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1、,二00四年十二月,战略对标及改进实施江苏试点项目,3.3 战略对标能力提升路径图制定方法,目录,什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门,能力提升路径图是对能力提升杠杆的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述,概要,实施计划和里程碑,注：能力提升杠杆是指根据、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域,示例,通过三年能力提升路径图，我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图,示例,目录,什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的
2、负责部门,每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素,能力提升杠杆内容描述,公司现状诊断,KPI及目标描述,主要改进杠杆及各年子举措(里程碑),部门职责,关键成功因素及资源需求,要素,说明,对能力提升杠杆加于总体描述,在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩,实施该主题的KPI及三年目标,三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑),与各子举措对应的各部门职责,保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障,1,2,3,4,5,6,能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措,1,示意,灵活应用产品组合,说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼,该主题要
3、达到的目的,实现该目标对公司价值产生的影响,区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值,对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持,2,在该能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？,通过TSOE能力对标发现了哪些问题？,部门内部常遇到哪些问题？,利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？,其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？,哪些方面与集团的要求差别较大？,与其他省公司及竞争对手相比，我们有哪些差距？,这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？,最
4、终的现状诊断结果,发现问题经常要检查的六大方面,能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的,3,公司现有的问题根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标,该能力提升杠杆对应的价值指标,分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值,公司的其他考虑,集团公司的要求公司业务组合优化的需求与其他省公司之间的比较战胜竞争对手之必须,制定合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑公司的需求目标的制定要以事实为依据，不要不切实际有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就
5、可以完成，从而无法发挥公司的最大潜力,可能是定性的，也可能是定量的,把通过竞争能力KPI确定的定量目标作为重要输入可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等,竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系,3,竞争能力是.,竞争能力能.,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映需要得到高层领导与被考核者的认同,使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影响使相关部门及人员明确在行动中最需要花
