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1、第六章、人员招聘与测评,第一节、人员招聘,二、人员招聘目的,一、招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用需要的人的过程,1、获得企业所需要的人力直接目的2、树立企业形象3、降低人员流失率4、履行社会义务,间接目的,三、人员招聘程序,招聘计划的具体内容,（1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新职工到位时间。,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况注意：避免非
2、法的或不适宜的问题,信息收集申请表,四、招聘途径比较,内部招聘的渠道和方法,主要渠道（1）提升。（2）工作调换。（3）工作轮换。（4）内部人员重新聘用方法（1）布告法（2）推荐法（3）档案法,外部招聘的主要渠道与方法,（1）广告（2）学校（3）就业服务机构（4）猎头公司（Head hunter）（5）人才交流会（6）网络招聘,五、人员素质测评,主要内容和方法面试心理测试履历分析评价中心技术相关知识水平测验,测评种类：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评,主要特点针对性综合性灵活性技术性,1、面试,（1）什么是？面试是一种通过考官和应聘者直接交谈或将应聘者设置在特定情境中进行观察，了解
3、应聘者的经验、个性、能力及求职动机等情况，从而完成对应聘者适应职位的可能性及发展潜力评估的一种测评技术。,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,（2）面试的目的,（3）面试的种类,从效果看初步面试、诊断面试从参与面试过程的人员来看个别面试、小组面试、成组面试。从面试结构看结构型面试、非结构型面试、压力面试,结构型面试,特点：有一个固定的框架（或问题清单），主考官按顺序依次提问，并加以记录。优点：客观性、可比性、信度、效度较好。缺点：深度浅，不易甄别伪装。,结构型面试评分表,非结构型面试,特点：无固定框架，随意性大，主考官根据
4、情况随机发问，问题往往带有很大的隐蔽性（陷阱），要求应聘者有很好的理解与应变能力。优点：灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺点：标准不统一，易带来偏差，要求高，效果差。日本永守垂信招营销人员：大声朗读法 吃快餐面试法,压力面试,特点：给应聘者提出一个意想不到的问题，通常是敌意的或具攻击性的，主考官以此观察应聘者的反应。用于了解应聘承受压力、情绪调整的能力。优点：可以测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力，一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员等。缺点：现场控制难度大，技术要求高。,（4）面试过程,问题设计,在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正
5、确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点：,知识广博，而不是只专一行；知道本行工作中很多技能和方法；和公司有着同样的价值观；是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；有很强的灵活性和伸缩性；把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；,（理想）应聘者应具备的基本性格特征,对学习和发展一直保持浓厚兴趣；既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自
6、己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。应具有整体观念。,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问
7、题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,面 试,推荐使用下列的句型：,解决型问题：
8、“如果该怎么办？”还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”,行为型问题和测试型问题,行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么,测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做,好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的,直接式问题开放式问题澄清性问题自我评价式问题,开放式问题 没有固定答案的问题,你对的看法是什么？你认为对最重要的因素是什么？在什么情况下你会你是怎样处理那个问题的？你做出那个决定的原因是什么？然后怎样？怎样才能知道什么是真正的问题？,澄清性问题：为了问出更多的信息，或是为
9、了使应聘 者对其答案做进一步的解释,问定义问释例提问技巧：鹦鹉学舌法,自我评价式问题,你什么事做得最好？到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况,面试者应有的体态语：,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。,应聘者最重要的体态语出现在你的问题发出之后的1/10秒内。,观察技巧,
