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1、 中国人寿保险股份有限公司保险营销员管理办法（2015版）目录第一章 总则2第二章 组织架构2第三章 人员招募3第四章 职级与职责4第五章 管辖关系与培育关系5第六章 委托报酬9第七章 品质管理17第八章 考核17第九章 法律责任和解约处理25第十章 附则25第一章 总则第一条 为了对中国人寿保险股份有限公司（下称公司）委托的保险营销员进行统一、规范、科学的管理，根据中华人民共和国保险法和保险销售从业人员监管办法等法律、法规和规章，特制定本办法。第二条 本办法中所称“保险营销员”是指符合保险监管部门制定的保险销售从业人员监管办法，具有保险销售从业人员资格，与公司签订保险营销员保险代理合同（A类
2、），向公司收取代理手续费，并在公司授权范围内代为办理个人人身保险业务的个人。本办法中所称“津贴”、“奖”、“奖励”是指保险营销员达到公司相应的委托代理标准时，公司支付的委托报酬。本办法中所称“代理职级”是指保险营销员达到公司规定的委托代理标准时所对应的代理级别。本办法中所称“代理职责”是指达到一定代理级别所应履行的相应职责。本办法中相关用语简称如下：“代理职级”简称为“职级”，“代理职责”简称为“职责”，“代理职级评估和认定”简称为“考核”，“代理职级提升”简称为“晋升”，“代理职级下降”简称为“降级”。第三条 保险营销员从事的一切业务活动必须遵守国家的法律、法规、规章和公司的相关规定。第四条
3、 本办法及相关文件内容，均不直接或间接构成公司与保险营销员之间存在劳动关系或劳动合同关系的依据。第二章 组织架构第五条 各级分公司设立的保险营销员管理部门，为保险营销员管理工作的职能部门，接受上级公司保险营销员管理部门的指导监督。第六条 市级公司下设分支机构（市、县公司营销服务部或支公司）为保险营销员管理的基本单位，依次下设营销区、营销处和营销组。分别由区域总监职级、处经理职级和组经理职级主管履行管理职责。营销团队的称谓为：支公司或营销服务部名称+ 营销团队名称第三章 人员招募 第七条 保险营销员签约的基本条件：（一）年龄在1850 加下划线的指标为参考标准，各省级分公司可根据本地区实际情况进
4、行调整。下同。周岁之间；（二）具有符合当地保险监管机构要求的学历；（三）品行端正，身体健康，具有完全民事行为能力；（四）持有保险销售从业人员资格证书。第八条 有下列情形之一者不得签约：（一）有不良嗜好，有犯罪记录的；（二）因违反保险销售从业人员监管办法而被公司或其他保险公司解除保险代理合同的。第九条 待签约人员必须提供下列材料：（一）中国人寿保险股份有限公司保险营销员登记表；（二）本人最高学历证明原件和复印件，身份证原件和复印件；（三）保险销售从业人员资格证书原件；（四）近期一寸免冠照片；（五）公司认为必需的其他资料。第十条 保险营销员签约程序如下：（一）待签约人员由推荐主管进行初审后，填写中
5、国人寿保险股份有限公司保险营销员登记表，再由公司审核确认。（二）符合条件的待签约人员应按公司要求参加培训，并通过培训考试。（三）待签约人员需由保险代理合同规定的两名保证人对其提供担保。（四）待签约人员应向公司交纳一定数额的保证金。与公司签订保险营销员保险代理合同（A类）后，由公司核发保险销售从业人员执业证书。保证金在保险代理合同有效期间由公司负责保管，保险代理合同终止后，如无债务问题则无息全额返还。（五）各分公司保险营销员管理部门应按公司有关规定，为保险营销员建立个人档案。第四章 职级与职责 第十一条 保险营销员分为两个系列：（一）业务系列：包括业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理四级。（
6、二）主管系列：包括组经理、处经理、区域总监三级，分别管辖营销组、营销处和营销区。组经理级主管分设组经理、高级组经理和资深组经理三档；处经理级主管分设处经理、高级处经理和资深处经理三档；区域总监级主管分设区域总监和高级区域总监两档。第十二条 业务系列和主管系列之间可以相互转换：（一）业务经理和高级业务经理符合业务主任晋升组经理条件的，可申请转为组经理。（二）各级主管可根据本人业绩转为业务主任、业务经理或高级业务经理。当主管个人业绩达到所转换职级维持考核条件，可提出转换系列申请。组经理转系列为业务经理或高级业务经理须任组经理满12个月。第十三条 业务系列和主管系列转换系列的程序：（一）由本人填写中