6、费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动帮助推动该能力提升杠杆的实施关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础,好的竞争能力KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对公司有重大影响,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对实现公司战略目标的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可影响公正、公平,整体性平衡取舍,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩
7、指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,3,确定三年改进方面时可从流程、组织、技能、IT系统和绩效考核五个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定,4,制定改进杠杆的“五种视角”,问题,流程,IT系统,组织,绩效考核,技能,三年发展战略举措,专业部门的框架,人力资源管理,招聘,绩效与薪酬,职业发展,
8、退出,个人发展,人力规划,人力资源管理框架,能力提升杠杆改进方面的制定要接应集团公司战略，并综合各种输入,4,省公司对集团公司战略的接应,省公司诊断问题的解决举措,三年路径图,能力提升杠杆改进杠杆及各年举措（里程碑）的制定应充分考虑可行性，并支持能力提升杠杆的实施目标,4,供应链能力提升示例,通常在35个之间,各年的举措要具有可行性，是一个渐进的过程,各年举措要支持能力提升杠杆的实施目标，并具有战略重要性,RACI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人,R:负责,实施某项活动的职位“行动者”,A:决策,具有“是/否”职权的职位“阀点”,C:咨询,决策和行动之前参与或被咨询的职位“在环
9、中”,I:告知,需要知道决策或行动结果的职位“保持在视野中”,实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者确定。负责人可以有多个。,最终决策人。具有决定“是/否”的职权并具有否决权。一项任务只能有一个决策者。,最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。,决策制定之后需要被通知的人。单向交流。,5,RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责,5,RACI分析是一种用于识别模糊不清的职能领域、关键活动和决策点的工具通过该方法能够明确不同领域、活动和决策点的区别并通过团队协作得到解决该方法促使管理层积极参与系统描述关键活动的流程以及需完成的决策，并明确与上述活动和决策相
10、关的每个参与方的职责,关键定义,目的/作用,协助工作组保持流程中个人/部门职责设置的一致性明确个人/部门的职责和职能确定决策方消除对流程中各方对工作的误解，鼓励团队工作减少重复工作设置“咨询步骤”和“通知步骤”，实现流程运作过程中个人/部门之间更好的沟通,使用RACI的实施指导方针,在制定职责和职能时考虑公司文化消除“自己监督自己”的现象鼓励团队工作无需时时保持100%精确性将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的个人/部门上每个活动只能有一个最终决策者决策者必须具备所需职权所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流,5,关键成功因素和资源需求是能力提升杠杆
11、取得成功的重要保障,6,关键成功因素是一个词或一个词组，比如低价格，领导重视等关键成功因素指影响公司能力提升杠杆成功实施的关键要素不同的行业、不同企业、企业不同发展时期、不同的能力提升杠杆都可能具有不同的关键成功因素关键成功因素之间存在相互影响和关联,关键成功因素,资源需求,通常指为了实现该能力提升杠杆及举措需要的人力、财力、物力、技术、政策、时间等资源这些资源是主题取得成功的必要非充分条件通常需要其它部门对该主题的实施予以支持，要与RACI相一致,关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程,进行“头脑风暴”，产生初始的关键成功因素收集信息 与主要相关部门进行访谈 产生初始的关键成功因素集 应该覆
12、盖相关组织的所有重要活动与相关部门共同检验关键成功因素重复上面的步骤，直到完成的关键成功因素被很好地接受,确定关键成功要素的方法,关键成功因素之间是否避免了牵连确定的关键成功因素是否与战略目标直接一致有没有完整详细地阐述关键成功因素 关键成功因素应有足够的高度来驱动较多的关键业务流程关键成功因素是否是一组清晰而可以达到的结果，这些结果对于达成战略目标是必须的一般来说，有1到5个关键成功因素便足以达成能力提升杠杆的实施目标,确定关键成功要素的原则,6,省公司通过五大步骤制定能力提升路径图,确定战略执行图制定模板,召开动员及培训会议,各部门修订能力提升路径图,公司内部沟通,汇总及整理,给出制定能力
