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1、五力模型分析 家电零售业,2,概述,2006年4月21日，大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作；2006年5月，全球第一大家电连锁商百思买控股五星电器；2006年7月18日，国美52.68亿港元并购永乐。永乐成为国美的全资子公司 2007年12月15日，国美36亿购大中电器。过去的几年里，家电零售业风生水起，五星被美国第一家电零售巨鳄百思买收购了51%的股份；永乐被国内家电零售老大国美拿下，接着，大中也被国美收了。作为全国性的家电零售商，国美、苏宁及百思买控股的五星在继续为着市场份额而拼杀。当然，就整个家电零售行业而言，故事远不止这些。,3,现有竞争者,现有的大型家电零售商主要有国美和苏
2、宁。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。上半年，国美新开门店131家，门店总数增至938家，加上494家非上市门店和59家大中电器门店，门店数达到1491之多，多于位居第二的苏宁的1350家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。,4,国美和苏宁的分歧,在国美看来未来10年实体店都将是国美的主体，电子商务的销售占比最多达到5%-10%是比较合理的，而目前领先的美国市场也是如此。苏宁电器总裁金明表示，“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的，为此我们
3、将逐步切割实体门店与易购的销售，2011年开始苏宁易购将成为上市公司下独立的电子商务运营体系，以公司化方式进行运作。”,5,当百思买遭遇挫折，不得不“转进”时，2月23日国美、苏宁各自发布了电子商务年战略，两巨头“背道而驰”，引人瞩目。国美电器副总裁何阳青3月23日在广州称，“美国百思买的电子商务占其总体销售的比例也只有5%，而美国电子商务市场比中国更领先，所以对于国美电子商务平台来说，按照国美目前实体店超千亿元的销售规模，其销售收入应该在50-100亿元更加合理。”但苏宁目标是，“10年后苏宁易购的年销售规模将达到3000亿元，实现再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。”一年前苏宁易购的目
4、标还仅仅是作为实体店的有效补充，苏宁的底气似乎来自2010年高达400%同比增长率。虽然国美电器去年11月斥资4800万元收购了库巴网，而其与埃森哲联合开发的国美电子商务平台（）也将于今年3月正式上线，但是国美依然将其作为实体店的有效补充。两大电器连锁巨头在实体店比拼数量同时，在B2C电子商务平台发展方向上出现了大分歧，然而传统电器连锁究竟在电子商务领域走多远，依然是个未知数。,6,潜在进入者,日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点：规模经济:家电零售业是个规
5、模效益明显的行业，先动优势。产品差异：差异化小 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。,7,万得城在中国扩张，而百思买却在中国关店，这是个巨大的反差，百思买零售品牌正式告别中国市场。为解决善后事宜，百思买称其中4家门店将在2月24日至3月24日再重开一个月，解决消费者的相关退款等事宜。并将其所有业务整合到其旗下五星电器中。而万得城宣称，将全盘接手百思买的售后问题。只要是百思买的顾客，保修期内产品凭发票和凭证可以享受我们提供的更换和保修服务，并且全部免
6、费。这显然是有备而来。无论如何，我们希望这种卖场越来越多，让我们消费者买数码产品的门槛越来越低，虽然很多人都在网上消费，但是能够体验和对比真机之后再购买，显然更符合买产品的门道。国美，苏宁，宏图三包之外，大家还去什么卖场，或者是当地的家电卖场？,8,替代者,1.百货业的家电部门 与大型家电零售商相比，劣势显而易见：首先，百货商场常位于商业中心，使得经营成本极高，在价格上不具优势。其次，百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如大型家电零售商做得好，出现许多商场取消经营家电产品的现象。,9,2.超市/大卖场的家电部门 超市竞争优势主要在一般日用品，家电产品仅被定位为补充品类。超市提供的主要是小
7、家电及中低价位产品，并不对大型家电零售商构成强大威胁。,10,3.专业卖场 专卖店只经营某个品牌或某类家电，目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下，但在选址上，专卖店开在商业中心，有利于增加知名度，吸引顾客随机购买。大型家电零售商多把店开在市郊，以其品种齐全吸引理性消费者。因此，专卖店在某些方面具有竞争优势。,11,4.批发商 批发商渠道在家电市场竞争不是很激烈的情况下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是：1、能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络增加销售量。2、营销费用低。3、在三四级城市有市场。缺点是：1、生产企业易受批发商左右，在与生
8、产企业的谈判过程中会处于有利的地位。2、厂商终端控制力度较弱。因此，对大型家电零售商来说，威胁不大。,12,5.网上零售（电子商务B2C）当当网，京东商城，易讯网，淘宝商城，卓越网 以上网站基本都开始销售家电。而且基本提供送货上门和到货付款，相比于实体店来说更加方便快捷。但是其市场基本在于中大城市，对于一些二三线的城市则市场不大，并且网上购买，总是没有去实体零售店，看到实体来得放心。虽然如此对于网路迅速发展的今天来说，电子商务是零售业一个非常大的威胁,13,供应商议价,家电生产商自建渠道。一方面，加强了对渠道的控制能力，有利于企业营销策略、销售目标的实现，但是另一方面，渠道建设的成本很高且自建
9、渠道与现有渠道存在着一定的冲突，协调的难度大。如TCL在三四级城市开设“幸福树”、格力通过收购主要渠道商的10%股权的方式实现渠道自主的专卖。一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。,14,国美和格力的冲突案例,格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众
10、多经销商的强烈不满。国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”（如图1），直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。,15,与供应商冲突原因,由于目标、利益、文化、力量等方面的差异，渠道成员必然产生某种程度上的冲突，常见的有三类：一是垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次之间的冲突
11、，常见的有制造商与批发商的冲突，批发商与零售商的冲突。格力与国美的冲突就属于这一类；二是水平渠道冲突，指渠道中同一层次成员之间的冲突；三是多渠道冲突，指制造商在利用多个渠道销售其产品时，产生的各渠道成员的利益冲突。,16,购买者议价,大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。,17,结论,结论：国美、苏宁两雄称霸，控制一二级市场，进一步控制制造商；外资（百思买之外）短时间不会选择进入；专业卖场有一定的竞争实力；网上零售潜力巨大；供应商有一定的议价能力，实现共赢才是上策；消费者潜在市场大，有一定议价能力，应开展以消费者为中心大发展模式。,18,谢谢观看,
