13、杠杆绩效评估通过业务流程重组、“标杆比较”（标杆比较）、和流程评测等手段改进物流流程，提高物流运作绩效。,业务流程重组,标杆比较,最佳实践分析,流程优化,把握业务流程的,把握业务流程的现状（“as-is”），,现状（“as-is”），进而求得未来的,进而求得未来的期望状态（“to-be”）,量化同类企业的运作绩效，进而建立基于最佳结果（best-in-class）的内部目标,描述获得最佳绩效的管理实践和软件解决方案,期望状态（“to-be”）量化同类企业的运作绩效，进而建立基于最佳结果（best-in-class）的内部目标描述获得最佳绩效的管理实践和软件解决方案,完整的物流链运作涵盖：,提交
14、订单到结算付款）,商到用户）,了解和收集需求到满足每,一份订单）,意义：,商流、物流、信息流、资,金流在快速响应供应链体,系中实现统一,收益：,础数据管理,低信息沟通成本,翔实的数据,物流及物流规划介绍物流变革的趋势打通整个供应链计划,采购,制造,销售,供应商,逆向物流,逆向物流,专卖店,公司,完整的物流链运作涵盖：所有的用户交易活动（从提交订单到结算付款）所有的物料传输（从供应商到用户）所有的市场交互活动（从了解和收集需求到满足每一份订单）,意义：商流、物流、信息流、资金流在快速响应供应链体系中实现统一,收益：建立信息标准，规范 基础数据管理 打破部门信息壁垒，降低信息沟通成本 规范、优化业
15、务流程 为经营决策提供准确、翔实的数据,可视性,流程自动化,使企业能够制定一流,的销售和运营计划，,帮助公司做出更科学,的决策，优化整个供,应链的物流、现金流,和信息流。,物流及物流规划介绍物流变革一体化的计划计划链开发计划利用供应,集合所有供应的采购,资源满足需求,集合所有需求的采购,采购计划,供应商采购,生产计划公司制造,销售计划,专卖店销售,降低计划周期时间 改进供应链决策制定 预测、计划和约束的可视性 异常事件处理和业务流程自动化,制定统一计划 降低库存储运成本 提高需求可预测性 做出准确 交货承诺 扩展供应链可见性,使企业能够制定一流的销售和运营计划，帮助公司做出更科学的决策，优化整
16、个供应链的物流、现金流和信息流。,公司运营管理体系,物流及物流规划介绍物流变革全过程控制业务过程重组,参考模型,建模分析导航,仿真,质量管理,I.过程设计过程连续改善,II.过程管理,执行信息系统控制,KPI监控,进度和能力控制,订单,III.过程流,生产,物流配送,专卖店签收,Internet,IV.过程应用,对象库,标准软件模块,internet网络,数据库,.,.,战略：,执行：,撑整个供应链体系的运作,购,产,其他：,物流及物流规划介绍整合物流需要的各方面支持,策略服务,支持整个物流过程,人员组织,业务流程,信息技术,物,营,首先以物流部为立足点其次完成分销物流的,采用什么供应链策略来
17、配合公司的整体战略采用什么的管理手段来管理：实现供应链策略,采,生,销售,流 运,运营体系支持随后完成采购物流与生产物流的支持最终打通整条供应链,管理手段如何能得到有效的执行信息技术：采用什么样的信息技术来支新技术的吸收与引进，知识管理.,，完成对整条物流链的支持,成长和利润,物流及物流规划介绍一体化物流的实现步骤,驱动力,实现手段流程优化,一体化的物流体系计划,发展计划,绩效考核,订货,库存,配送,信息技术,项目管理,逆向物流,阶段三：完成整个物流体系任务 建立一体化的物流体系 实现产供销有效协同,阶段二：实现生产与销售的协同，实现由销售拉动生产任务 提高工厂物流运作效率，最大程度降低库存,
18、阶段一：以尽可能低的成本完全支撑公司的销售目标任务 实现订单处理与配送的快速反应，成本最低,物流与精益包装一体化项目介绍,汽车物流的特点,汽车行业精益物流的实现方法,基础分析,供料策略分析,单元化,库存超市规划,上线拉动规划,线边物料存储区域规划,物料搬运设备整体规划供应商RDC运输规划,后续：持续改进,汽车行业的特点客户Customer 客户,Desire for individualization 渴望个性化More demanding customer requirements客户要求多样化More demanding products while prices remain the s
19、ame or even go down;customer requirement according to individual driving pleasure:vehicle istailor-made according to personal desires当价格保持不变或下调时对产品有更多的要求；客户需求带有强烈的个人意愿：车辆依照个人愿望量身定做。OTD Order-to-Delivery OTD 订单至交付Shortened process of order handling the“2-weeks car”customer wants to ownhis car more an
20、d more earlier time factor gains importance increasingly“success factor speed”缩短订单处理过程“2周交车”客户希望尽快拥有自己的车时间因素变得愈加重要“速度成为关键成功要素”Customer Service 客户服务Increased competition in all“after sales”-areas;because of the Strong Competitivesituation OEMs need to secure customer satisfaction to secure and to imp
21、rovecustomer relationships long-term,and to win new customers.售后服务竞争加剧；由于激烈的竞争状况OEMs必须赢得客户的满意并赢取和改善长期客户关系，及赢得新的客户。,Growing variety of models不断增长的多种模型Growing variety of variants不断增长的多种款式Adjustment of production methods生产方式的调整Big demand for co-ordination andharmonization for executing orders对于正在执行的订单有