13、提升路径图的框架和模板明确定义能力提升路径图各元素依据战略目标制定能力提升路径图初稿,领导对制定能力提升路径图进行动员明确各战略举措的部门职责对制定能力提升路径图进行培训,各部门梳理制定能力提升路径图的主要输入部门与分管领导就能力提升路径图进行讨论部门内讨论，对能力提升路径图予以修改和完善,有关的职能部门就能力提升路径图进行跨部门沟通,汇总能力提升路径图检查各发展主题之间的一致性，形成最终的能力提升路径图,主要活动,能力提升路径图模板及说明能力提升路径图初稿,能力提升杠杆的RACI表制定能力提升路径图的培训材料,主要输入汇总模板能力提升路径图修改稿,能力提升路径图二次修改稿,能力提升路径图终稿
14、,关键文档,整个战略和指标的制定需要公司各级的参与，而非仅仅依靠个人,团队达成的结果会比个人好的多应有一个团队来进行整个的战略和指标制定理解团队精神和协调工作的重要性。并充分利用重要的协调技巧：提问、积极的倾听、响应、解决、负责完成,团队的作用,在建立战略和指标的过程中头脑风暴的方法具有重要地位团队的力量远大于个人。然而团队仍需要把握好重点，并结构清晰地安排会议“六顶思考的帽子”是一个进行结构化头脑风暴的绝佳工具,结构化的头脑风暴,战略和 指标的制定是一个多次的过程。不能期望在一次会议/回合就能完成一般第一次 会议会选择一些具有传统眼光的战略和指标随后反复的头脑风暴会走向更为先进的思维模式，直
15、至突破性的想法抛球（Catchball）过程鼓励员工和他们的经理通过持续的对话达成一致,多个回合的制定过程,各部门在制定能力提升路径图时可对下面的问题加以检查,能力提升杠杆内容描述能力提升杠杆的描述是否清楚?要达到的目的相对公司现状是否有显著改进?实施该能力提升杠杆是否影响公司价值创造？,主要问题诊断现状诊断是否考虑了对标结果?所列问题是否与竞争对手或可比公司有差距?所列问题是否得到部门具体工作人员及领导认同？所列问题是否由事实支持？所列问题是否对公司有较大影响？,KPI及目标描述KPI指标能否反映该主题执行效果？KPI指标是否具有可衡量性和可操作性？KPI指标是否考虑了平衡性？KPI指标对公
16、司是否有重大影响？确定目标时是否综合了各种输入？目标是否可行？目标是否有挑战性？目标与能力提升杠杆描述是否一致？,1,2,3,主要改进杠杆及各年子举措主要改进方面是否利用了“五种视角”或专业框架？举措是否有战略重要性？举措数量是否恰当？能力提升路径图是否接应了集团战略？能力提升路径图是否能解决诊断得出的问题？是否有可行性和渐进性？能否支持能力提升杠杆目标的实现？,部门职责是否明确了该能力提升杠杆实施中相关部门的职责?是否与部门现有职责冲突?公司目前情况下是否具有可行性？是否为相关部门认同？决策者(A)是否只有一个？,关键成功因素及资源需求关键成功因素是否一个词或词组？关键成功因素对能力提升杠杆
17、的实施是否有重大影响？是否考虑了行业状况及企业所处的阶段？各关键成功因素间是否具有一致性？关键成功要素是否不超过5个？资源需求是否考虑了人、财、物、技术、政策、时间等要素？资源需求对能力提升杠杆实施是否必需？,4,5,6,目录,什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门,年度竞争能力提升执行图的主要目的是将下一年度的战略举措细化为可执行的行动方案,15个能力提升杠杆,能力提升路径图,年度竞争能力提升执行图,供应链能力提升,是否建立了需求标准化模版和电子流程接口省分级管理的供应商占总供应商数量的比例平均采购供应周期是否成立
18、了由运维部门人员为主的到货检验小组,省公司框架协议采购金额占总采购的比例相关供应商采购价格下降幅度,是否设立了采购中心是否形成了采购经理职责和考核体系备件和维保服务集中由采购中心采购的比例,是否划分了标准化和非标两类产品标准化类别的供应商数量跨类别统谈综合框架协议的数量和金额,采购相关流程的优化,强化供应商关系管理,逐步调整采购部门的组织和职能定位,进一步扩大和深化集中采购,KPI标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例,形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判,明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版,建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接
