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1、纽约时报2014革新报告（下） 发表于2014-08-05 07:032014年3月末，创办于1851年的美国老牌大报纽约时报在其内部推出了一份题为Innovation（革新）的报告。 编者按2014年3月末，创办于1851年的美国老牌大报纽约时报在其内部推出了一份题为Innovation（革新）的报告。该报告由纽约时报出版人兼纽约时报公司董事长小阿瑟O.苏兹伯格之子、时任纽约时报大都会新闻部编辑A.G.苏兹伯格（7月中旬已升任高级战略编辑）领衔，访问纽约时报内外300余名传统媒体和网络媒体人士后，耗时半年完成。该报告直面纽约时报在近年来大力推行数字化实践后依旧存在的诸多弊病，如：在将新闻产品
2、送达读者方面，远远落后于新兴互联网媒体；编辑部门与经营部门（包括新媒体技术团队在内）缺乏密切协作；“一个半世纪以来形成的报纸出版习惯和传统”构成“强大而保守的力量”，头版尤其如此，并占用大量资源，导致部门负责人没有时间思考重大战略问题等。报告提出的对策包括：践行“数字优先”战略，加速从优质纸媒向优质数字出版物的转型；成立“战略小组”以帮助报社高层确定并评估工作重点；将受众拓展作为核心目标；编辑部门与包括设计、研发、分析在内，关注用户体验的经营部门展开密切合作，等等。5月14日，时任纽约时报执行主编吉尔艾布拉姆森突然被解除职务，震惊业界。随后一周内，这份报告在互联网上被完整曝光，迅即被国内传媒关
3、注到。该报告全文包括“摘要”、第一章拓展我们的受众、第二章加强我们的编辑部门三个部分。7月29日，东方早报上海经济评论以纽约时报2014革新报告为题，刊发了该报告包括摘要和第一章在内的上半部分。就如何拓展受众，报告提出的具体建议包括：提供读者喜闻乐见的常青内容、加强对新闻产品的二次包装、提供人性化服务、有组织地进行推广、鼓励用户生成内容、举办线下活动等。今天，我们为读者奉献该报告的下半部分，即第二章加强我们的编辑部门。在这一部分，报告提出的建议包括：编辑部门应加强与包括技术、分析、研发、产品等在内的读者体验部门合作；在编辑部门成立战略小组以帮助报社高层及时了解媒体行业动态并提供分析报告和对策建
4、议；降低印刷版报纸的重要性；培养数字明星，加强招募和储备一流的数字人才，招募记者编辑时更加侧重数字技能；与大学合作建立数字奖学金项目等。需要指出的是，因译者疏忽，该报告上半部分“我们的简短建议”中的几处“主编”（the masthead），更准确的译法应该是“报社高层”，特向广大读者致歉。另外，为节省篇幅并方便读者阅读，我们在该报告上半部分的正文中未注明人名的原文，只注明机构原名。今天刊出的下半部分依旧如此处理。一如既往，我们期待业内贤达和广大读者提出指正意见。第二章：加强我们的编辑部门导言很难相信，仅仅是在七年前，纽约时报才将其数字和印刷业务分设于不同建筑中。从那时起，编辑部门经历了缓慢而稳
5、步的演进。每一年，我们的传统记者和数字记者彼此都更加融合无间，更加步调一致。每一年，我们的领导层都在向数字业务投入更多资源。每一年，我们都生产出了更有突破性的数字新闻产品。尽管有这种协调一致的努力，我们还是没有走得足够远或足够迅捷。我们的数字化意愿中存在分裂，在目前千变万化的媒体环境中，这种分裂正使我们的发展壮大愈加困难。读者每天读到的数字新闻产品都是非常优质的：我们的图表、设计和交互新闻部的运作业已引领行业，这些部门也容纳了我们一些最有才华的从业人员。但是我们在读者看不见的领域进步太小。这些是我们通常认为妨碍我们每日工作、需要小心对待的程序和结构性问题：发布系统、工作流程、组织结构、员工录用