10、肢体语言分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义观察语言和非语言部分的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,非言语信息的含义,（5）如何结束面谈,再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？
11、如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？,面试结束后,面试结束后，自问：,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,（6）如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格
12、根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,甄选面谈时常见的缺失（一）,偏离主题角色互换
13、封闭式的问话面谈者本身不当的情绪反应过度渲染工作以吸引应征者面谈变质询不当的处理应征者的情绪轻易给予薪酬/福利承诺不做面谈记录匆忙结束面谈,甄选面谈时常见的缺失（二）,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题偏见过于重视对应征者不利的资料自己谈得太多受对方容貌或非语言行为左右缺乏和谐的面谈气氛疏于准备，不了解工作内容受压力下的雇佣任用资格过高者，而不是选择最合适的人选强求,应试技巧,准备工作一、制作简历二、了解应聘单位的相关信息（一）应聘单位的基本情况如：主要职能、主营业务、机构设置、人员配备（二）应聘单位的典型特征（三）应聘岗位的职责、最主要的能力素质要求三、了解自己（一）自己最适合应聘单
14、位的特征（知识能力性格）（二）自己最不适合应聘单位的特征四、了解面试考官（一）他们想了解你的哪些东西：职业取向（以何为重）、职业道德（敬业、奉献）、团队观、知识结构、能力胜任特征、人格特点、发展潜力等综合素质,自我介绍,一、自我介绍的基本要求（其它内容也如此）（一）内容上的要求1、口语化：生活用语、自然顺畅2、简练：三分钟标准3、清晰：结构清楚、内容明确、听者容易作出总体判断4、有效：充分展现自己的特点5、应变：根据场合适当调整，场合是严肃还是宽松？考官威严还是和蔼？对介绍的语言要求不同。（二）表达方式上的要求1、自然得体：口语化2、诚恳坦率：3、友善热情：体现对考官的尊重4、专业自信：5、倾
15、听与沟通,二、自我介绍的结构1、不管是总体还是其中的部分，都要以总体结构为主2、有始有终，总结性开头，总结性结尾。3、一定要分块分条，注意内容的合理安排，让听者很轻松听清楚你的分块内容三、自我介绍的内容（一）应届生求职1、总述性开场白：包括哪里人，入学时间，学校、系、专业，应聘缘起等，简短几句话。2、过渡性话（每部分都需要）3、具体内容分块介绍：（1）与专业有关的学习情况：包括专业名称、课程、成绩、能证明水平的其他内容（荣誉、奖学金、论文等）（2）综合能力培养情况：在校担任职务，从事过的工作，参加过的社会实践活动，以及在这些活动过程中自己各方面能力（人际沟通、综合管理、基本事务处理等，要根据应
16、聘单位的偏好和应聘岗位的特征来选择合适的能力）的培养和进步情况。注意不要简单罗列成绩，一般在最后用荣誉来证明。（3）性格特点与工作风格：包括与团队协作、待人接物、为人处世有关的基本内容，注意不要与第2部分重复。可供选择的有：比较沉稳、偏外向，喜欢与人打交道，比较顽强，能吃苦耐劳，愿意接受各种挑战工作比较认真仔细，脚踏实地等。,一般面试问题,请简要介绍你的情况对我们单位了解吗？是通过什么渠道了解的。为什么来应聘我们单位？你看好我们单位的什么？在求职中，收入待遇、职业兴趣、锻炼机会这些是肯定要考虑的，你在求职时是怎样考虑这些要素的？你在大学里的学习情况怎么样？主要学了哪些课程？有些什么收获？我看你
17、的成绩单不是很理想，中和良居多，优秀课程很少，是不是大学里在学习上的投入不多？有没有当过班干部？都组织过些什么活动？你有哪些特长？哪些方面弱一些？在学校读书期间有没有出去打工或兼职？具体做些什么工作？你这次来应聘的是岗位，你有哪些适合这个岗位的地方？从事我们这个工作的对开拓能力要求很高，你在这方面有信心吗？你觉得应该怎么去开拓这个市场？你在工作上有些什么经验？实习过吗？主要做哪些工作？有什么问题？我们单位新进员工都要到生产基地的工厂锻炼一到两年，你没问题吧？你对工资待遇有什么要求？我们单位新员工工资不高，可能达不到你的要求？家庭情况如何，能不能向介绍一下？有男（女）朋友了吗？目前有没有确实的就
18、业意向？你还有些什么问题要问我们？,展示专业才能,一、基本要求专业课程名称及重要知识、著名学者倒背如流充分运用专业术语熟悉业内著名案例、著名人物、标杆企业及其业务特点熟悉应聘单位的特点并在交流过程中充分运用多讲实践能力，少讲理论专业知识要与其他信息衔接进来，要让人觉得你是个又专又博的人适时讲一下自己的学习心得专业类的问题，不要太快回答，稍加思考再答，语速平稳，表情稍严肃,二、如何回答应用问题你觉得应该如何做好工作？（视问题宏观和微观情况）谈谈你的工作思路,应试心理训练,一、确实优势心理特质诚实、诚恳、自信、热情、积极、稳重、镇定、责任感、原则性二、面试心理调节（一）克服紧张（二）培养自信（三）
19、调整期望值（四）知己知彼全面了解自己、了解考试内容、了解考官（五）坦然面对失误减少失误，及时补救,演说与沟通技巧,一、口头表达能力训练（一）语言要素：语调、语速、音量、音长、停顿（二）口语化（三）条理化：如何突出重点。便于考官记忆与理解（四）内容丰富化和生动化（五）克服不良表达习惯口头禅、语速过快或过慢、语调单一、吐气不足、缺乏停顿（六）呼吸控制二、沟通技巧（一）表情与语言的和谐（二）口头语言与肢体语言的和谐1、有益的肢体语言2、有害的肢体语言（三）尊重考官，加强与考官的交流培养亲和力，把握有限机会，加强与主考官的交流、与其他考官的交流（四）引导现场氛围注意调节好现场气氛，营造良性循环,应试注
