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1、危机管理的过程,危机管理从本质上来说，实质就是危机预防和危机处理两个职能。深圳华为公司以华为的冬天一文警醒员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的谁有棉衣，谁就活了下来!”熟练掌握组织危机管理的技巧和方法可以帮助组织在危机来临时有条不紊地去应对危机，化险为夷。,第一节 危机管理的几个阶段,危机管理大师诺曼R奥古斯丁将危机管理划分成的六个阶段：危机的预防、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的总结。按照危机预防和危机处理两个职能来认识。,一、危机预防,引子：美国康奈尔大学做过一个著名的试验：“青蛙试验”，就是在把一只青蛙扔进一锅煮沸的水中，青蛙会本能地从锅中跳出，但研究
2、人员第二次是把这只青蛙放在一锅常温下的水中，然后在锅子底下用火缓缓加热，一开始青蛙还在水中自由自在的游着，待水温缓缓升高，最终将这只青蛙活活烫死的时候，青蛙也没能跳出来。这个故事的启示是什么？,企业危机意识,在德国奔驰公司董事长埃沙德路透的办公室里挂着一副巨大的 恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”英特尔公司原总裁安德鲁葛洛夫将其在位时取得的辉煌业绩归结于“俱者生存”四个字。微软公司原总裁比尔盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”,一、危机预防,1、危机意识的培养树立危机意识具有以下作用：第一，使组织员工时刻提防危机的危害性，在工
3、作中尽量避免不当行为，以消除引发组织危机的各种诱因；第二，使组织员工善于发现危机发生的征兆，将危机消灭于萌芽中；第三，既便危机发生，也可以启动组织危机管理程序，及时采取处理措施，防止危机进一步恶化和扩散。,案 例,1977年纽约大停电事件：1977年7月，纽约的联合爱迪生公司(ConsolidatedEdison)主席查尔斯卢斯(Charles Luce)在一次电视采访中曾信誓旦旦地对外界宣称：“联合爱迪生公司的系统处于15年以来的最佳运作状态之中，这个夏天完全没有问题。”然而就在3天以后，由于公司的系统发生故障，整个纽约城区出现24小时停电。讨论：这个案例给你的启示是什么？,启 示,组织应树
4、立危机意识，不仅在组织刚刚发展和处于逆境时看到组织危机的存在，更应该在组织鼎盛的时候，居安思危，未雨绸缪，因为危机往往具有潜伏性，可能一个小小的疏忽就会引发危机，从而导致组织的全面崩溃。,2、危机的确认,在危机预防阶段建立危机的预警机制并采取相应措施，消除危机可能爆发的隐患和潜在因素，对企业和任何组织，都是既简便又经济的方法。,3、拟定危机管理计划方案,危机管理计划方案应该事先拟定，其内容通常包括：成立危机处理小组并确定具体领导人员；了解危机事件的可能影响范畴；建立有效的传播渠道；培训专门的危机处理群体。,二、危机处理,1、危机的控制一旦危机爆发，将会有许多相关问题随之发生，关键是组织如何控制
5、住危机。危机控制需要根据不同情况确定工作的先后次序。讨论：危机发生后，要先做什么，后做什么？,二、危机处理,1、危机的控制首先，危机处理小组开始运作。危机处理小组从事危机的控制工作，其他人继续组织的正常经营、工作是一种比较明智的做法；其次，应当指定一人作为组织的发言人，组织对外沟通的声音应该是一致的；最后，及时向组织的成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关组织的消息。,1.1.危机管理小组：,专门从事危机管理工作的组织和机构，是由一群具有活力和创造力的人员组成的机构，具有非常设性的特点。,危机管理小组的目的在于系统的情报搜集和管理危机资讯，
6、使组织危机防患于未然或者使危机损失最小化。危机管理小组的职责在于危机处理的目标设定(Object)、危机的侦察和分析(Detection)、危机的辨别(Identification)、危机的评估(Estimation)、危机的评价(Evaluation)、危机的预防(Prevention)、危机的解决(Resolution)及危机的恢复(Recover)等工作。,危机管理小组成员构成：通常情况下，一般危机管理小组成员保持在610个人范围内。当然，具体需要视危机大小而定。,危机管理小组成员组成：一般情况下小组成员要包括企业领导、危机执行官、专业危机管理团队、生产、品质保证人员、市场销售人员、财务