6、工作和战略。如同一位时报数字部门负责人注意到的那样，纽约时报能为新闻业设定金牌标准，不仅是因为我们雇用了世界级的记者，还因为我们为他们配备了世界级的支持系统。但是我们还没有改进那一支持系统以适应数字新闻产品的需要。时报另一位数字部门负责人表示：“雄心赶在了我们的技术、模板和工作流程前面。”我们必须立即采取行动。我们的竞争对手不久前大多还是在数字化方面远远落后于我们的报纸，如今它们数量增加，越发老练成熟，进步不小。对我们的挑战是，新的战场并不在我们最强的领域新闻业本身，而是在这一还没进入我们大多数人视野的第二竞技场。因为我们在数字领域的竞争对手能更快适应不断改变的技术和趋势，他们有所欠缺的新闻业
7、务经常比我们更加优质的新闻操作收获更多认可。他们为数字记者建立了令人印象深刻的支持系统，在这方面他们领先于我们，并且除非我们迅速提升我们的能力，否则那一差距将会扩大。与此同时，随着越来越多的新兴网络媒体扩张其编辑部门，我们在新闻业务方面的优势正在缩减。在前一章，我们探究了拓展受众的迫切性，讨论了试验、失败、确立可复制性，以及在枯燥乏味的结构化数据和读者数据搜集工作上花费时间的重要性。本章我们会更明确直接地讨论程序和结构性问题，并展示近期、短期和长期内我们能够跟进以找准自身定位，在这个变动不居的媒体世界中谋求成功的三个步骤。为成为更加数字优先的编辑部门，我们必须努力回溯我们的传统，并以给自己找不
8、舒服的方式推动我们自己前进。太常见的是，我们做出了一些改变，然后长舒一口气宽慰自己，似乎挑战已经被解决了。但行业转变的步伐是如此之快，乃至于解决方案很快就显得落伍了，而下一个挑战又近在咫尺。例如，时报话题（Times Topics）曾经是我们注定会收获检索量的最有智慧的产品，但现在也显得陈旧落伍，而社交已成为下一个推广我们产品的关键战线。这个时代要求我们，甚至在完成某些事之前就要开始为升级版做计划了。好消息是，我们的新闻产品依旧如岩石般可靠，我们的经济状况也保持稳定。时报内部充满了想尽一切办法推动转型的热情，这种热情既来自偏好数字技术的记者，也来自更加传统的记者。在经营部门，新的人才和一种服务
9、读者的共同使命，业已创造了协同工作并找到解决方案的机会和热情。彭博新闻社首席执行官贾斯丁史密斯在最近一份发给全体员工的备忘录中写道：“对媒体工业而言，这将是具有历史意义的一年。技术正在扰乱每一个发布平台。消费者正在重新定义过去几十年的消费习惯。”这份备忘录附和了过去几个月各大媒体公司负责人类似信件中的意见。“抓住这个机会，将要求长期投资和对转型的巨大渴望，要求冒险意识，也要求容忍间歇性的失败。”我们的简短建言与专注读者体验的经营部门合作这一转变实际上会在一夜之间为编辑部门提供一些必要的技巧和见识，以将我们的数字化报道提升到更高水平。包括设计、技术、消费者洞察组、研发和产品部门在内，我们有一些部
10、门和单位很明显是专注于读者体验的，其中大多数被认为是经营部门的一部分。这些功能代表了进行更优质整合的明确机会。包括NYT Now（译注：纽约时报今年4月在苹果iTunes商店推出的全新应用，传递由编辑精选并整合的纽约时报精华内容）在内，近期的一些项目已经展示了跨部门合作的益处。我们不是在建言整体性的机构重整。但我们确实相信，仅仅颁行一项新政策，即鼓励并期待与我们专注读者体验的同事合作，就将发出强烈的信号，并释放巨大的创新能量和丰富洞见。成立编辑部门战略小组一些编辑部门的负责人太过专注于日常报道的需要，乃至于没有多少时间后退几步，思考长期问题。当我们仅仅是一份日报的时候，这样单一的专注有道理。但
11、我们现在必须同时兼顾印刷版报纸、网络、应用产品、向读者定期发送的新闻简报、新闻提醒、社交媒体、视频、纽约时报国际版和一批独立运营的产品。我们建议成立一个小型战略小组，其核心任务是向报社高层提供咨询意见。该团队将保证编辑部门负责人了解竞争对手的战略、技术上的动向和读者行为的转变。它将帮助追踪影响我们数字化报道的时报公司外围项目，帮助报社高层安排并评估优先事项，并偶尔进行回答具体问题的深度研究。该小组还将推动进行部门级别的试验并将结果反馈给编辑部门，以确保我们正在探索的新领域，并从我们的努力中有所收获。规划战略，使编辑部门成为真正数字优先的机构新闻报道在一天的晚些时候才会发到报社，这是典型做法。我
