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1、,华彩咨询机构二00四年一月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团绩效管理体系设计方案(草案),2,本次绩效管理体系设计方案汇报结构,3,目录,一、绩效管理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一：舜宇集团关键业绩指标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式,4,目录,一、绩效管
2、理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一：舜宇集团关键业绩指标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式,绩效管理原理简介,6,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及
3、行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,诊断,总重点,财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度,让整个公司参与,7,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同
4、参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,8,绩效管理不仅是结果评价，更强调过程,明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本期（季、年）的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）,设立监控点、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；
5、下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管,进行评价、确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,9,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工
6、作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,10,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司高管层,考核制度的制定,公司人力资源部,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级人力资源、管理者,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,各级管理者及员工,11,绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管
7、理者的主要责任和工作,高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任不同，主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划企业开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准企业制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持企业制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时企业评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约企业开展中高层管理人员的绩效述职,12,高层管理者在绩效管理中的责任,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,明确使命与愿景设定战略目标指导战略
8、规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度,制定年度经营方针与目标制定公司年度计划主持公司年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划与下属企业或部门签订绩效合约,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系,13,中层管理者在绩效管理中的责任与作用,绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度
9、的计划目标与经营管理重点设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职企业部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与计划,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,人力资源部分管,企业战略发展部分管,企业管理及财务部分管,14,一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式，如依据企业职层建立的绩效评价体系,15,企业也应考虑职类不同对绩效评价体系的影响,16,基于公司战略设计的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效
10、的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统
11、的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效管理,17,绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计工作说明书工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而
12、使本系统输出后端系统所需要的准确信息,18,三级绩效计划体系,19,三层四级绩效反馈体系,三层四级绩效反馈体系,绩效反馈体系（高层）,绩效反馈体系（中层）,绩效反馈体系（基层）,年度报告,月度报告,季度报告,年度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,周度报告,20,三级绩效评估,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越
13、级申诉处理,21,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,人力资源委员会,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,高层管理者,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,人力资源部,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,中层管理者,22,三级绩效评估体系,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中
14、层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,平衡计分卡简介,24,平衡计分卡概貌,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功
15、内部经营 次品率 时间,企业使命与战略,25,平衡计分卡的发展历程,第一代绩效衡量仅限于财务面第二代绩效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史：1990年一项研究计划未来企业绩效衡量方法，12家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿总裁诺顿共同研究发展1992年发表平衡计分卡1993年发表平衡计分卡实践1996年发表平衡计分卡在战略管理体系中的应用2000年发表企业的战略性应用,26,平衡计分卡四构面的意义财务面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的
16、绩效指标,新增的绩效指标,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,27,平衡计分卡四构面的意义客户面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和
17、要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,28,平衡计分卡四构面的意义内部运营面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股
18、东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等,29,平衡计分卡四构面的意义学习面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实
19、现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2)信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等,30,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联，以舜宇集团为例,后向指标,先行指标,过程导向,结果导向,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关