22、许多对协调和统一的要求Flexibility灵活性Process competence处理能力Example:representative group of populationis questioned on their opinion regarding newmodels-long time before actual construction(up to 10 year)=statistical interview to findout the preferences of future buyers(up to10 years)例如：对有代表性的人群询问关于新车型的看法,汽车行业的特
23、点市场The market市场,Over Capacities World-wide/Pressure fromCompetition世界范围生产量过剩/压力来自于竞争Markets satisfied resp.slower growth in Europe and USA as well as adjustment tomomentary high demand leads to over capacities.为适应短期内需求高速增加而导致的产能过剩现象，同时市场增长速度趋缓Forms of Co-operation合作形式Production processes become shor
24、ter and shorter whereas number of variantsincreases permanently=change of structure of supplier pyramid:OEM concentrateon their core competencies and reduce their number of direct suppliers产品加工过程变得越来越短但是款式持续地增加供应商的结构的改变呈金字塔状：OEM专心于其核心能力并减少直接供应商的数量。Customer Service 客户服务Furthermore,concentration proce
25、ss of automobile industry goes on:Yearly OEMs tryto maintain and to make stronger their power on the market by achievable synergyeffects.汽车制造业整合过程继续进行着：每年OEMs尝试通过协同效应维持并扩大 其市场份额。,Lean management精益管理Target Costing目标成本Integration of system suppliers系统供应商整合Platform strategy etc平台策略等Synergies:co-operati
26、on of differentcompetence fields enforces innovativeForces协同合作：不同能力领域的合作加强创新力Purchases采购Shares共享Process partnerships合作伙伴,汽车行业的特点竞争优势Gaining Competition Advantages 获取竞争优势,Target Costing 目标成本Growing Competition does not allow to derive sales prices from costs of developmentalone,but OEM must start fro
27、m the market price which is accepted by customers.Target-costing means fixing cost targets right from the start.日益激烈的竞争不容许由成本而计算出销售价格，OEM必须以市场上客户可接受的价格着手，目标成本计算意味着从头开始锁定目标成本。Module construction 模块化OEM optimize production methods to react to quicker module changes as well asgrowing demands regarding
28、equipment and product quality;target of moduleconstruction is to realize flexible production for several vehicles by standardizing(same vehicle components for several types of vehicle)OEM优化生产方式有助于在设备和产品质量要求不断提高的同时对车型变化作出快速反应，模块化和标准化有利于实现生产的柔性化。Technologies技术Quicker and more fundamental technology ch
29、anges更快的技术变革,To reach a positive financial result theexpenses to make a product must belowered and the product attractivenessmust be maintained/improved为了达到一个良性的财务结果，产品的制造费用必须降低。The same parts are integrated inmultiple vehicle variants identically同样的零部件可以用于不同的 车辆System components are producedon the
30、same plants.系统组件在相同工厂生产E.g GRAMMERPU-GiehautCAD/CAM-StrategiesCAD/CAM策略Etc等等,产品整合,汽车物流的特点主要趋势,Growing Logistics Tasks日益增长的物流任务Increasing cost consciousness lets OEM contemplate the entire supply chain offerssufficient competition advantages to the OEM resp.transfers responsibility to hissystem suppl
31、iers/supplier management:supply security，saving potentials etc.日益增加的成本意识让OEM期望整个供应链对OEM提供充分的竞争优势。Reduction of Production Depth with OEM减少OEM的工作量Competence centers through new players and system-integrators.High innovationpower to secure world-wide technology and system leadership at competitive pric