7、国人寿保险股份有限公司保险营销员转换系列职级变动申请审批表，向公司书面提出转换系列申请。（二）保险营销员转换系列由市分公司或上级分公司审核批准（业务系列人员转换主管系列必须通过晋升组经理综合测评和培训考试），再由公司根据本人最近考核结果确定其转换系列后的相应职级，并在其所在营销服务部予以公布。第十四条 业务系列与主管系列人员的职责：（一）业务系列人员（业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理）的职责：1寻找准客户（包括：接洽、需求分析、设计投保方案、方案讲解），销售保险单（包括：促成和递送保单），协助客户缴纳保险费，完成业务考核指标；2为客户提供售后服务（包括客户回访、协助客户缴纳续期保险费、
8、满足客户相关保单服务需求、协助公司处理保全和给付事宜等）；3参加公司有关会议和培训等活动，向公司汇报代理业务情况；4遵守公司的有关规章制度，完成公司交办的其他相关事项。（二）组经理职级主管的职责：1同业务系列人员的职责（14项）；2对直辖组业务系列人员进行辅导、培训和陪访；3积极主动推荐新人；4培育组经理；5对直辖组业务系列人员进行日常活动管理； 6协助上级主管实施团队日常管理。（三）处经理职级主管的职责：1同组经理职级主管的职责（16项）；2对直辖组经理进行经营管理与辅导；3积极发展组织，培育组经理、处经理； 4确保直辖处各项经营目标的达成；5制定与实施直辖处发展计划，组织直辖处的经营管理。
9、（四）区域总监职级主管的职责：1同处经理职级主管的职责（15项）；2对直辖处经理进行经营管理与辅导；3积极发展组织，培育组经理、处经理和区域总监； 4确保直辖区各项经营目标的达成；5制定与实施直辖区发展计划，组织直辖区的经营管理；6建立与维护区域公共关系。 第五章 管辖关系与培育关系第十五条 组经理级主管管辖营销组，处经理级主管管辖营销处，区域总监级主管管辖营销区。各级主管与其直接管辖的业务系列人员组成该主管的直辖组，处经理（或区域总监）级主管的直辖组及其直接管辖的营销组构成该主管的直辖处，区域总监级主管的直辖组及其管辖的营销组、营销处构成该主管的直辖区。第十六条 营销员与其推荐的新签约人员之
10、间形成推荐关系，推荐关系可以为多重。关于新人的组织归属有如下规定：（一）主管推荐的新人，归入该主管的直辖组；业务系列人员推荐的新人，暂归入推荐人直接主管的直辖组；（二）业务系列人员晋升为组经理时，与其具有多重推荐关系的业务系列人员均回归至其辖下；若被推荐人先于推荐人晋升为主管，被推荐人及与其具有多重推荐关系的业务系列人员均不再回归给推荐人。第十七条 培育关系有三种类型：培育组、培育处和培育区。（一）培育组培育组关系包括直接培育组、间接培育组和多重培育组。直接培育组是指各级主管直辖组中培育出新的组经理。当主管A直辖的业务系列人员B晋升为组经理时，B及与其具有推荐关系的业务系列人员组成新的营销组，
11、A与B形成直接培育组关系，A直接培育B；若B直接培育组经理C，则A与C形成间接培育组关系；若C直接培育组经理D，则A与D形成多重培育组关系。（二）培育处培育处关系包括直接培育处、间接培育处和多重培育处。直接培育处是指处经理级或区域总监级主管的直辖处中培育出新的处经理。当主管A辖下组经理B晋升为处经理时，B的直辖组及与B具有培育关系的各档营销组构成新的营销处；A与B形成直接培育处关系，A直接培育B；若B直接培育处经理C，则A与C形成间接培育处关系；若C直接培育处经理D，则A与D形成多重培育处关系。（三）培育区培育区关系包括直接培育区、间接培育区。直接培育区是指区域总监级主管直辖区中培育出新的区域