20、系,提高客户满意度,客户导向的新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,客户导向的核心技术突破,管理基础强化,舜宇集团战略目标,31,通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”，以舜宇集团为例,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工
21、发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,32,通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢”，以舜宇集团为例,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价
22、值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,33,季度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发
23、展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,34,导入平衡计分卡的一般逻辑示意图,规划并构建系统环境,
24、经营环境,设计平衡计分卡,理清战略,愿景与使命,经营方针目标,业务战略,经营模式,财务构面战略目标,各构面KPI,KPI所需资料来源,战略地图&逻辑树,客户构面战略目标,流程构面战略目标,学习构面战略目標,指定资料提供者,现有系统支援程度,资料更新时间,规划系统运作功能,开发系统运作环境,35,目录,一、绩效管理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一：舜宇集团关键业绩指
25、标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式,舜宇集团绩效管理主要问题,37,舜宇集团绩效管理体系主要存在以下问题,绩效管理与集团战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略面上,绩效管理上的主要问题,与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制考核内容以岗位说明为导向，不能客观体现绩效贡献绩效评价周期过长（一年）人力资源中心对各子公司绩效管理辅导不力，各子公司绩效方案的理解和实施效果参次不齐,管理面上,绩效指标设计技术缺
26、乏人力资源中心（部）对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏,技术面上,38,缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计工作说明书工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标和衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,舜宇集团绩效管理设计思路,
27、40,舜宇集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式,描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平衡计分卡思想将集团战略目标落实到集团各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经营绩效为集团高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结
28、合,目标：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,41,舜宇集团绩效管理体系未来的目标,个人级、部门级和公司级绩效相互挂钩，共同支撑舜宇集团的发展战略促进集团与各子公司间战略协同促进个人、部门和公司绩效的共同发展,42,对舜宇集团中高层管理人员，华彩将采用开发的“BSC+管理要项”绩效管理模式,平衡计分卡(岗位)财务流程客户学习,集团战略目标,集团绩效,制定/修改关键业绩指标,设定目标签订绩效合约,进行绩效评估,奖惩并产生行动计划,平衡计分卡(团队)财务流程客户学习,平衡计分卡(部门)财务流程客户学习,平衡计分卡(子公司)财务流程客户学习,平衡计分卡(集团)财务流程客户学习,部门绩效,
29、子公司绩效,团队绩效,个人绩效,基于中国企业管理现状，对于无法量化的指标或者无法找出KPI的关键业绩领域我们通常用“管理要项”的考核作为补充。,子公司战略目标,43,目录,一、绩效管理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一：舜宇集团关键业绩指标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式,44,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）
30、和管理要项指标权重关键业绩指标库,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1.建立绩效指标,2.设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,绩效管理流程主要有四个主要步骤,建立绩效指标,46,绩效管理的第一步是制定或修改关
31、键业绩指标,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）和管理要项指标权重关键业绩指标库,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1.建立绩效指标,2.设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,47,建立绩效指标包括以下四个
32、几个步骤,1B:建立岗位定义,为公司关键岗位做工作定义,1C:定义设计原则,1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标,定义绩效指标的设计原则确定绩效指标的主要框架,制定关键业绩指标逐级下达到每一个岗位,1A:明确远景、战略目标及价值驱动,明确公司使命、战略目标及关键成功因素建立公司级平衡计分卡，并明确公司的战略驱动,建立衡量公司成功的关键因素,建立衡量岗位成功的关键因素,建立衡量绩效的主要项目,建立包括财务、客户、流程、学习相平衡的指标体系,工作,说明,48,目标分解法KPI设计的基本流程,49,战略目标平衡计分卡分解法,公司战略目标和举措,财务面,客户面,流程面,学习面,公司关键成功因素,50,首
33、先须确定企业的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点,51,然后利用价值树法分析企业关键驱动因素，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标,投资资本回报率,流动资产周转率,固定资产周转率,1 所得税率,息税前利润率,平均营运资本周转率,费用,销售毛利,销售费用,管理费用,其它,产品销售收入,产品毛利率,市场规模,市场占有率,其它,应收帐款周转率,存货周转率,应付帐款周转率,销售收入,52,为实现公司的战略目标，应对公
34、司未来的关键成功因素进行分析,53,战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别,54,以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动公司价值创造和实现战略目标的驱动因素,关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个构面的指标体系对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同,关键业绩指标能使高层领导清晰了解对公司战略和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效有最大
35、驱动力的经营方面,55,可供选择的KPI举例,56,依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标,依原则选取,Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的,SMART原则,57,关键业绩指标筛选,Y：满足此特性 N：不满足此特性,舜宇集团公司级关键业绩指标体系设计方案,59,在本部分，我们将从公司级、部门级和岗位级三层级来设计舜宇集团的关键业绩指标体系。首先我们看看舜宇集团公司级
36、KPI体系是如何设计的,60,舜宇集团的使命、愿景与战略回顾,使命：为中国光电产业的发展探索腾飞之路,远景：立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,价值观：忠诚、敬业、合作、创造,目标：通过建立与国际知名大企业的紧密协作关系，在光电产业的垂直分工体系做好名配角，成为技术、人才和资金密集型现代光电产业集团，最终实现做强、做大、走远的强企之梦,举措：渗入大链条、建立大联盟、启动大引擎、开拓大营销、构建大研发、集聚大团队,规划：五年内每年销售收入增长30%40%，第五年销售收入达15亿元，利润达到4.5亿元,61,舜宇集团总体战略规划,融入大链条：现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之
37、间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻影响为和核心优势的“名配角”建立大联盟：以建立与国际大客户联盟关系，成为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系启动大引擎：以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎构建大研发：以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台实施大生产：以实现“名配角”角色为导向，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资源，形成对