32、es.系统整合者竞争能力日益增强，高创新能力可在具有竞争力价格的同时赢得技术及系统层面的领导地位。Global Sourcing and System Suppliers全球资源和系统供应商after 2010 20-30 mega suppliers will dominate,In 1977,380 suppliersword-wide were“swallowed”预测：在2010年后，2030个大供应商将占据统治地位。,JIT-deliveries JIT交付JIS-requirements JIS要求Delivery reliability 交付可靠性Delivery quality
33、 交付质量Delivery flexibility 交付灵活性Growing requirement to crisisManagement对危机管理日益增长的要求Outsourcing外部资源整合Supply chain integration供应链整合Production-integrationFollow the customer紧随客户,汽车物流的特点2000年以后的趋势Common development with suppliers earliest in PEP和供应商一起发展在PEP的初期Designed to Cost=platform strategy=production
34、 of components成本制定=平台策略=部件生产Parts car earlier=“module car”today早期的零件汽车=今天的“模块化汽车”Reduction of number of suppliers=system suppliers=pre-development competence减少供应商的数量=系统供应商=研发能力前置IT competence IT能力Reduction of times of development from 5 to 2 years 研发的时间从5年减少到2年Reduction of order throughput times 订单总
35、处理时间减少Increase of planning security 计划编制安全性增加,Supply Chain Management 供应链管理Strategic production and logistics planning策略生产和物流规划Advanced planning&scheduling systems先进计划和时序安排系统,Bottleneck-/Crisis-Management瓶颈及危机管理,汽车物流的特点超短提前期Logistics Challenge for Suppliers in the 2 Week OTD Process两周交货对供应商的物流挑战nece
36、ssary process changes demand high degree of integration必要的流程改造要求高程度整合co-operation between OEM and supplier must be even closerOEM和供应商之间的合作必须更加紧密Harmonization of production between direct supplier and OEM直接供应商和OEM之间的生产一致性 Shortening lead time while shortening logistics expenses simultaneously在减少物流费用的
37、同时缩短前置时间“Online”-check of parts availability有效的零部件的“在线”检查 Summarizing of components to systems=delivery of sequences交付的顺序Bottleneck-/crisis management for critical parts:sub suppliers must closely beintegrated into processes regarding logistics and concept关键部件的瓶颈和危机管理：供应商必须融入物流全过程How to differ betwe
38、en suppliers供应商之间有何不同？,Today今天,quality and development competence质量和研发能力,Tomorrow logistics and flexibility,明天,物流和灵活性,物流与精益包装一体化项目介绍,汽车物流的特点,汽车行业精益物流的实现方法,基础分析,供料策略分析,单元化,库存超市规划,上线拉动规划,线边物料存储区域规划,物料搬运设备整体规划供应商RDC运输规划,后续：持续改进,基础分析,基础分析,生产纲领、产量变化节点分析,节拍目标与过渡方案分析,工艺匹配性分析,基础分析,假设一：,2007年2013年生产计划,车型7系5系
39、3系,2007年6,500,2008年15,00014,000,2009年17,00010,00021,000,2010年20,00015,00031,000,2011年23,00024,00040,000,2012年30,00035,00050,000,2013年45,00050,00070,000,合计,7,000,30,000,50,000,69,000,90,000,120,000 170,000,基础分析假设二：总装主生产线生产节拍、班次的假设产量爬坡时，优先考虑开双班，实现对新员工的培训。最终JPH达到30，JPH的变化应该是30的约数，即5，10，15，30。,年份,JPH,工作
40、 班 次 每天 工 时 年工 作 日,产量,计划 产 量,2007 年2008 年 1-6 月2008 年 7-12 月2009 年2010 年2011年2012年2013年,510151515303030,11122222,8881416121520,250250251250250250250280,100001000015060525006000090000112500168000,650029000480006600087000115000165000,物流与精益包装一体化项目介绍,汽车物流的特点,汽车行业精益物流的实现方法,基础分析,供料策略分析,单元化,库存超市规划,上线拉动规划,线