19、口,对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围,继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例,在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理,并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系,将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心,明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类,适当减少电缆、光缆的供应商数量,完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议,建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法,成立由运维部人员为主的到货检验小组,按照下面的四步法来细化得到年度竞争能力提升执行图,年度战略举措的分解,细化KPI及衡量指标,设定目标
20、值及业绩区间,细化年度竞争能力提升执行图的四个步骤,将年度战略举措系统地分解，形成年度竞争能力提升执行图年度竞争能力提升执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性,通过标杆分析,历史绩效表现,价值模型分析,确定指标的目标值通过分析和讨论,设定目标值的绩效范围,根据主题的KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标,描述,审视年度竞争能力提升执行图，保持与三年能力提升路径图的一致性,重新审视年度竞争能力提升执行图，保持年度竞争能力提升执行图和能力提升路径图的一致性建立各个举措的时间,资源和风险的规划并在部门间达成共识,步骤,
21、1,2,3,4,战略执行图是战略举措分解的主要工具,战略执行图,清晰实在的内容 主题描述要可执行、可衡量以及可控制严密的逻辑关系垂直关系应该“互相独立，完全覆盖，没有重叠”（MECE）逻辑上在同一程度或水平与其它主题不矛盾有超过2个但不超过7个的并列项水平关系具有因果联系，低层支持高层在高一层战略的范围内斜角关系 同上层主题没有冲突,建立战略执行图的指导原则,1,按照下面的模板将2005年的举措细化成可执行的行动,对年度目标予以描述，通常为定性描述,针对该主题对应的KPI设定年度目标值,对举措设定KPI及目标值,明确各部门的职责,将举措分解到关键行动,设定每个行动的完成标志,安排行动执行进度安
22、排,1,战略执行图的构建是一个反复循环的过程,初步建立战略执行图检查三年发展规划的目标和关键业绩指标能否为举措和关键行动所支持检查逻辑性,访谈业务经理及相关人员产生最初的分析逻辑图抓取重要而独特的商业属性决定/更新经理对每版战略执行图的视角,访谈,确认图中的联系评估执行图，确保每项和潜在的衡量标准是相关的比较图中的元素和当前的衡量标准来确保完整性从宏观角度审查，确保与总体愿景的一致性,分析整理,确认,1,依据能力提升杠杆的KPI，得到各举措对应的KPI,2,行动完成标志,行动完成标志,行动完成标志,子举措目标,子举措目标,子举措目标,举措目标,举措目标,举措目标,能力提升杠杆,举措,举措,举措
23、,子举措,子举措,子举措,行动,行动,行动,战略执行图,指标体系,战略目标,为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值,3,每个指标的历史表现可以帮助理解这个指标一直以来的变化和可能的 偏差需勘查指标历史上的主要波动需要时，对每个指标进行细化的分解（分地区，部门，时间等）。这样的分解会让人更好的理解发展趋势，一些异常情况以及某些需要特别关心的地区应充分利用以前的数据对一些以前没有跟踪过的指标，没有历史数据。可以试图估计当前的绩效水平,理解当前绩效,与同类公司的比较可以作为理解历史数据的背景同类公司包括：竞争者、其它业务单元、以前的目标
24、等潜在来源包括标杆比较研究、管理杂志、内部管理报告当数据可得性影响分析时，尽量获得可能的信息（分地域、产品线等）在这个阶段，我们更注重大小的排序，而不是数值,确定参考点,并不是每个指标都有延伸的目标的绩效目标应与公司总体目标一致选中的绩效目标将决定使用的设定目标所用的分析方法应有不同种类选定的绩效目标形成的组合,确定绩效目标,基于过去的绩效、参考点和绩效目标，设定每个评估指标的初始目标这些目标是初步的 无需花费过多时间追究精确值这一步要与股东密切合作，这样提出的目标很易于接受注意，指标有不同的时间范围。每项都有自己的时间表,建立初始目标草案,理解当前绩效,确定参考点,确定绩效目标,建立初始目标
25、草案,同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标,3,根据不同的情况，资源限制可以使“自上而下”的估计，或是“自下而上”的过去预算的叠加在战略规划的流程中应反映战略投资和运营预算此阶段精确性并不是最重要的。在情景建立中，会需要更精确的预测资源限制的估计会处于一个范围中,这一步用于标出每个指标在既定资源限制下的可能达到的边界值因为在开始阶段，目标的建立都是相互独立的。所以在达到某个目标时，就无法达到另一个目标目标之间的让步和协调是有必要的 这一步的目标是确定基于资源的目标边界限制,理解高层的资源限制,理解达到目标的难易程度,最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案目标和绩效带,3,