7、人员、人力资源部、法律工作者、热线电话接待人员等。,2、危机的解决,对待危机事件的处理可以分为应急处理和恒久处理两种情形。2.1.应急处理应急处理是指采取一切措施尽快消除表面危机。在应急处理中，速度、态度和应变力是危机管理的几个关键性指标。以最快的速度对危机做出积极、诚恳、负责任的判断，并根据危机发作的大小、潜在的危害程度等采取灵活多样的措施，甚至是技巧性的策划，最终将危机加以解决。,双汇集团就日前媒体广泛报道的的“瘦肉精”猪肉事件做出回应，声明称济源双汇食品有限公司是双汇集团下属子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。2011.3.16,2.2.恒久处理恒久处理需要追根溯源，消除
8、产生同样问题的隐患。这一工作往往在危机处理完毕之后启动，使组织彻底地从危机的阴霾中解脱出来，并逐步强化消费者的信心，进一步增强组织和品牌的美誉度。,日本全力争取结束核危机2011.3.22,3、危机处理过程的评估,危机管理的最后一个阶段是总结经验教训，从危机中获利。如果一个组织在危机管理的前几个阶段处理妥当的话，此阶段就可以提供一个能弥补部分损失和纠正混乱的机会：一方面，组织可以从危机事件处理中获得经验预防危机；另一方面，危机事件可以强化组织的危机意识，加强防范。这样其危机管理的行为就带有一定的前瞻性。,第二节 危机管理的主要技巧,一、准确预测危机危机的预测，从某种主观意义上说，是组织管理人员
9、对危机发生的可能性及其影响进行的一种主观判断。目前，对企业进行危机预测时常用的一种工具是“危机晴雨表”（Crisis Barometer Grid）”，利用晴雨表应该可以适用于所有组织。“危机晴雨表”包括危机影响值和危机概率两个指标，把两个指标形成坐标即可得出潜在危机模型。,测定危机影响值（CIV）,测定危机影响值（CIV），将分析危机的影响具体到以下几个问题上：如果危机升级，危机会发展到何种程度？危机会在多大程度上影响组织的正常业务？危机会使组织在与政府及媒体沟通时面临什么样的窘境？组织的形象受损程度如何？组织净利润受到多大影响？对组织以上五个方面进行评价，并对每个问题的答案给定一个分值（0
10、-10），相加并除5进行平均，就可得出危机影响值。,2、预测危机发生概率,危机晴雨表：见下表 危机影响值（CIV）10 琥珀色区域 红色区域 5 0 发生概率 50%100%绿色区域 灰色区域 0,案 例,青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。在与国外品牌的激烈竞争中，作为海尔领军人物的张瑞敏一直不赞成“以市场换技术”的做法，认为国外组织进军中国的最终目的就是要占领中国市场，中国组织虽然拿到了一些先进技术，但并不是真正的一流技术，而中国组织失去的却是许多不该失去的市场。正是在这种危机意识的指导下，海尔集团按照自己的轨迹不断从事新产品的开发与技术创新，并最终走上了国际化的良性发展
11、道路。2010年12月9日,世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布全球家电市场调查结果:海尔品牌在大型家用电器市场占有率为6.1%,蝉联全球第一.同时获得“全球冰箱第一品牌与第一制造商,全球洗衣机第一品牌,全球酒柜第一制造商与第一品牌”六项殊荣。,二 制定危机处理计划,对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被危机困扰的时间平均为8周半，未制定危机管理计划的公司要比制定危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制定危机管理计划的公司同样要比制定危机管理计划的公司长2.5倍。,(1)明确制定危机处理计划的步骤,确认可能发生的危机。编制危机处理