20、意事项,一、角色认知和风格定位二、身体状态调节三、候考室策略四、面试礼仪和细节五、形象设计与形体训练,公务员面试题型,背景性题人际关系题组织协调与应变题综合分析题（名言名句思辨题、寓言故事理解题、热点现象分析题）演说题联想串词题看图说话题,2、心理测验（心理CT）,心理测验是对个体行为样组的客观和标准化的测量。测量的对象是个体的行为心理测评的种类认知测验成就测验用来鉴别一个人在一般的或某一特殊的方面经学习或训练后实际能力高低智力测验（IQ）用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境能力性向测验用来测验一个人的潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量人格测验用来测验一个人的人格特质，如气质、
21、兴趣、价值观、社会态度等自陈量法投射法品德测验,认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力 一般能力测验 语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙
22、怕死”。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？下列第五个数字应该是什么？9 12 21 48？,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2?,一般能力测验,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用
23、斧头帮助 用牙齿咬出来,可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。试验再试验可靠性 内部评分人可靠性 有效性 内容有效性：能真正测出想测的内容。标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。,测试的可靠性和有效性,心理测验使用中的问题,虽然心理测验已被广泛应用，但其存在的问题也不容忽视：心理测验的有效性是十分有限的 人是复杂的，心理学对人的了解十分有限，因此在使用心理测验时，必须注意其标签效应测量工具的信度效度（本土化）情商测试（EQ）：IQ测试较成熟，但EQ测试至今还没有有效的测量工具。逆境商（AQ）奸商（JQ）,高EQ者的行为表现,既能独当一面，又有协作精神；既能在顺境中做出成绩，又以在逆境
24、中坚定意志；善于变通，不墨守成规；善于学习，永不满足；信任人，乐观豁达；情绪稳定，自控能力强。,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,3、履历分析,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,申请表,实 例,你认为你最适合的职业道路是怎样的
25、？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,申请表,申请表的设计要满足 尽可能全面获取有关的信息资料 注意维护求职的隐私权 不得与政策相抵触。申请表中设立相关栏目，如“自愿保证”“声明”栏，并要求签名。,申请表的设计,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、
26、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,4、评价中心技术,评价中心：是以测评管理者素质为中心的标准化的一组综合评价活动形式：纸笔测验，管理游戏，公文筐测验，角色扮演，小组讨论，演说，案例分析，事实判断等。特点：情境模拟性综合性标准化,（1）公文筐测验,测试功能让受测者处理一系列文件，主试可以观察评价被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境
27、的理解与敏感程度用于选拔测试中高层管理者测试内容被试被假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌子上堆放着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、报告和备忘录等，要求被试在二至三小时内处理完，然后对其行为进行评价,（2）无领导小组讨论,测试功能能检测笔试和结构化面试所难以检测出的多种能力与素质，能观察到被试之间的相互作用，依据被试的行为表现对其进行更全面、更合理的评价，被试的掩饰性较少，更易测出准确的个性与能力测试内容被测者被划分在不同的小组，每组人数5-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论，最后形成一致意见，并以书面形式汇报，每个参加者都在上面签字
28、，以表明自己所同意所作的汇报,六、招聘评估,1、招聘结果的成效评估 如成本与效益评估，录用员工数量与质量评估。2、招聘方法的成效评估如信度与效度的评估。,招聘结果的成效评估,1成本效益评估（1）招聘成本：招聘总成本与招聘单位成本招聘总成本直接成本间接成本招聘单位成本招聘总成本与录用人员数的比。,（2）成本效用评估,招聘总成本效用分析=录用人数/招聘总成本招募成本效用分析=应聘人数/招募期间的费用人员选拔成本效用分析=被选中人数/选拔期间的费用人员录用成本效用分析=正式录用的人数/录用期间的费用,（3）招聘收益成本比,招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效。,2录用人员数量评估,录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数,3录用人员质量评估,