41、边物料存储区域规划,物料搬运设备整体规划供应商RDC运输规划,后续：持续改进,供料策略分析汽车物料上线的常见模式不同特点,稳定排序计划,看板,物料篮,准时供货,从计划模式来看：计划可以分为有跨度较长的计划和临时调整较多的计划，同时在不同的计划环境下，有对应其的物流模式。从物料获取方式来看，可以分为按照计划的配料和根据消耗的拉动物料。稳定计划下，处于对库存减少的考虑，,多变动的排序计划,暗灯,发料、领料,可以不采用kanban系统，而采用特殊的推动系统例如warenkorb。计划经常出现调整的情况下，推动物料,存在明显的缺陷，所以采用类似超市拉动的模式，逐级传递物料信息，kanban,多级库存拉
42、动,按照计划推动物料,是一种典型的模式。,供料策略分析JIT模式JIT件不经过RDC。物料上线由MES发出发行看板触发。,总装上线：车身信息确定点,工序装配点,1,2,3,4 5总装车间流水线,1,2,3,4,5,发送出,供应商,排序叫料信息,装车 直送,MG总装工厂,KanBan,Card,CardKanBan,Card,KanBan,Card,KanBan,KanBan,Card,Card,供料策略分析厂内排序模式,排序生产信息,MES发出发行看板,上线,KanBanKanBanCard供应商,扫描看板RDC,产生拣货（排序）单,拣货、排序再包装,KanBanCardKanBanCardK
43、anBanCard,KanBan,Card,Card,KanBan,供料策略分析看板模式,操作工投放看板卡,拖车运送,循环看板,KanBanCardKanBanKanBanCardCard,总装工厂,RDC,扫描条码,扫描条形码,供料策略分析,看板的定义,More manufacturing companies have implemented new material logistics systems using the Kanbandeveloped by Toyotas Taiichi Ohno.,许多制造公司已使用由丰田汽车的Taiichi Ohno所发明的看板来实现新的物流系统。,
44、The Japanese refer to Kanban as a simple parts-movement system that depends on cards and,Boxes/containers to take parts from one work station to another on a production line.kanban stands for Kan-card,Ban-signal.The essence of the Kanban concept is that a supplier or the warehouse should only delive
45、rycomponents to the production line as and when they are needed,so that there is no storage in the productionarea.Within this system,workstations located along production lines only produce/deliver desiredcomponents when they receive a card and an empty container,indicating that more parts will be n
46、eeded inproduction.In case of line interruptions,each work-station will only produce enough components to fill theContainer and then stop.In addition,Kanban limits the amount of inventory in the process by,acting as an authorization to produce more inventory.Since Kanban is a chain process in which
47、Orders flowfrom one process to another,the production or delivery of components are pulled to the production line.In contrast to the traditional forecast oriented method where parts are pushed to the line.,日本人提到的看板为一个简单的零件移动系统，这个系统依赖卡片和盒子/容器将零件在生产线上从一个工作站点移到下一个工作站点。看板架用于Kan-card,Ban-signal.。看板概念的实质是
48、供应商或仓库在生产线需要时最好交付部件到生产线上，因而在生产区域无需存储。在这个系统内，沿着生产线布置工作站当他们收到一个卡片和一个空容器时仅生产/交付所期望的部件。万一生产线中断，每个工作站仅生产足够的部件来填满容器然后停下来。另外，看板通过授权以产生更多的库存来限制加工中的大量的库存。因看板是一系列的流程，在这一系列的流程中订单从一个程序流向另一个程序，部件的生产或交付在生产线上被拉动。传统的方法以预测为基础，其作用是零件被推动到生产线上。,供料策略分析,看板卡片,供料策略分析,传统看板和电子看板系统,2007-12-11,供料策略分析物料篮模式,2-后,2-前,2007-12-11,3,
49、2,1,供料策略分析不同模式的信息流及物料流,计划推动物料多级库存拉动高级顺排计划拉动,预测计划执行计划预测计划生产执行预测计划顺序生产,主机,RDC,供应商,供料策略分析,DD Direct Distribute PUS Pick-up Sheet,供料策略分析,不同阶段的模式变化,ERP,供料策略分析,零件分类,ERP产生滚动生产计划（Rolling Schedule），并共享给供应商。,零件按照供货形式的差别分为：,JIT零件（Just In Time，或者Just In sequence）,包括座椅、仪表板、车顶饰、前后风挡、油箱、前后保险杠、空调、排气系统。（同时考虑距离因素）轮胎（
50、轮毂）,发行看板零件（DD Direct Distribute）变型件，车型较多时需要排序上线。（考虑距离因素）循环看板零件(PUS Pick-up Sheet),第一阶段：DD件经过RDC进行排序作业,第二阶段：DD件由供应商自行排序，直接供给总装。（MES是否支持？若支持第一种模式，则永久性在RDC实现排序。）,物流与精益包装一体化项目介绍,汽车物流的特点,汽车行业精益物流的实现方法,基础分析,供料策略分析,单元化,库存超市规划,上线拉动规划,线边物料存储区域规划,物料搬运设备整体规划供应商RDC运输规划,后续：持续改进,单元化,包装类型,按照功能区分：专用包装、通用包装,按照包装材质区分