12、计划。修改危机处理计划。针对计划做好物资、人员等方面的准备.,(2)掌握制定危机处理计划的方法,拟定危机管理计划的重要性案例 1984年12月3日，联合碳化物公司印度博帕尔市分公司泄漏出致命毒气异氰酸甲酯，造成3000多人死亡，虽然该公司负责人安德森立即从美国飞往印度，当历经10余小时飞抵印度时，立即被警方逮捕。此案例告知我们，没有一个系统而标准的危机管理计划，是很难挽救危机的。如果联合碳化物公司在危机发生时，能够立即启动标准而具有流程化的危机管理计划，使整个危机管理系统运作起来，而不只是组织负责人直赴现场，必定会产生另外一种结果。在从美国至印度的10余小时的旅程中，如此严重的危机事件，无论是
13、发展速度还是危害程度都是不堪设想的。,危机管理计划范本危机管理计划：危机爆发的后的各种影响后果；应对计划方案；最优方案和次优预备方案；细化和准备实施方案。危机管理计划书的结构内容如下：A封面：要清楚地标明关键性的电话号码、危机管理计划的有效性及相关具体日期等细节。B授权书C计划具体内容简捷概括D签字,（3）建立危机处理框架结构,危机管理框架结构实质上就是危机管理的组织机构，其组成如下：首席危机管理者：危机管理者：危机管理指挥部：确定危机处理小组：相关利益者清单：应收集的资料：后勤保障：计划管理细则：,2.2.3 制定危机处理与化解的流程,1)掌握处理与化解危机的方法 案例：双汇“瘦肉精”事件的
14、处理过程3月15日 央视曝光济源双汇食品有限公司收购“瘦肉精”猪肉，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停，双汇表示正在调查济源“瘦肉精”事件。3月16日 双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。3月17日 双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。3月20日 河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。3月23日 双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重
15、新启动市场。3月25日 双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。3月31日 双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并公布整顿举措。,双汇召开万人“危机公关大会”2011.3.31,双汇召开万人“危机公关大会”2011.3.31,万隆的讲话简短有力，他说3.15日，中央电视台新闻频道对河南和南京“瘦肉精”事件进行了报道，该事件涉及到双汇集团子公司济源双汇。报道播出后，在社会上引起强烈反响，对双汇的生产、经营和市场产生了影响，也给整个行业带来了大的冲击，形成了一个危机事件。在此，他和集团高层向全国的广大消
16、费者再次致歉，在致歉时，万隆放慢速度，以表明自己的诚意。在向大家表示感谢时，老人专门起立鞠躬，如同3月25日在双汇全国供应商视频会议时，他向前排就坐的经销商一一鞠躬致歉。,双汇召开万人“危机公关大会”2011.3.31,万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定：1、强化源头控制。执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“315”做总评。4、建立食品安全举报制度。5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监测。6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上下游的控制力。,三、制定危机处理与化解
17、的流程,1)掌握处理与化解危机的方法 处理与化解危机的核心是将危机造成的影响降低到最低，并通过一系列的公关活动重塑组织形象。这需要针对不同的社会公众采取不同的对策。受害者：对于受害者，切不可敷衍，一般的做法是公开道歉，查明其所遭受的损失，认真倾听受害者提出的关于赔偿损失的要求，结合损失严重程度给予赔偿。,组织内部：首先应调集人员组建危机处理小组，咨询专家，编制危机处理计划；其次，认真调查产生危机的根源，查找相关责任人以及造成危机的各种隐患。媒体：危机一旦发生，应迅速了解和把握有关事实，准备好有关危机的新闻稿件及其背景材料，选出新闻发言人，统一发言口径，及时主动地将危机发生的原因、处理方法等公众