12、们的移动应用由印刷版报纸的板块来决定其内容架构。各部门精心呈现其板块，但几乎不花时间考虑社交战略。在招募新人和提拔人才时，传统的报道技巧仍是最优先考虑的素质。当我们向数字出版转型时，已经确立一个半世纪的报纸出版习惯和传统是强大而保守的力量，而没有什么力量的强大和保守能甚于头版的重要性了。我们的一些传统竞争对手业已围绕数字优先而非印刷版报纸优先的计划干劲十足地进行了重组。我们印刷版报纸的兴旺和盈利情况意味着我们还不需要沿着这一路径追随他们。但是，开展如下这些工作至关重要：质疑我们以印刷版报纸为核心的传统，进行对我们数字化需求的综合性评估，并设想未来的编辑部门。这意味着重新评估从我们的人员名册到我
13、们的组织架构，再到我们将做些什么并如何做的一切事项。1.读者体验数十年来，编辑部门和经营部门间的分立让时报获益良多，这样的分立允许编辑团队专注于读者而经营团队专注于广告商。但是我们订阅收入的增长和广告额的逐步下滑，以及我们数字化运营的改观，要求我们现在协同工作。编辑部门和经营部门都将主要精力放在读者那里，这是第一次。激动人心的全新合作已在进行中。但是我们那种历史上的分立尚未充分调整以反映这种转变。我们仍然有一个庞大而重要的广告部门，这个部门应保持独立运作。但是专注于读者的一些经营层面的部门和职能我们在本报告中称其为“读者体验”需要与编辑部门更密切地协同工作，而不是被疏远，这样我们才能从他们的专
14、长中受益。这些部门和职能包括如下重要环节：设计、技术、消费者洞察组、研发和产品。它们拥有我们需要的技术和洞察力，我们以之培养受众，将我们的数字化报道提升到新的水平，目前它们对编辑部门的工作具有决定性意义。与读者体验部门密切协作，对如下这一点至关紧要：确保发现并参与到我们新闻业务中的经历，与我们的新闻业务本身一样令人印象深刻。更重大的合作将推进我们的如下目标：确保我们的新闻业务正因应技术和读者行为的快速转变而做出调整，影响到越来越多的受众，并制造最大规模的影响力。我们想强调的是，我们不是在倡议成立一个全新的官僚机构，一个颠覆性的全新组织或是由编辑部门来接管这些部门。我们只是在建议进行一项战略调整
15、，这一战略调整明言，读者体验部门的角色应当被视为我们数字编辑部门的延伸，这样能允许更多的交流、更紧密的合作和跨部门的职业体验。要达到那样的改变，有赖于时报编辑部门和经营部门关系的显著改进，而在吉尔（译注：时任纽约时报执行主编吉尔艾布拉姆森已于2014年5月14日被解除职务）、马克（译注：马克汤普森，纽约时报公司首席执行官）和阿瑟（译注：小阿瑟O.苏兹伯格，纽约时报出版人及纽约时报公司董事长）领导下，纽约时报和纽约时报公司已经变得越来越一体化。吉尔的长远目标是，打造一个充分整合印刷版报纸和数字运营的编辑部。既然这些部门已经具备有助于我们在数字领域进一步成功的技能，那么接纳读者体验部门为编辑部门的
16、延伸，也就理所应当成为吉尔长远目标中的下一步。在接下来的篇幅中，我们将解释编辑部门与读者体验部门建立更密切联系的必要性。在讨论部分，我们将探究我们目前的程序中明显的方法缺失、因我们不乐意协同工作而造成的隐性损失，以及近期证明部门合作价值的一些倡议。在“如何实现”部分，我们将提供一些供参考的指导原则。然而，第一步恰恰应该是慎重推动放弃我们目前对自身选择的隐喻式表达，如“墙”、“政与教”，因为这样的表达反映出对部门分立的持续需要。做得正确的话，增进编辑部门与经营部门的合作不会对我们新闻独立性的价值造成任何威胁。讨论编辑部门之外，有一些部门是明确专注于读者体验的。这些部门包括设计（对读者体验加以艺术