12、总监。当区域总监级主管A辖下的处经理B晋升为区域总监时，B的直辖处及与B具有培育关系的各档营销处构成新的营销区；A与B形成直接培育区关系，A直接培育B；若B直接培育区域总监C，则A与C形成间接培育区关系。第十八条 有关培育组关系和利益的说明培育组关系成立的前提是培育者为主管且被培育者职级为组经理级。（一）主管A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，A对B、B对C享有直接培育组利益，A对C享有间接培育组利益；若B降级至业务系列或转系列，A与B、B与C不再具有培育组关系，培育组利益不再发放，但A与C的间接培育组关系不变，A仍然享有C的间接培育组利益；此后，若B再次晋升为组经理，A与B重新建立直接培
13、育组关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育组津贴，但B对C的直接培育组关系与直接培育组利益均不再恢复。（二）组经理A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，若B先于A晋升为处经理，A与B、A与C的培育组关系终止；此后，当B降级为组经理时，A对B、A对C的培育组关系和培育组利益均不再恢复。第十九条 有关培育处关系和利益的说明培育处关系成立的前提是培育者为处经理或以上职级，且被培育者职级为处经理级。（一）主管A直接培育处经理B，B直接培育处经理C，A对B、B对C享有直接培育处利益，A对C享有间接培育处利益。若B降级至组经理级或转系列，则：1A与B、B与C不再具有直接培育处关系，直接培育处利益不
14、再发放；A与C的间接培育处关系不变，A仍然享有C的间接培育处利益；2若B降级为组经理级，A与B恢复B晋升处经理前的培育关系，原培育关系为直接培育关系的，培育津贴按第二年比例发放；否则，原培育关系对应的利益保持不变；3若B再次晋升为处经理，A与B重新建立直接培育处关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育处津贴，但B对C的直接培育处关系与直接培育处利益均不再恢复。（二）处经理A直接培育处经理B，B直接培育处经理C，若B先于A晋升为区域总监，A与B、A与C的培育处关系终止；此后，当B降级为处经理时，A对B、A对C的培育处关系和培育处利益均不再恢复。第二十条 有关培育区关系和利益的说明培育区关系成
15、立的前提是培育者和被培育者均为区域总监级主管。（一）主管A直接培育区域总监B，B直接培育区域总监C，A对B、B对C享有直接培育区利益，A对C享有间接培育区利益。若B降级至处经理级或转系列，则：1A与B、B与C不再具有直接培育区关系，直接培育区利益不再发放；A与C的间接培育区关系不变，A仍然享有C的间接培育区利益；2若B降级为处经理级，A与B恢复B晋升区域总监前的培育关系，原培育关系为直接培育关系的，培育津贴按第二年比例发放；否则，原培育关系对应的利益保持不变；3若B再次晋升为区域总监，A与B重新建立直接培育区关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育区津贴，但B对C的直接培育区关系与直接培育
16、区利益均不再恢复。（二）区域总监A培育区域总监B，当A降级至区域总监以下职级或转系列时，A与B的培育区关系终止；此后，A再重新晋升为区域总监，A对B的培育关系与培育利益也不再恢复。第二十一条 同步晋升（降级）的处理具有推荐关系的业务系列人员同时晋升或转系列为组经理时，彼此建立培育组关系；具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级） 跨级晋升是指资深组经理晋升处经理，或资深处经理晋升区域总监。时，彼此仍建立培育关系。第二十二条 主管的管辖关系同级的各档主管互不管辖；区域总监级主管管辖与其有培育关系的各档组经理和处经理，处经理级主管管辖与其具有培育关系的各档组经理。组经理直辖组人员晋升为组经理时，彼