18、较为关心的信息传递给媒体。,政府相关部门：对于政府相关部门，需要将实情迅速地上报，申请资金及物资方面的援助。案例：1997年，当百事可乐的饮料罐中发现了注射器时，百事公司迅速邀请了政府质检部门、五家电视台以及公证机构一起参加对公众的演示活动。结果证明，这些异物极有可能是由购买者放进去的，权威性的定论使社会谣言很快便平息了。,社会公众：发生危机后，需要向广大公众，特别是相关公众诚恳道歉，并将善后处理措施与结果及时向社会公众传递。,四、建立有效的信息传播系统,1,2,3,4,公众利益至上的原则,口径一致的原则,客观真实的原则,掌握主动的原则,（1）信息传播的四大原则,创维电视机事件,案例 2005
19、年4月26日，姜先生状告创维电视机起火致其妻死亡案在北京丰台法院开庭。当媒体就此事于27日采访创维品牌推广部负责人时，该负责人表示，创维将会通过正常法律途径来解决此事，在法院做出正式裁定之前，创维不会对此事发表任何评论。这种表达方式显然生硬而缺乏人情味味，自然引来公众的不满。不管是否需要创维负责，在原告方承受着丧妻之痛之际，创维方面都应该表达和表现出对受害者的同情和安慰。同样的观点，如果换一种说法，会产生迥然不同的效果：“首先，我们对姜先生所遭受的丧妻之痛和其他财产损失表示同情和慰问。这是任何人都不愿意看到的。但是，目前我们不方便说太多，我想包括创维和姜先生都希望通过法律途径公正地获得裁决。如
20、果确系是创维电视机引起火灾，我们绝不推卸责任。而如果不是，那么我们只能对姜先生及其家属表示遗憾。”,(2)建立有效的信息传播系统的具体做法,发挥新闻媒介的正面作用，有效控制新闻传播走向.充分准备好要传播的信息：a.有关组织情况的材料：关于组织基本的、公正的情况介绍，对企业而言，更是包含了过去的安全记录，获得的荣誉证书、奖章及各种检疫报告等。b.危机事件及危机处理方案的情况：包括时间、地点、起因、处理过程、结果等内容，要求必须说真话、讲实情。,(3)加强与公众的沟通,危机管理的重点是沟通，危机沟通不仅涉及外部沟通，包括媒体、政府职能部门、社区、公众等方方面面的沟通，而且涉及组织内部沟通，包括管理
21、者和员工之间的沟通。,(1)时刻维护公众利益在危机处理过程中，应设身处地考虑公众的利益，以公众期待为准绳，使整个组织的行动保持步调一致，通过负责任、讲信誉的行动建立起良好的形象，用实际行动来说明问题。,(2)善待受害者认真了解受害者情况，向受害者表达歉意，实事求是地承担相应的责任，并尽可能地提供精神上的安慰以及物质上的补偿，做好善后处理工作。,(3)充分发挥和随时调动新闻媒体的权威传播功能,针对组织形象受损的内容与程度，重点开展某些有益于弥补形象受损、恢复公关状态的公关活动，及时将企业的努力与成果通过媒体向公众展现出来。,2.3危机管理的常见雷区,案例1三株集团是一家靠30万元起家的民营组织，
22、主要产品为三株口服液。在短短的三五年内，三株集团建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”。1994年其销售额达125亿元；1995年销售额达23亿元；1996年销售额达80亿元；1997年销售额为70亿元。在鼎盛时期，三株集团在全国所有的省、市、自治区和和绝大部分地级市注册了600个子公司，各级行销人员总数超过了15万人，公司的口号是10年内要成为世界同行100强。然而1996年，三株集团却祸从天降，一件意外事件葬送了三株的神话和辉煌。1996年6月，77岁的老人陈伯顺经医生推荐服用三株口服液后，皮肤出现病状，当年9月在一家诊所治疗无效后病故。1996年1
23、2月，陈伯顺之子陈然之向常德市中级人民法院起诉三株集团。1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院做出一审判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29，8万元，并没收三株公司非法所得1000万元。,三株的“人命官司”震惊了全国，各种媒体纷纷予以报报道。“八瓶三株喝死一老汉”、“谁来终结三株？”等爆炸性新闻出现在200多家报纸、杂志上。由于对这一突发性意外事件缺乏防范意识，三株公司一片混乱，总裁吴炳新不堪重负，卧病在床。三株公司1998年4月的销售额就从1997年的月销售额2亿元下降至几百万元，此后三株口服液及三株系列产品在全国的销售均陷入瘫痪状态。200多个子公司