17、加工）、技术（让读者体验付诸实施）、分析 （理解读者体验）、研发（设想读者体验可能将如何改变）以及产品（制定策略把这些元素整合成一次单独的、以读者为中心的体验）。这些部门帮助过编辑部门实现其目标的例证有很多。例如，编辑部门花了十年以上，试图清除与可搜索食谱数据库有关的逻辑障碍，都失败了。但一位产品经理在几个月内就帮助解决了这一难题。当我们对并不十分值得更新提要或者发送新闻提醒的报道有更新时，编辑部门很难找到告知读者的方法。设计部门与开发人员一道工作，找到几个解决方案，包括为主页准备的新的特色栏目“观赏”（Watching）以及NYT Now中用于标识更新的着重号。这些同事特别擅长一些大多数编辑
18、确实没有的技巧，他们在将想法付诸成功的过程中获得了锻炼。这些部门中我们访谈过的各级别的每一个人都告诉我们说，假如他们与编辑部门及我们的核心报道配合更密切，他们可将他们的工作做得更好。确实，认为他们的角色“属于不同范畴”的这种想法是困惑和抱怨的源头。“编辑部门和经营部门甚至不再察觉到那一点，”这些部门中的一位负责人表示，“这些功能是中性的，从技术上讲算是经营部门的功能，但是它们并不是经营功能；它们是运营功能。程序开发者、设计者、产品经理你可以认为这些人中没有一个属于经营部门。”在我们的许多竞争对手那里，这些机构要向编辑部门报告，或者同时向编辑部门和经营部门报告，就像设计和技术部门在时报做的那样。
19、确实，诸如赫芬顿邮报和BuzzFeed这样奉行数字优先原则的机构能以其平淡无奇的内容取得成功，一个核心原因在于他们有出色的产品和技术运营，这两个部门是它们编辑部门的核心构成。但在时报，目前的架构决定了我们的读者体验专家通常只能猜测或者简单地忽略编辑部门的需要。考虑一下消费者洞察组与商业智能部门，他们负责分析、进行调查并管理核心客户群体。这些群组每天思考读者事务并与之交流。但是他们几乎只专注如何增加订户这样的事情，这很大程度上是因为编辑部门绝少请求他们帮助。他们可以给予帮助的方式是数不清的：我们新的新闻简报是在早晨六点还是十点发送，人们更可能阅读？新闻简报正在培养忠诚的受众吗？能看到新闻简报最后
20、一项内容的读者占多大百分比？设计许久以来就是我们编辑部门的重要组成部分。即便如此，我们也一再听闻设计师表示，他们被当作旁观者对待了。他们称，当设计师绞尽脑汁对付有关我们数字化未来的重要问题时，编辑部门的编辑需要更多参与其中。那些问题诸如：个性化试验、重新思考我们该如何组织内容，甚至调整报道架构以满足新的需求。我们的数字设计主管依安阿德曼表示：“我们可以整天坐在那里想方案，但是如果没有编辑，设计师就像没有腿一样。”对经营层面的组成部门而言，与编辑部门的合作甚至越来越困难。研发部门的一些人表达了这样的沮丧：他们没有被告知编辑部门的优先处理事项，这令他们只好主要关注经营部门的广告推广项目。有时，他们
21、试图猜测怎么做才能有助于编辑部门，但结果常常以设计出用途有限的产品告终。研发主管马特博吉表示：“我宁愿能运用真实的信息，而不做糟糕的假定。”部分问题在于，编辑常常不理解在这些读者体验岗位工作的同事能做什么才能帮助改进我们的报道。而更根本性的问题是，认为与在经营部门薪水名册里的同事交谈是不合适的，这样的关切广泛存在。一位栏目主编解释说：“要害在于，人们不知道界限在哪里。”我们听闻有编辑说，对不得体之举的惧怕意味着他们会主动避免与经营部门的同事交流。其他人表示，他们只是在等待批准即便这样做可能会减缓项目进展因为相较于被发现有未经许可的越界交流，延迟被认为是小错。一位读者体验部门的负责人称：“人们对
22、我说：不能让任何人知道我和你谈了这个事；这事必须保持低调。” “对于被看到与经营部门走得太近，每个人都有些多疑。”这样的距离意味着，编辑部门和经营部门两方的员工有时都没有意识到，针对同一个问题，他们在重复对方的工作或者采取了相反的方法。缺乏沟通可以是故意的：我们曾听闻这些读者体验部门的人表示，他们觉得必须确保一个想法在能呈交给编辑部门之前彻底完成并万无一失。反之亦然。这与要求尽可能早地合作解决问题的最优做法正好相反。“双方都不主动交流他们各自的事务。”一位读者体验部门负责人表示。“我曾参加过一些会议，当时人们对这一点很清楚：我们不想带他们玩。就是那样反对透明化。没有信任。”大量的不信任和怀疑源