17、此不再具有管辖关系，新晋升的组经理归属上级主管管辖，原组经理与其建立培育组关系；当原组经理晋升为处经理时，重新管辖其培育的组经理。处经理管辖的组经理晋升为处经理时，彼此不再具有管辖关系，新晋升的处经理归属上级区域总监管辖，原处经理与其建立培育处关系；当原处经理晋升区域总监时，重新管辖其培育的处经理。区域总监管辖的处经理晋升为区域总监时，彼此不再具有管辖关系，原区域总监与其建立培育区关系。第二十三条 主管降级的处理（一）组经理降级为业务系列、转系列或解约时，其直辖组人员回归其直接培育人；直接培育人不存在的，回归至原直接培育人的上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。（二
18、）处经理降级为组经理级、转系列或解约时，其营销处归属其直接培育人管辖，直接培育人不存在的，归属上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。（三）区域总监降级为处经理级、转系列或解约时，其营销区归属其直接培育人管辖，直接培育人不存在的，归属上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。第二十四条 未经双方直接主管、直接培育人、直接推荐人及公司同意，各级主管与业务系列人员的组织归属、推荐关系、管辖关系和培育关系一律不得变动。第六章 委托报酬第二十五条 各级保险营销员可以享受的委托报酬如下表所示：项目名称业务员业务主任业务经理高级业务经理各档组经理各档处经理
19、各档区域总监组经理高级组经理资深组经理佣 金展业津贴新人津贴潜力新人奖推荐新人奖伯乐奖直辖组津贴培育组津贴培育组经理奖绩优组经理奖新主管特别津贴处经理直辖津贴责任津贴培育处津贴直辖区津贴培育区津贴公司对核发各项津贴和奖励之前终止保险代理合同的人员，不予支付各项津贴和奖励。第二十六条 各级业务系列人员享受的委托报酬（一）佣金按中国人寿保险股份有限公司保险营销员代理手续费支付规定执行。（二）新人津贴从新人签订代理合同当月起的12个月内，每月按其当月FYC计发新人津贴。营销员解约后重新签约者不享受新人津贴。签约时非业务员职级人员不享受新人津贴。新人津贴 =新人津贴类型新人品质系数按照新人的年龄和学历
20、，新人津贴分为新秀版、新锐版和新锐加强版三种类型新人津贴。1.若新人年龄小于25岁，或大于40岁，享有新秀版新人津贴；2.若新人年龄在25（含）40（含）岁（分公司可视实际情况在总公司规定的年龄区间内调整，但不得突破总公司规定的年龄上下限），经公司招募面谈以及综合测评后认为具备较高素质、尤其是具备主管潜质的新人，享有新锐版新人津贴；3.若新人满足上述条件2，且学历大专（含）以上的，享有新锐加强版新人津贴，不再发放新锐版新人津贴。签约时间新人当月FYC 新秀版新锐版新锐加强版城区郊县城区郊县城区郊县1-3月 5600（含）以上2300210025002300280026002800（含）5600
21、1600150018001700210020001400（含）2800120010001400120017001500700（含）1400800600100080013001100400（含）70050040070060010009004-6月 1500（含）以上 9008001100100014001300500（含）- 150050040070060010009007-9月 800（含）以上 6005008007001100100010-12月 1100（含）以上 60050080070011001000每月10日（含）以前签约的新人，新人津贴发放起始月为当月。每月10日以后签约的新人，新
22、人津贴发放起始月为新人签约的次月。（三）潜力新人奖新人在签订代理合同后第79个月和第1012个月达到以下条件，则在第9个月和第12个月时，公司分别按照以下标准向该新人计发潜力新人奖。月 份FYC（元）累计直接推荐举绩人力潜力新人奖（元）第79月18001人800第1012月18002人1000营销员解约后重新签约者可享受潜力新人奖。累计直接推荐的当期举绩人力是指新人签约后直接推荐的，在第79个月和第1012个月举绩且在核发该奖项时留存的人力。（四）推荐新人奖新人签订代理合同的第112个月，每月按该新人当月FYC的一定比例，向其直接推荐人计发推荐新人奖。新人入司时间新人FYC区间计发比例第1-6