38、客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力聚集大团队：吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的基础,62,五年后，舜宇集团将初步登上国际舞台，成为国际知名企业的配角,技术、生产、供应、销售等广泛的战略联盟形成,成为中国A股上市公司,掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒,突破人才瓶颈约束，并已能获得国际人才,完成在中国国内的生产、研发基地的布局,成为5家以上国际著名光电企业的紧密型合作伙伴,年销售额20亿元年净利润5亿元,63,舜宇集团未来五年指导战略,总目标：以优化和协调良好的内外部价值链构建，在产业关键成功因素和目前短板方面不断强化，
39、以适应名配角战略的需要各指导战略：营销战略：通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系，如OEM关系等研发战略：形成能够跟踪和响应国际著名厂商需求的研发能力，形成200300人的优秀研发团队，建立完善的研发管理机制，并在现代光学的某些领域初步掌握核心技术优势人力资源战略：搭建“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有机结合，使得各级岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标运营战略：优化产能资源的合理布局，通过自筹、兼并、收购等方面横向整合国内生
40、产资源，形成能响应下游国际著名厂商的元组件供应或OEM要求的大规模柔性生产能力财务战略：充分利用财务杠杆，优化资本结构；通过上市平台，进行产业内战略性投资；以动态预算管理为主线，实现“事前、事中和事后”全方位财务管理功能信息战略：建立起对外侦知有力，对内信息畅达的信息情报系统，为打造快反应型企业奠定基础,64,在设计舜宇集团的平衡计分卡关键业绩指标前，应参考现代光电行业的关键成功因素,关键成功要素,所要求的关键能力与资源,市场研究与分析定位信息资源共享,平衡差异化与系统成本的优化，例如，平台化，模块化，通用化的产品设计，精益的采购，库存管理，柔性生产关键原材料供应商的合作与管理,企业形象定位和
41、策划公关与沟通能力,建立战略性客户关系以稳固有规模保障的下游市场战略性客户关系管理和服务能力,研发管理能力，后向联盟关系应用开发能力,科学规范的财务体系财务分析和控制能力投融资管理能力,适应行业发展和企业条件的组织架构部门间横向协调能力,65,通过对行业标杆企业亚洲光学和大立光电的关键成功因素分析，也为舜宇集团的平衡计分卡关键业绩指标设计提供借鉴,关键成功因素,1.技术领先,2.精密制造能力,3.客户关系,4.营销能力,5.基础管理,6.信息侦知能力,重要性排序,9,8,7,6,5,5,关键成功因素,1.紧密的客户关系,2.核心技术掌握,3.规模优势,4.成本优势,5.人力资源,6.研发力量,
42、重要性排序,7,7,9,9,8,8,亚洲光学关键成功因素,大立光电关键成功因素,66,在明确了舜宇集团的使命和愿景，以及行业和标杆企业的关键成功因素后，对舜宇集团战略目标依平衡计分卡四个方面分解出关键成功因素,财务方面,客户方面,流程方面,学习与发展方面,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关系,提高客户满意度,客户导向的新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,客户导向的核心技术突破,管理基础强化,舜宇集团战略目标,67,财务方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,68,客户方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关
43、键业绩指标,69,流程方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,70,学习与发展方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,71,依据SMART原则对分解出关键业绩指标进行筛选，选取10个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标,依原则选取,Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的,SMART原则,72,舜宇集团平衡计分卡指标体系,学习与发展方面,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度外部信息情报系统建设(管理要项)平
44、衡计分卡系统实施(管理要项)母子公司管控体系实施(管理要项)业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,财务方面,投资资本回报率利润额销售额,流程方面,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,舜宇集团战略,73,舜宇集团战略地图,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化利润增加销售增长,
45、积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,74,根据舜宇集团战略管理模式，各子公司平衡计分卡应与母公司平衡计分卡在关键成功因素上相协同,战略模式选择原则子公司战略服从于母公司战略母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发
46、展目标战略定位原则要符合集团公司整体战略发展方向，符合集团公司核心竞争力的战略目标满足集团公司未来战略发展要求有利于集团公司资源的有效组合和效用最大化的要求，战略发展方向或战略定位为：选择相关多元化的发展战略其业务重组或资源整合应向核心业务和业务增值能力强的方向集中,75,根据舜宇集团母子公司之间在职能定位上的不同，各子公司在平衡计分卡的关键成功因素和关键业绩指标上应做个性化微调，但总体框架不变,母公司（舜宇集团公司）,（拟）上市子公司,非上市子公司,光学公司关键业绩指标体系设计方案,77,光学公司在平衡计分卡四个方面的关键成功因素分解,财务方面,客户方面,流程方面,学习与发展方面,股东价值最
47、大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关系,提高客户满意度,客户导向型新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,管理基础强化,光学公司战略目标,78,财务方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,79,客户方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,80,流程方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,81,学习与发展方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,82,光学公司平衡计分卡指标体系,学习与发展方面,员工满意度关键人才非正常流失率内部信息系统建设与完善(管理要项)平衡计分卡系统实施(管理要项)母子公司管控
48、体系实施(管理要项)业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率客户满意度,财务方面,投资资本回报率利润额销售额,流程方面,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,舜宇集团战略,83,光学公司战略地图,远景与集团名配角战略相协同，成为集团发展的重要力量,战略级客户开发新产品开发员工发展产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,投资资本回报率利润增加销售增长,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率客户满意度,新产品开发
49、数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度关键人才非正常流失率管理基础强化（管理要项部分内容）,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型新技术/产品应用开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展信息侦知能力提高管理基础强化,仪器公司关键业绩指标体系设计方案,85,仪器公司在平衡计分卡四个方面的关键成功因素分解,财务方面,客户方面,流程方面,学习与发展方面,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关系,提高客户满意度,客户导向型新产品/技术应用开发,成本与质量控制
50、,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,管理基础强化,仪器公司战略目标,86,财务方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,87,客户方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,88,流程方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,89,学习与发展方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,90,仪器公司平衡计分卡指标体系,学习与发展方面,员工满意度关键人才非正常流失率内部信息系统建设与完善(管理要项)平衡计分卡系统实施(管理要项)母子公司管控体系实施(管理要项)业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率客户满意度,财务方