23、自略有不同的语言运用。当一方讲“内容”和“品牌”而另一方讲“新闻产品”或者“纽约时报”时，人们指的是同一件事。但这些词汇选择催生了这样的印象：经营部门充满铜臭味，对纽约时报何以具有如此特殊的品质毫无兴趣；或者说，编辑部门珍视其工作并看重其工作的价值。双方，尤其是经营部门，对单单一个跑题的词就可能毁了一次谈话而感到强烈的害怕。更多、质量更高、更方便迅捷的交流是需要的。假如报社高层想要清晰勾勒哪些群组和员工在不首先寻求许可的情形下就能交流和合作，那么，跨越了编辑部门和经营部门分立界限的那些同事，能感觉到他们更像是在跨越州界而不是在巡航国界。特别是去年，事实证明了合作的价值以及当人们肩并肩工作时卓有
24、成效的关系能多么迅速地建立起来。编辑部门要求消费者洞察组成员詹姆斯鲁宾逊与阿隆皮尔霍夫（译注：后者时任纽约时报负责数字出版的主编助理，已于今年5月转投英国卫报，担任新设立的数字部门执行主编一职）一道工作，运用数据记录来帮助我们的报道。公司高层近期决定扩展这项工作。类似的，公关部门的丹尼尔罗德斯哈正帮助推广我们的新闻产品，来自产品部门的凯莉阿尔菲里正帮助协调参与奥斯卡、奥运会和其他重大事件报道的一些机动部门，他们两人现在正驻扎于编辑部门。有关交流活动是双向的：交互新闻部的前核心成员布莱恩哈曼目前正在九楼工作。为制定时报公司移动战略的修订方案，编辑部门的移动事业小组与其经营部门的同事有过密切合作。
25、那一合作强化了如下建议的分量：“我们目前的办法主要集中于套现已有的读者数据，我们应该把握这个机会，就我们的这一受众战略挑战我们自己。”最有市场前景的例子是由大卫珀佩奇负责的新产品部门领导下的部门协作，该部门正就基于移动优先原则的新闻产品（NYT Now）和侧重数字服务的新闻产品（美食）进行创新试验。克利福德莱维在NYT Now项目上与本弗兰奇配对合作，山姆西福顿加入了阿列克西麦卡伦的美食（Cooking）项目，每一组队伍都由包括设计和技术部门在内的多学科小组提供支持。这种并肩协作增进了信任，并生成了一种共同承担责任的使命感。这一点可在他们口号“产品第一，部门其次”中感知。在这一过程中，他们开发
26、出诸如拖拽和地点辨识这样的工具，这将提升我们整个报道的质量。（译注：克利福德莱维是纽约时报数字项目NYT Now高级编辑；本弗兰奇是纽约时报数字项目NYT Now产品主管；山姆西福顿是纽约时报高级编辑；阿列克西麦卡伦是纽约时报数字项目“美食”的产品主管。）【准备、意愿和能力】我们拥有一批致力于帮助传播最前沿新闻产品并培养受众的同事。以下是对“读者体验”部门的分解：分析（消费者洞察组和商业智慧）：30人分析群组运用数据来了解读者习惯的改变以及广告和营销的有效性。他们还收集读者有关他们想从我们的应用产品和网站得到什么的直接反馈意见。这一群组为产品和设计部门传达相关需要。数字设计：30人数字设计部门
27、为我们的平台和文章设计、筹划并执行新的特色界面。他们与编辑部门、产品和营销部门协同工作，以确保读者体验部门每一方面的工作都符合我们对优质标准的要求。技术：445人该部门包括大约24个小组的工程师，他们编写能保证我们的发布系统、移动应用、网站和电子商务基础设施正常运作的代码。他们还建设并维护能维持那些应用产品平稳运行的数字管道。产品（核心产品、新产品、视频产品、风险企业）：120人产品经理负责联络编辑部门和经营部门，权衡各种要求和多方利害，以确保诸如应用和网站特辑之类新展品的最优读者体验。他们已提出诸如NYT Now之类想法，并与设计、编辑、技术、营销、广告和读者洞察部门密切协作。研发：8人研发
28、小组是技术和设计团队的混合体，有长期工作重点。他们开发的工具旨在革新我们收集和呈现新闻的方式，比如，运用无人飞机来拍摄视频或将早间新闻标题传递到浴室镜子上。【BuzzFeed的秘密武器】BuzzFeed创始人乔纳佩雷迪（Jonah Peretti）解释了多年的紧密合作和在工具、工作流程和程序之类“干货”上的投资如何帮助推动该网站令人目眩的成长：“我们的技术小组、产品小组和数据科学小组建立起了一个非常强大的发布平台，允许我们更好地服务读者。我们花了数年时间，建设起了负责出版格式（目录、智力测验、视频、长篇报道、短篇报道、突发新闻、摄影小品、解释器）、统计和分析、最优化和测试框架、社交平台整合、移
