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1、采购管理与库存控制,第五章 订购点采购与库存控制,本章要点库存控制概述订货点采购概述 库存控制法采购量的决策,1库存控制概述,库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。,储存的分类,按储存状态分类仓库储存 临时堆放 按储存性质分类 安全储备中转储备周转储备,库存过程概述,订货过程进货过程保管过程销售过程(或供应过程),库存费用概述,订货费保管费缺货费补货
2、费进货费与购买费,库存控制原理和方法,库存控制原理能影响库存量大小的只有订货、进货过程和销售供应过程。订货、进货过程使库存量增加，销售供应过程使库存量减少。要进行库存控制既可以控制订货、进货过程，也可以控制销售出库过程，都能达到库存控制的目的。,采购订货策略,采购订货策略的基本内容包括三个方面：什么时候订货?即订货时机。订多少?即订货量。如何实施?即订货操作方法。,2 库存控制方法,定期库存管理定量库存管理,定量订货法,定量订货法又叫做连续订货法、订货点控制、固定订货量系统，其原理为：预先确定一个订货点，在日常管理中连续不断地监控库存水平，当库存水平降低至订货点时，发出订货通知，订货。这种库存
3、控制方法必须连续不断地检查库存物品的库存数量，所以有时又称为连续库存检查控制法。,定量订货法的模型,定量订货法的模型图如图：,定量订货法要解决的三个关键问题：,确定订货点，即解决什么时候订货的问题。确定订货批量，即解决一次订货多少合适的问题。确定订货如何具体实施，以及库存系统的安全库存的问题。,订货点的确定,在定量订货法中，当库存水平降到某个库存水平时就发出订货信息，我们将发出订货时的库存水平称为订货点。影响订货点的确定的主要因素需求速率订货提前期安全库存,订货点的确定,在客户需求速率和订货提前期都稳定不变的情况下，不需要设置安全库存，即。此时即在客户需求速率和订货提前期变化的情况下，需要设置
4、安全库存，此时：即：,经济订货批量的确定,所谓订货批量就是每一次订货的数量。订货批量的高低，不仅直接影响库存量和库存成本的高低，而且直接影响货物供应的满足程度。订货批量大小的主要影响因素有两个：需求速度。需求速率越高，订货批量就越大。经营费用。费用的高低，对订货批量有影响，经营费用低，订货批量可能就大，反之，订货量就小。,经济订货批量的原理,经济订购批量（Economic Order Quantity，简称EOQ）的原理是平衡订货成本、存储成本，寻求使得包含采购成本、订货成本、存储成本在内的总库存成本最小的订货批量。,不允许缺货、瞬时到货的定量订货模型,首先介绍模型的假设条件：库存需求速率是固
5、定的，且在整个时间段内保持一致。订货提前期是固定的。单位产品的价格是固定的。存储成本以平均库存为计算依据。订购成本或生产准备成本固定。不允许发生缺货。所订产品瞬时到货。,模型图,该模型可以用图来表示：表示订货点,表示产品的需求速率,表示经济订货批量,确定成本公式,年总成本年采购成本年订购成本年储存成本即：其中：表示年总成本；表示年需求量；表示单位产品的成本（即产品的价格）；表示每次的订购批量（最佳订货批量即经济订货批量用表示）；表示每次的生产准备成本或订购成本；表示单位产品的年平均储存成本。,在上式中：表示年采购成本；表示年订购成本；表示年储存成本。上述三种成本之间的关系可以用图表示：,确定经
6、济订货批量。等式两端对 求导数：求得经济订货批量：,由于该模型假设了产品的需求速率和订货提前期是固定的，而且所订产品瞬时到货，因此，不需要安全库存，其订货点为：式中：日平均需求量（常数）；用天表示的订货提前期（常数）。,经典EOQ模型,例1：某企业年需某材料3600kg，单位成本10元，单位年库存持有成本2元，一次订货成本25元，问经济订货批量是多少？年订货次数是多少？订货频率是多少？总成本是多少？,答案：（300kg；12次；每月一次；36600元）,例2：某工厂年需某零件1260个，一次订货成本为50元，年库存持有成本为25，每个零件的价值为35元，提前期为10天，求EOQ。,非瞬时到货情
7、况下的EOQ模型,例3：某公司使用某零件，可外购也可自制，若外购，单价4元，一次订货成本为10元；若自制，单位成本为3元，一次生产准备成本600元，日产量50件。零件的全年需求量3600件，年库存持有成本为零件价值的20，问自制还是外购？,答案：（外购14640元；自制12240元）。所以自制。,存在价格折扣的EOQ模型,例4：某公司年需某零件100,000件，单位买入价格16元，一次订货成本1000元，该产品的供应商为了促销，采取以下折扣策略：一次购买5000个以上9折，一次购买8000个以上8折。假设单位产品的年库存持有成本为价值的一半，求该公司的最佳订货量。,答案：（8000件）,定期订
8、货法,定期订货法的原理可以叙述为：预先确定一个订货周期 和一个最高库存量。每隔一个固定的订货周期，检查库存一次，确定库存余额并发出订货，订货批量的大小为最高库存量 与库存余额的差。定期订货法的两个核心的问题是如何确定订货周期 和最高库存量，在降低总库存成本的同时，尽可能提高客户服务水平。,定期订货法的模型图,定期订货法的模型图,3随机需求库存控制,随机需求模型 考虑提前期的各个周期的随即需求为正态分布，并且各个周期的需求是不相关的R提前期的平均需求 需求方差L 提前期的周期数平均提前期的需求为RL提前期需求的方差为,连续检查策略,安全库存分析周期服务水平ss安全库存=ROP-RL,例,某零售商
9、销售时装，每天平均需求100件，订货提前期为4天，订货点为500件，设需求呈正态分布，且需求相互独立，方差为30件，求该系统的安全库存，并分析其周期的服务水平。,周期服务水平的影响因素缩短提前期增大订货点减少周期需求的随机性,安全库存设计不确定需求根据标准正态分布的反函数定义,例,某零售商销售时装，每天平均需求100件，订货提前期为4天，设需求呈正态分布，且需求相互独立，方差为30件，若该零售商需要达到0.99的周期服务水平，需要储存多少安全库存，再订货点多少？,例,某计算机销售商周销量为1600台，周销量服从正态分布，方差为800台。订货提前期为2周，库存检查周期为4周，为了达到周期服务水平
10、为95%，最大库存量应该设置为多少?,4 多品种的联合采购,不同品种相同周期的联合采购不同品种不同周期的联合采购,不同品种相同周期的采购,第i种商品T周期的平均保管费用,各种商品T周期的总平均保管费用,T周期的平均订货费用,讨论2 库存管理优化,某造船厂有一批库存电缆是8年前的一个造船项目的剩余物资，重量大约50吨，体积大约有300立方米，财务帐面价值为RMB 60万元。近来由于受到仓库面积的限制，仓储部招集相关部门讨论处理意见。仓储部门的意见是：立即当废旧电缆卖掉，每吨大约值RMB5000，如果卖掉可以得到大约25万人民币。如果留着实在是太占地方，还要防护、防偷。生产部门的意见是：留着吧！说
11、不定什么时候还有用呢！品质部门说：质量好好的，为什么要卖掉？技术部门说：估计以后10年也用不完！财务部门说：留着就是60万的资产，如果处理掉，资产立马缩水35万！谁敢但这个责任？问题：(1)对企业而言，库存的作用是什么？(2)如果你是总经理，针对以上问题，你的处理意见是什么呢？,联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵,一、历史背景介绍,联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。,
