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1、1,慧眼识才,常桂花,2,你真的需要一名员工吗？,什么时候需要？什么时候不需要？描述工作性质和工作条件,3,工作分析,岗位描述书工作目的工作责任工作关系主要活动工作条件环境工作绩效产出胜任工作所需能力,4,最低要求年龄、性别、个子、长相、健康地区、基本要求学历、专业经验、技术理想要求素质、能力品性、动机,你需要一名什么样员工？,5,评估一下需求环境,招聘环境分析,6,（）（）_（）_（）重新设计工作，提高工作效率（）_（）改进技术或进行超前生产（）_（）制定招聘政策，向组织外进行招聘,招聘是不得已的方法,7,你会做人才招揽吗？,到哪里去吆喝？发布岗位空缺信息先内后外？,8,人才招揽广告,公司简
2、介职位说明候选人要求应聘方式,符合：FAB 原则,硬文软文其他,9,广告的宣传效果,吆喝什么？职位求才信息公司形象给谁听？分析对应候选人集中渠道广告通路：纸媒、网媒、视媒、音媒？怎么吆喝能吸引人过来？你的特点你的承诺,10,从那些渠道招揽人才？,11,整合渠道，发挥优势,高层管理/稀缺专业-猎头招聘 中层管理/营销人才-网络招聘一般管理/技术支持-传统媒体+内部推荐特殊技术工人-校园招聘+网络一般生产工人-展览会招聘+职介,12,制定筛选计划,时间计划组建专家团队人员适应性测验设计项目控制计划成本计划,13,应聘人是？,等待你给于机会的求职者？等候审查者？未来的伙伴？可能的客户/供应商？其他？
3、,14,在2008年1-6月数据3100家企业求才46万人求职,银河人才网数据分享,15,银河数据分析,热门招聘行业与求职行业热门求职岗位与招聘岗位网上求职者的特点网上求职者的工作要求部分薪酬报告企业能够给于的待遇条件,16,薪酬推测数据,800,1000,1200,2000,大专,本三,二本,一本/硕士,学历起步,1,2,3,4,工龄起步,月薪收入,17,你的应对方法,个人业绩说话能力说话历练说话不要单纯寄希望与跳槽,组织利益的舍得初期分成中期的分利忍受时间成本花精力培养归属感建立,18,人员的筛选,简历投递,简历入选,通知意向,考核,选择,100,1,20？30？,19,第一步 确定人才的
4、标准,从合格业绩出发，分析人才技能要求从合格人员验证，分析工作行为要求不断确定二者的交集人才素质,工作/职位的要求,态度,知识,能力,标杆人物的表现,20,组建招聘团队,组成：人力资源部、用人部门、公司高层、招聘专家条件:代表性、权威性、推销性培训:事先接受训练，共同控制过程,21,第二步：如何设计考核问题,知识问题考试态度问题考察能力问题考验,22,对该职位工作目标所需的主要技能、可能问题主要解决方案考核组需要事先统一标准答案例如：对于销售代表，如何设计1个的销售能力考核问题？,考核问题的由来,23,案例探讨,对销售人员如何拜访陌生客户如何做销售计划对领导者如何做计划如何解决问题如何处理团队
5、成员间的关系客户服务面对面如何处理客户投诉,24,考察过去业绩筛选简历阅读推荐信技能测验背景调查面试-star,第三步 用事实证明,25,常见的面试方法,目标/任务Target/Task,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,引导：场景探寻：案例实证验证：真实性,26,校正谈话,含糊的回答 有时候，即使我很忙，我仍会尽力帮助我的同伴观点 我坚信，我们可以/应该在客户服务方面做得更好.理论 如果我在这种情形下,我将会.,27,建议的面试记录,准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况
6、6，相关学业技术等等其他有用信息,行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维度一 候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2,28,测评为选材把关考察未来潜力心理测验测评中心,基于过去,指向未来,第四步 预测未来,29,测评中心使用的工具,笔试（知识测验）心理测试 性向测试人格问卷动机工具）工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,30,第五步 录用的匹配度评估,岗位要求与应聘人员的差距 技能个人期望与组织期望的匹配动机个人品行与企业文化的相容性价值观,31,第六步 校正面试误区,像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应,32,录用决
7、定,整合面试小组的意见，做出决定优秀，接受良好，接受可接受不可接受剔除通知面试人结果候选人签署确认工作邀请函,33,雇佣有代价,你手中掌握着公司的未来!,34,新员工（生手期）的培养,引才后的职业危险期新人上岗流程部门的准备接纳硬环境：配置软环境：通告融入正式介绍指定工作指导员,35,建立学习系统单：负责人督导人专业学习：时间、教材观摩提问：时间、地点纪录汇报：个人认识、校正实操练习：个案辅导纠正差错：现场、集中熟练流程：考核改进建议：优化贡献及评估试用期后的评估,新手期的培养,36,人才的增值育才计划,有步骤地建立人才梯队落实公司的育人规划,37,工作本身兴趣与能力前途与学习工作环境适应与促进人际与情感工作待遇公平公正持续增长的可能,思考：怎么为他们提供可想象的空间？,骨干人员的挽留,38,企业资源的保留,企业特异资本组织关系带来核心资源：客户、经验、技术、声誉探索保留方法团队管理代替个人的依赖加强制度的规范化建立知识管理体系,39,纪念盖茨,40,Q&A,客户当场问题课后专业探讨：,