29、动应用本地化，以及致力于视觉愉悦、实现用户友好型设计的部门。我们的做法耗资巨大，非常难以复制，这也是最优质的编辑人才愿意加入BuzzFeed的部分原因。这一做法生成了一个良性循环，越来越多的优质人才在这里运用愈发强大的工具做他们的工作。”【读者体验：当事人说】我们询问了读者体验部门多个小组的八位负责人，问到他们与编辑部门的关系，以及他们想如何改进那样的关系。一些明确的主题呈现出来每个人都表示，与编辑部门的合作至关重要，但表示我们目前欠缺那样的合作。当被问及他们在编辑部门的主要联络人时，我们听到了同样的四个名字：依恩费舍尔（译注：纽约时报主编助理）、阿隆皮尔霍夫、内森阿什比-库尔曼（译注：纽约时
30、报数字运营部门高级编辑）以及乔纳森伊利斯（译注：乔纳森伊利斯2014年3月前往科技和社交新闻网站Mashable，离开前任纽约时报数字平台高级编辑）。以下是他们关于目前读者体验部门与编辑部门关系现状的一些想法：对你的团队以及它能对时报成功所做的贡献而言，与编辑部门共事有多重要？“我们最终是在提供渠道，将我们世界一流的新闻产品送达读者手中，编辑部门对这一点至关重要。”“与编辑部门保持距离，以产品和技术为代理，我们所能做的只有那么多。”“如果我们不曾服务于编辑部门，我们也不可能现在服务于时报公司最重要的部门之一，不可能做我们现在的工作。我们能帮助编辑部门这一事实，确实是人们来和我们一道工作的重要原
31、因。”目前，你所在的小组与编辑部门合作的效果如何？“还有很长的路要走。”“关于编辑部门认为什么对于我们的产品方向是重要的，目前还没有形成一个更全局的看法现在没有一个管事的人可以和我讨论一下。”“我们面对的最大挑战在于，我们不知道在特定的时间，我们的目标是什么。如果我们不知道我们正在努力地让用户做什么，那么优先处理某些工作并加以内部评估就变得困难。”“如果我有个主意，我该到编辑部门和谁谈，我还不知道呢。”“在NYT Now和美食（Cooking）这两个产品上，编辑和产品经理一道工作，效果真的很不错。那是真正理想的搭档关系。”我们怎样改进合作？“内森和乔纳森是完美的搭档：他们知道什么是错的，应该做
32、什么事情。如果你想要的是思想上的拍档，那么他们是完美的，但超出那一点就得散伙。”“理想情况下，我们编辑部门需要的是那种执迷于社交、移动和数字产品的人。”“现在与编辑部门共事真的容易多了，但是我认为他们不是特别有雄心，在搞清楚我们产品的走向方面并没有太多干劲。这就像你进到某个地盘，有一点想法，但是没有雄心壮志。”“在编辑部门内部我最大的关切在于，我觉得像乔纳森、内森和安德鲁那样的很多人理解数字部门的运作，但一旦你走得更远，理解就真的变得模糊不清。”“编辑部门内部与经营部门数字业务总经理之间没有必然的联系。”纽约时报2014革新报告（下） 发表于2014-08-05 07:032014年3月末，创
33、办于1851年的美国老牌大报纽约时报在其内部推出了一份题为Innovation（革新）的报告。 【为什么会失败】编辑部门很难接受失败的结果。理由很充分：把新闻产品做好是我们成功的基础。但是那种想法会限制我们的冒险精神以及对风险的容忍程度。我们对失败的厌恶也会导致资源的浪费，并妨碍我们吸收宝贵的经验。例如，我们的移动应用产品“独家报道”(The Scoop)以及我们的国际版主页都没有能够赢得读者的重视，但我们依然对其投入资源。我们关闭了蓬勃博客译注：Booming是纽约时报网站中一个关于婴儿潮一代人(1946至1964年出生的美国人，总数约7800万人)生活的板块；蓬勃博客(Booming Bl