23、月3600（含）以上12%0-3600 10%第7-12月2700（含）以上8%0-2700 6%推荐新人奖发放期间，若直接推荐人发生职级变动，该奖项继续按上述规定发放；在核发该奖项之前新人或直接推荐人终止代理合同的，推荐新人奖停发。解约营销员重新签约的，其推荐人不享受推荐新人奖。（五）伯乐奖若新人签订代理合同后第712个月的个人累计FYC达到3600元，且最近一次考核达到业务主任职级维持条件（或当前职级高于业务主任），则在第13个月向其直接推荐人发放1000元的伯乐奖。在核发伯乐奖之前新人或直接推荐人终止代理合同的，不发放该奖励。针对同一个新人，公司只发放一次伯乐奖。解约营销员重新签约的，其
24、推荐人不享受伯乐奖。新人在签约结算日之后签约的，潜力新人奖、推荐新人奖和伯乐奖的计发起始月为次月，计发上述奖项时，新人签约自然月产生的FYC可累计到次月计算。（六）展业津贴按照业务经理、高级业务经理当月FYC一定比例计发。展业津贴 = 当月FYC展业津贴比例业务品质系数当月FYC（元）展业津贴比例（%）业务经理高级业务经理12Q（含）以上12148Q（含） 12Q8104Q（含） 8Q682Q（含） 4Q34第二十七条 各档组经理享受的委托报酬（一）佣金，同业务系列（二）推荐新人奖，同业务系列人员。（三）伯乐奖，同业务系列人员。（四）直辖组津贴按各档组经理直辖组当月达成的FYC（含本人FYC）
25、计发直辖组津贴。直辖组津贴 = 直辖组当月FYC直辖组津贴比例主管管理品质系数当月直辖组FYC（元）直辖组津贴比例组经理高级组经理资深组经理40000（含）以上17%18%18%20000（含）4000015%16%16%10000（含）2000013%14%14%5000（含）1000011%11%11%3000（含）50008%9%9%3000以下5%6%6%（五）培育组津贴直接培育组津贴：主管直辖组人员晋升为组经理时，自晋升当月起，按新组经理直辖组当月FYC的一定比例计发直接培育组津贴。直接培育组津贴 = 直接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC直接培育组津贴比例间接培育组津贴：主管直
26、接培育的组经理的直辖组人员晋升为组经理时，自晋升当月起，按新组经理直辖组当月FYC的一定比例计发间接培育组津贴。间接培育组津贴 = 间接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC间接培育组津贴比例第1年第2年及以后直接培育组13%8%间接培育组4%4%（六）绩优组经理奖依各档组经理直辖组中当月举绩的人数（含本人），按下表发放绩优组经理奖。直辖组当月举绩人数（含本人）绩优组经理奖（元）达到12人1000达到8人500达到5人300（七）新主管特别津贴当业务系列人员初次晋升为组经理时，自晋升当月起12个月内，每月根据其直辖团队举绩人力核发新主管特别津贴。直辖组当月举绩人力（含本人）新主管特别津贴（元）
27、3人及以上300核发该项津贴时，主管本人上一季度须达成职级维持考核条件。该项津贴与绩优组经理奖不重复获取，达到绩优组经理奖获取条件的，按绩优组经理奖标准发放。（八）培育组经理奖当主管的直辖组人员初次晋升为组经理时，按新组经理拟组建团队晋升前6个月FYC的12%向该主管发放培育组经理奖。培育组经理奖在新组经理晋升后的6个月内按月平均发放，若培育人降级或转系列至业务系列，则该奖项停发，并不再恢复。具有推荐关系的业务系列人员在同步晋升情况下，该奖项发放给直接培育人。第二十八条 各档处经理享受的委托报酬（一）佣金，同业务系列人员（二）推荐新人奖，同业务系列人员（三）伯乐奖，同各档组经理（四）直辖组津贴
28、按各档处经理直辖组当月达成的FYC（含本人FYC）计发直辖组津贴。直辖组津贴 = 直辖组当月FYC直辖组津贴比例主管管理品质系数当月直辖组FYC（元）各档处经理直辖组津贴比例40000（含）以上22%20000（含）4000018%10000（含）2000015%5000（含）1000012%3000（含）50009%3000以下7%（五）培育组津贴，同各档组经理（六）培育组经理奖，同各档组经理（七）处经理直辖津贴按各档处经理直辖处当月达成的FYC计发处经理直辖津贴。处经理直辖津贴 = 直辖处当月FYC处经理直辖津贴比例主管管理品质系数。当月直辖处FYC（元）处经理直辖津贴比例处经理高级处经理