26、挑选几个标准来评估不同的情景（如达成目标的容易程度、与目标的一致程度、延伸因素、组织内部的支持等）以对达到公司战略目标的影响为评判标准，评估不同的情景这一步可能需要合作完成。同时，鉴于其战略重要性，应得到高层的关注目标设定对个人绩效目标影响甚大，从而成为热点话题。对这一点应保持敏感。,这一步更似流程性的步骤，而非管理层来做很大的改变目标必须得到高层执行官和负责目标的经理的完全一致的统一目标在组织中的广泛沟通能创造一种对目标的感知，同时也鼓励合作应注意到目标的设定是多个回合的过程，可能需要在整个计划以及管理循环中不断的调整的修改,绩效带驱动一个预警系统，比如当指标值落出了安全区域，会以红灯警示绩
27、效带开始又背指标的人来设定，并又他/她的上级来通过使用历史信息和统计工具能帮助设定初始的绩效带，但是背指标的人来确定安全和危险的区域目标一旦改变，绩效带必须随之修改,优先排序措施,定案目标,定案绩效带,设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工具,3,目标设定的工具,描述根据与同类公司相关绩效的比较来改进优点典型的数据收集过程突出了本公司的弱点易于阐明目标设定背后的逻辑缺点同类公司的战略可能与本公司不一样，从而削弱的可比性进行全局的比较需较大的投入没有激励本公司超越竞争者的表现,描述通过了解历史数据和目前状况，在过去绩效的基础上作改进优点易于阐明目标背后的逻辑方法简便，不会耗费太多
28、时间合适与非战略的评估指标缺点忽略了设定的目标可能不足以达成战略目标与战略没有连接基本没有考虑延伸客户的能力来获得突破性的绩效,描述对于为突破性的战略目标服务的举措来说，延伸目标法是可行的优点推动组织向更高的成就行进易于计算（在范围内）缺点经常会导致公司低层对相关经理的反感缺乏信息的逻辑，解释目标值与公司战略目标的联系,绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案,3,有,无,收集历史信息,进行数据分析,分析有意义么？,R2=90%,管理层通过定性分析决定绩效带,管理层接受之后 最后定案绩效带,设定初始绩效带,管理层的输入和接受是定案绩效带的必
29、要条件,在确定年度竞争能力提升执行图之前，需再审视其与能力提升路径图之间的一致性，并得到各部门认同,4,能力提升杠杆得到有效执行并改进公司绩效,能力提升杠杆得到有效执行的关键成功因素,目录,什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门,三年能力提升路径图制定中各部门的职责,企发部,财务部,市场/大客部,网发部,其它专业部门,人力资源部,集团,公司领导,1.A 上报的对标结果,接应集团战略汇总,三年目标预测,外部环境分析报告,1.C 三年目标值范围初稿,1.2 确认目标,1.3 确认目标,1.4确认目标,1.5 确认目标,1
30、.6 确认目标,1.7 确认目标,1.D 三年目标值,1.B 分省对标结果汇总,1.8 主业量收目标分解,1.9 网络投资目标分解,1.10财务目标分解,1.11人力资源目标分解,1.12 其它目标分解,4 确定重点提升杠杆及路径图,3 初步三年业务发展战略,2 初步制定三年竞争能力提升战略,1 三年发展目标设定,1.13 主业量收预测,1.14网络投资规划预测,1.15财务预测,1.16人力资源目标分解,1.17其它目标预测,4 确定重点提升杠杆及路径图,三年能力提升路径图制定中各部门的职责（续）,3 初步三年业务发展战略,企发部,财务部,市场/大客部,网发部,其它专业部门,人力资源部,集团
31、,公司领导,2.初步三年竞争能力提升战略,2.A各省公司能力经验交流文集,接应集团战略汇总,1.B,2.B能力发展战略初稿,3.A 业务发展战略初稿,2.C三年业务发展规划,2.D三年网络发展规划,2.E三年人力发展规划,2.F 三年部门发展规划,4.A三年发展战略主题初稿,4.1 提供筛选意见,4.B 三年发展战略主题及路径图,4.2 公司讨论会/部门讨论会确定三年战略发展主题及路径图,2.1 领导输入,1.2.A,年度竞争能力执行举措制定中各部门职责,7 编制年度财务预算,6 汇总形成年度战略举措,5 形成部门年度计划及战略举措,企发部,财务部,市场/大客部,网发部,其它专业部门,人力资源部,集团,公司领导,2.C,2.D,2.E,2.F,4.A,5.2制定年度业务发展计划（包括年度战略举措）,5.3年度网络发展计划（包括年度战略举措）,5.4年度人力发展计划（包括年度战略举措）,5.5三年部门发展规划（包括年度战略举措）,5.1 制定年度战略举措初稿,6.A年度战略举措初稿,6.1审核年度战略举措,6.2部门沟通及审核,6.B年度战略举措,6.3备案,7.1制定年度财务预算初稿,7.2部门沟通及协调,7.3审核,7.4年度财务预算终稿,