34、og)是其中一个子栏目，2012年9月创办，一年半以后关闭，但是保留了其新闻简报推送业务。这些没有意义的运作分散了原本可以投入新项目的时间、精力和资源。同时，我们也没有试图从这些工作当中汲取教训。一位数字平台主编在提及我们的国际版主页时表示：“没有考核指标，没有受众对象，没有要完成的目标并且在启动后没有重新评估期。”当我们确实中断一些项目的时候，决定是悄悄做出的，几乎不经讨论，目的只是为了保全项目负责人的名声。这样做的结果是没有得到任何教训，参与其中的员工越来越不愿意承担风险。相形之下，经营部门会对重大项目进行评估，确定哪些有效，哪些无效，然后会将所得领悟用到今后的工作当中。应当把失败转化成重
35、要的学习机会，这是大多数科技公司的做法。当新的项目被中断时，我们应予以公开承认，并公开讨论我们从那种时间和资源的投入中学到了什么。并且我们应当振作起来。从失败中学习，也许行业内最好的案例能在我们这栋大厦中找到。时报精选（Times Select）项目的失败令人震惊，在互联网上遭到广泛的嘲笑和讽刺。2007年，搞客网称之为“阻碍良好用户体验的世界上最愚蠢的付费阅读”。但是从那次尝试中获得的知识帮助我们取得了十年来单项新闻业务上最大的成功：计量订阅模式。我们先前的“失败”对后来的成功至关重要，提供了许多关于如何安排以及展开数字订阅的重要教训。“铲除花园里的杂草”关于失败，我们听到的最机智洞见来自于
36、纯声道公司（译注：Clear Channel，美国著名的户外广告公司）首席执行官鲍勃皮特曼。他描述了在组织当中不断“去除杂草”的重要性，这样做是要确保那些微不足道的想法并不只是因为惯性而存在：“如果我尝试十样新事物，我们假设其中两个明确成功，两个明确失败，这意味着还有六个不好不坏。我该怎么对待那样的结果？除了那两个结果明显失败的项目，大多数组织会保留剩下的项目。长时间来看会发生的是，那些结果不好不坏的事不会真的帮助你。它们反而会占用很多资源，制造麻烦和混乱。“而且如果你让那些不好不坏的事越积越多，很快我的整个组织就会变得基本上比较平庸乏味了。因此，如果你能对自己说，我只会留下明确成功的。我会把
37、放在其他八个结果不好不坏的项目中的资源集中起来再试一次，你就能拥有一个非常鲜活的组织。因此我们总是谈及除掉花园里的杂草。其中一点就是坦诚面对你自己。怎样才算是真正的赢家？“这有点像是回到了不要害怕出错的想法。你将会犯很多的错误。我认为许多人在十件事上最多能容忍两个错误，而不是八个错误，因为他们都想要得到更高的成功率。但是没有人会计算你到底犯了多少次错误。”西福顿表示：“这是出版人和编辑一起工作的旧世界。”“他们各就各位，互相支持。那并非狮子躺在羊身边那种关系。那是互惠互利的共生关系。” 这与我们偶尔默认的旧有模式形成了鲜明对比。在旧有模式下，合作的一方领导一个方案，然后交给另一方了事。比如，经
38、营部门会说：“去这样做。”或者编辑部门会说：“去卖这个。”当时被称为“你需要了解”（Need To Know）的项目的最初开发工作，提供了关于这种不平衡做法的实例。起初，该项目没有编辑帮助塑造视觉效果，这导致一开始的产品欠缺说服力，未能达到我们编辑部门的标准。（克利福德莱维的最新加入帮助生成了一款足以算新闻业成就的产品，不论其是否达到商业上的目标。）另一方面，大卫莱昂哈德（译注：纽约时报网站博客栏目The Upshot主编）与卡尔哈尔斯（译注：纽约时报驻华盛顿特区主管）领导的项目也是在编辑部门领导下创始的，其构想和起步并未有来自读者体验部门同事的投入。经过几个月开发后，莱昂哈德和哈尔斯都担心他
39、们正在忽略一些有关竞争力分析、受众开发、具体平台战略、推广和用户测试的问题。但要回答这些问题，他们觉得无能为力。“我不知道该去找谁，也许不该让我去做这事情，”莱昂哈德表示，“我本来应该觉得这是不合适的。”（产品经理凯莉阿尔弗里加入到该项目中才有所帮助。）编辑部门和读者体验部门应更密切合作的另一个不可抗拒的理由在于，招募和留住人才。我们听说过不少这样的例子：出于对我们新闻价值观的信赖，我们的员工拒绝别处更高的薪水而选择在时报工作要知道，在数字媒体行业，对研发人员、设计师、产品经理是特别需要的。然而，当我们将那些员工与我们的新闻产品隔离的时候，我们就冒着失去他们的风险了。对来自其他部门的产品经理而