29、资深处经理300000（含）以上4.50%5.00%5.50%180000（含）3000003.50%4.00%4.50%120000（含）1800003.00%3.50%4.00%60000（含）1200002.50%3.00%3.50%30000（含）600002.00%2.50%3.00%30000以下1.50%2.00%2.50%（八）培育处津贴直接培育处津贴：主管直辖的组经理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发直接培育处津贴。直接培育处津贴 = 直接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC直接培育处津贴比例间接培育处津贴：主管直接培育的处经理直辖的组经
30、理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发间接培育处津贴。间接培育处津贴 = 间接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC间接培育处津贴比例第1年第2年及以后直接培育处5%4%间接培育处3%2%（九）责任津贴按各档处经理直辖处当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。责任津贴 = 责任津贴基数举绩人力系数主管管理品质系数当月直辖处FYC（元）责任津贴基数（元）处经理高级处经理资深处经理60000（含）以上8001000120030000（含）6000060080010008000（含）30000400600800主管直辖处月举绩人力举绩人力系数（%）达到70人（含）1
31、50达到50人（含）130达到30人（含）110达到20人（含）90达到10人（含）7010人以下0第二十九条 各档区域总监享受的委托报酬（一）佣金，同业务系列人员（二）推荐新人奖，同业务系列人员（三）伯乐奖，同各档处经理（四）直辖组津贴，同各档处经理（五）培育组津贴，同各档处经理（六）培育组经理奖，同各档处经理（七）培育处津贴直接培育处津贴：各档区域总监直辖的组经理晋升为处经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发直接培育处津贴。直接培育处津贴 = 直接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC直接培育处津贴比例间接培育处津贴：各档区域总监直接培育的处经理直辖的组经理晋升为处
32、经理时，自晋升当月起，按新处经理直辖处当月FYC的一定比例计发间接培育处津贴。间接培育处津贴 = 间接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC间接培育处津贴比例第1年第2年及以后直接培育处6%5%间接培育处4%3%（八）培育区津贴直接培育区津贴：各档区域总监直辖的处经理晋升为区域总监时，自晋升当月起，每月按新区域总监直辖区当月FYC的一定比例计发直接培育区津贴。直接培育区津贴 = 直接培育区域总监（新区域总监）直辖区当月FYC直接培育区津贴比例间接培育区津贴：各档区域总监直接培育的区域总监直辖的处经理晋升为区域总监时，自晋升当月起，每月按新区域总监直辖区当月FYC的一定比例计发间接培育区津贴。间