24、被迫停业，2000多个工作站和办事处几乎全部关门，10余万名员工失去工作，统计数据显示，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家稅收损失了6亿元。尽管后来湖南省高级人民法院做出二审判决：三株公司胜诉诉。陈伯顺老人的死亡与三株口服液没有关系，三株口服液是有益磕于人体健康的合格保健品。但这毕竟是迟到的判决，此时的三株往日的辉煌已经不在，三株集团成为事实上的失败者。讨论：（1）三株处理危机的事件的失败表现在哪些方面？（2）对我们组织处理危机事件有哪些启示？,启示,事前的危机管理首先要求全体员工具有危机意识，要居安思危、未雨绸缪。事前管理还需要对危机事件进行分析预测。在日常工作中要严格执行科学的
25、管理制度，保证产品、服务质量，遵纪守法，维护公众利益，从而尽可能地消除危机隐患。建立危机预警系统，及时捕捉危机的前兆。,案例2 日本三菱汽车事件,日本三菱汽车的品牌一直是世界越野汽车的领导者形象，而其“帕杰罗”车型则是精品中的精品。“帕杰罗”车型的开发始终贯穿着三菱公司的基本方针-“时尚的设计”与“关注环保意识”这一设计理念。同时，在新车的开发研制中注重追求历代车型独特的外形和卓越的性能。然而，2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局发布紧急公告：由于日本三菱公司生产的“帕杰罗”V31、V33型越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起，吊销其进口商品安全质量许可证，并禁止其进口。,帕杰罗事
26、件起因：2000年9月15日，宁夏地质矿产厅司机黄国庆驾驶着三菱“帕杰罗”越野车，载着地质科学院副院长等3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发现刹车失灵，而这时迎面正开来一辆东风大货车，眼看就要发生撞车事故。司机黄师傅凭着20多年的驾驶经验，紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时向右打轮到公路右边的极限（右边是一个深沟），与大货车擦身而过。,黄师傅将车辆送到宁夏出入境检验检疫局检验。经专家分析和实验室鉴定：三菱“帕杰罗”越野车在设计上存在严重问题，车后部的钢制感载阀下压时便会碰到位于它垂直下方的后制动油管，而铁制的后制动油管在多次碰磨后便被磨穿，使制动液流出，造成刹车失灵。宁夏出入境检
27、验检疫局随后检查了另外几辆三菱“帕杰罗”V31、V33型越野车的后轴制动管，结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象。,报告很快送到国家出入境检验检疫局，并引起高度重视。在初步搜集的情况中，云南省已发现近300辆三菱“帕杰罗”V31、V33型越野车存在后制动油管使用中被感载阀磨损的质量问题。西藏检验的9辆车中，有2辆油管已经磨漏。为了保护人民的生命财产安全和防止危害事故继续发生，国家出入境检验检疫局及时做出了停止进口日本三菱“帕杰罗”V31、V33型越野车的决定。,紧急公告后的一周，即2001年2月13日，三菱汽车公司的负责人才赶到中国消费者协会，与中国消费者协会的代表进行会谈。日方对中
28、国的“帕杰罗”V31、V33型越野车的用户表示歉意。此后，迫于中国国家出入境检验检疫局、中国消费者协会的据理力争和媒体舆论的压力，日本三菱汽车公司逐步做出让步。2001年2月17日，三菱公司决定召回检修三菱“帕杰罗”V31、V33型越野车，中国用户可就近到公布的44家三菱维修站进行维修，更换制动油管。,2月23日，三菱汽车公司北京办事处做出决定，对证明确为三菱公司产品技术问题为起因的事故，行驶的三菱旧款V31、V33型“帕杰罗”越野车实行无偿召回检修，检修站由原来的44家增加到54家，并重新计算保修期。2月28日，三菱汽车公司有关负责人向中国消费者协会递交了三菱汽车公司在中国召回对消费者的赔偿方案。讨论：你认为三菱在处理这次危机事件中有哪些处理不当？给你的启示是什么？,