12、二、新闻背景介绍,2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。,三、案例讨论题,1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？,组织结构演变的主要原因：1 组织内部变化和规模发展；2 适应外部环境的变化；3 组织资源的有效应用
13、和整合；4 组织业务调整的需要；5 组织战略调整的需要。,企业生命周期：克服成长危机的组织结构,领导危机,自主危机,文牍主义,战略调整,简单型,职能型,事业部,矩阵型,控股型,创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期,1 资本层面的战略决策权2 业务层面的战略决策权3 具体产供销经营权4 具体操作权,小结：,1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”
14、）。,2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？,中央区,华东区,北方区,西北区,西南区,海外区,商用技术部,消费市场部,大客户市场,国际市场部,技术服务部,商务部,经营管理部,总经理室,企管办,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,OEM产品事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,品牌推广部,人力资源部,财务监控部,信息管理部,行政后勤部,平台管理部,中南区,1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、
15、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）,1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。我们认为会继续下去。,3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或
16、投资责任中心单位？,细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（领导者与现代企业组织P157)投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（领导者与现代企业组织P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心,4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？,这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强区别：业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细
17、分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）,5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？,产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人）服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台支持、指导和协调整个公司研产销,欢迎大家提问，我们来共同探讨！谢谢大家！,联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵
18、兴兵,一、历史背景介绍,联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。,二、新闻背景介绍,2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，
19、以提高效率。,三、案例讨论题,1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？,组织结构演变的主要原因：1 组织内部变化和规模发展；2 适应外部环境的变化；3 组织资源的有效应用和整合；4 组织业务调整的需要；5 组织战略调整的需要。,企业生命周期：克服成长危机的组织结构,领导危机,自主危机,文牍主义,战略调整,简单型,职能型,事业部,矩阵型,控股型,创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期,1 资本层面的战略决策权2 业务层面的战略决策权3 具体产供销经营权4 具体操作权,小结：,1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用
20、的大小不一样；2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。,2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？,中央区,华东区,北方区,西北区,西南区,海外区,商用技术部,消费市场部,大客户市场,国际市场部,技术服务部,商务部,经营管理部,总经理室,企管办,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,OEM产品事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,品牌推广部,
21、人力资源部,财务监控部,信息管理部,行政后勤部,平台管理部,中南区,1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）,1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、
22、更贴近客户。我们认为会继续下去。,3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？,细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（领导者与现代企业组织P157)投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（领导者与现代企业组织P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中
23、心,4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？,这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强区别：业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）,5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？,产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人）服务经济时代：关注客户要什
24、么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台支持、指导和协调整个公司研产销,欢迎大家提问，我们来共同探讨！谢谢大家！,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39
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