33、接培育区津贴 = 间接培育区域总监（新区域总监）直辖区当月FYC间接培育区津贴比例第1年第2年及以后直接培育区1.5%1%间接培育区0.8%0.6%（九）直辖区津贴按各档区域总监直辖区当月达成的FYC计发直辖区津贴。直辖区津贴 直辖区当月FYC直辖区津贴比例主管管理品质系数当月直辖区FYC（元）直辖区津贴比例400000及以上2%200000(含)4000001.5%200000以下1%（十）责任津贴按各档区域总监直辖区当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。责任津贴 = 责任津贴基数举绩人力系数主管管理品质系数当月直辖区FYC（元）责任津贴基数（元）区域总监高级区域总监300000（含）以上
34、20002400150000（含）3000001800210080000（含）15000015001800主管直辖区月举绩人力举绩人力系数（%）达到180人（含）150达到140人（含）130达到100人（含）110达到80人（含）90达到60人（含）7060人以下0（十一）团队进步奖按各档区域总监团队（包括直辖区与培育的平级区）全年综合业绩贡献情况按年发放，发放时间为次年1月。若区域总监或高级区域总监的团队当年季均有效人力达到200各省级公司可根据实际情况进行上调人（含）以上，团队年度FYC和季均有效人力的年增长率均达到5各省级公司可根据实际情况进行上调%（含）以上，且直辖区季均有效人力和年
35、度FYC在团队中占比达到1/（n+1）（含）以上，则按照团度年度FYC的一定比例计发团队进步奖。其中，n为平级区数量，直辖区业绩和人力包含平级回算，培育第一年回算100%，培育第二年回算70%，培育第三年及以后回算30%。团队进步奖=当年团队FYC0.5%各省级分公司可根据实际情况调整此比例综合业绩贡献系数综合业绩贡献系数区间为0.5-1.2，默认值为1。综合业绩贡献系数的评价内容包括团队年度业绩目标与人力目标达成情况，直辖区FYC年增长率与季均有效人力增长率等，具体内容由各省级分公司制定。第七章 品质管理第三十条 各级公司保险营销员管理部门须对营销员进行品质管理。通过对营销员职责履行情况和业
36、务品质进行综合考评，确定与其委托报酬挂钩的品质系数，从而调整其委托报酬发放标准，以激励营销员更好地开展工作。营销员品质管理包括新人品质管理、业务品质管理和主管管理品质管理。新人品质考评内容包括新人会议培训参与率、月拜访活动量等；业务品质考评内容包括会议培训参与率、综合持续率等；主管管理品质考评内容包括本人会议培训参与率、直辖组会议培训参与率、直辖团队举绩状况、主管职责履行情况等。考评的具体内容由各省级分公司制定。第三十一条 品质系数（一）新人品质系数与新人津贴挂钩，系数区间为0.5至1，默认值为1；（二）业务品质系数与业务经理、高级业务经理的展业津贴挂钩，系数区间为0.5至1.2，默认值为1；
37、（三）主管管理品质系数与各职级主管的委托报酬项目挂钩。各档组经理的管理品质系数与直辖组津贴挂钩，各档处经理的管理品质系数与直辖组津贴、处经理直辖津贴、责任津贴挂钩；各档区域总监的管理品质系数与直辖组津贴、直辖区津贴、责任津贴挂钩。主管管理品质系数区间为0.5至1.2，默认值为1。（四）省级分公司可以降低新人品质系数、业务品质系数、主管管理品质系数区间的下限至0，并将相应调整报备总公司。 第八章 考核第三十二条 按季度考核，每年1、4、7、10月为考核月。业务员和考降业务主任按月滚动晋升考核。第三十三条 考核包括职级维持考核和晋升考核业务系列人员达到晋升条件的可以申请晋升；达到职级维持条件，则维
38、持该职级不变；否则给予降级处理。主管系列人员达到晋升条件的可以申请晋升；达到职级维持条件，则维持该职级不变；主管若有连续2次达不到职级维持考核条件，则给予降级（档）处理。第三十四条 考核回算（一）维持考核：1增员回算：业务主任以上职级营销员直接推荐新人的，被推荐人签约后6个月内FYC的40%，可以计入推荐人个人FYC考核，但最多计入不超过其个人考核标准的50%。2培育回算：主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队业绩、人力、架构按以下三种情况进行回算：被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季，第12考核季按100，第34考核季按40%。被培育者为处经理时，
39、回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第14个考核季按100，第58个考核季按40。被培育者为区域总监时，回算给培育者直辖区考核，回算12个考核季，第14个考核季按100，第58个考核季按70，第912个考核季按30。说明：被培育处经理的直辖组、被培育区域总监的直辖处作为直接培育团队进行回算。被培育处经理的管辖组数作为培育者直辖处考核的管辖组数回算，被培育区域总监的管辖处数作为培育者直辖区考核的管辖处数回算。（二）晋升考核：在主管晋升考核时，被培育平级团队仅算为培育者的培育数（架构数），被培育团队在培育者晋升考核期内的业绩及人力均不计入培育者的晋升考核。当直接培育团队数大于考核要求数时，最近
40、培育出的一个FYC最高的团队的业绩、人力按以下两种情况进行回算。被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，最多回算两个考核季。即若第1个考核季回算后培育者仍未达到晋升考核要求，则第2个考核季，被培育者仍可参与培育者晋升回算。被培育者为处经理或区域总监时，回算给培育者团队考核，最多回算四个考核季。即若第1个考核季回算后培育者仍未达到晋升考核要求；则第2个考核季，被培育者仍可参与培育者晋升回算；若培育者仍不能晋升，则在第3个考核季，被培育者可按40的比例参与培育者晋升回算；若培育者仍旧不能晋升，则在第4个考核季，被培育者仍可按40的比例参与培育者晋升回算。（三）回算架构和人力时，如非整数，则四舍
41、五入。（四）从被培育者晋升当期开始计算回算时间。第三十五条 有效人力是指最近3个月累计FYC达到1Q的人员。第三十六条 推荐、培育均为累计数量，已经解约、降级，或晋升上一职级的不予计算。第三十七条 已按照保险营销员信用品质管理办法（国寿人险发200971号）开展营销员信用评级工作的分公司，应将信用品质考核结果纳入营销员综合测评。若在考核月（即1月、4月、7月和10月）时营销员的信用评级级别低于A级（不含），则视为当期综合测评不合格，不予晋升。第一节 各级业务系列人员的考核第三十八条 业务员的考核（一）业务员达到下列条件，可以申请晋升业务主任1任业务员满 3 个月； 2个人最近 3 个月累计FY
42、C达到 1 Q；3个人最近 3 个月累计新单件数达到 2 件；4通过晋升业务主任综合测评和培训考试。（二）业务员连续 3 个月FYC为零或签约起 9 个月内不能晋升为业务主任，则解除代理合同。第三十九条 业务主任的考核（一）业务主任的职级维持条件：1个人最近 3 个月累计FYC达到 1 Q；2个人最近 3 个月累计新单件数达到 2 件；3个人最近 3 个月综合持续率达到80%；4通过业务主任综合测评和培训考试。如营销员签约不足 14 个月，则持续率不作为考核要求，下同。（二）如晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足 3 个月，延至下一考核季。业务主任达不到职级维持条件，不降级为业务员，调
43、整为考降业务主任。考降业务主任达到业务员晋升业务主任的条件，则恢复为业务主任。考降业务主任连续 3 个月FYC为零或 6 个月内不能晋升为业务主任，则解除代理合同。（三）业务主任达到下列条件，可以申请晋升业务经理1任业务主任满 12 个月； 2个人最近 3 个月累计FYC达到 9 Q；3个人最近 3 个月累计新单件数达到 6 件；4个人最近 3 个月综合持续率达到 85% ；5通过晋升业务经理的综合测评和培训考试。第四十条 业务经理的考核（一）业务经理维持考核：1个人最近 3 个月累计FYC达到 6 Q；2个人最近 3 个月累计新单件数达到 6 件；3个人最近 3 个月综合持续率达到 80 ；4通过业务经理综合测评和培训考试。（二）业务经理晋升高级业务经理的条件1任业务经理满 12 个月；2个人最近 3 个月累计FYC达到 15 Q；3个人最近 3 个月累计新单件数达到 9 件；4个人最近 3 个月综合持续率达到85%；5通过晋升高级业务经理的综合测评和培训考试。第四十一条 高级业务经理的职级维持考核1个人最近 3 个