40、言，部门分立一直是令人不快的，而在那些部门，他们被视为编辑部门的一部分。一位调往编辑部门的新产品经理表示，当一位编辑部门同事告诉她，她的存在不受欢迎，因为她属于“经营部门”时，她很震惊。这种部门间的分立感已促使一些我们最优秀的开发人员离去，加剧了技术部门的人才缺乏状况，而这种状况会减缓项目的推进。八楼的绝大多数开发人员在接受我们访谈时都相信，他们不会被编辑部门容纳，这造成一种与他们正参与开发的产品的距离感甚至疏离感。实际上我们数字团队的所有会议都在时报大楼里召开。一位开发人员发起了“开发/编辑部门关系委员会”，他要求将其加入AHOT分配表，这样开发人员就能偶尔加入午餐研讨会了。这一请求被婉拒，
41、解释是类似“政教分离”的那种说辞。之后没过多久，他就离开了时报公司。帮助那些岗位吸引最优秀人才是编辑部门利害所在。一位高级开发人员表示：“我们有竞争力的地方在于，让人才更接近我们的使命。”我们的读者体验部门同事正就编辑部门数字化未来的核心问题进行战略性思考。我们一再发现，对一些我们面临的棘手问题，最有前瞻性的解决办法来自设计和产品部门。在未来几年里，当我们全力克服从印刷优先的媒体向数字优先的媒体转型的重大问题时，汲取他们的经验只会变得更加关键。但我们不能简单将这些问题交给读者体验部门了事。在这一伙伴关系中，我们的角色对如下事项来讲至关重要：确保我们的工作反映我们的创造力，符合我们的标准，最小化
42、我们的冲突，并服务于提升我们的新闻业务并培养受众这一长期使命。如何实现清楚哪些读者体验部门应与编辑部门互动我们总体上认为，读者体验部门群应包括产品、设计、技术、分析、研发部门。但是，这些部门中不是每一部分都适用于这一分类，比如技术部门内部的电子商务组。制作并分发清楚的读者体验部门组织架构图表，其中包含一名联络人以及编辑部门内可与该人对接的同事名单。鼓励报社高层、部门主管、平台编辑、制作人和负责包括专栏在内的垂直栏目的人士，不需要事先批准就与读者体验部门共同工作。举例来讲，新产品的开发者应当咨询产品部门的意见，以学习开发一个成功的产品所需要的最好实践；或者与消费者洞察部门讨论，以更好地理解目标受
43、众。栏目主编、部门主管和平台编辑应有权与经营部门的任何人交流。鼓励我们的大多数高级负责人尽可能多地了解我们应对快速转变的数字出版世界的战略，以确保我们从一开始就能帮助其成型。确保编辑部门与读者体验部门协同工作无论何时，只要有可能，新的风险项目都应尽可能由多学科小组协同开发。应当选派产品经理参与到我们最重要的工作（比如The Upshot）中。在关键项目的筹划阶段，也应尽可能早地指派设计人员和开发人员参与其中。多个小组应一起工作，以推动交流和合作。编辑部门负责人应当与读者体验部门密切工作，以决定数字出版方面的优先事项。应当邀请像大卫帕佩奇（译注：纽约时报新数字产品总经理，纽约时报公司出版人小阿瑟
44、O.苏兹伯格之侄）和保罗斯莫尔（译注：时任纽约时报核心数字产品总经理，2014年7月加盟移动求职社区网站The Ladders任董事）这样的人士参加编辑部门讨论诸如移动、社交和新产品事宜的战略会议。作为准备阶段的一部分内容，应当鼓励具有潜质的未来负责人参与到跨学科项目中。诸如莱维、西弗顿、费舍尔（译注：伊恩费舍尔，纽约时报主编助理）和英格拉西亚（译注：劳伦斯英格拉西亚，纽约时报副主编）这样的负责人曾经表示，那样的介入显著增进了他们对机遇和挑战的理解。编辑部门应当为每一重要产品的领域指派一位核心人士。因为目前的责任分配并不总是明确，我们通常的反应是讨论而不是去帮助确定那些责任。这些核心人士应与产
45、品部门负责人交流意见，告知报社高层他们所关注领域中的优先事项以及进展中的工作。这些核心人士的作用，类似于乔纳森伊利斯在阿列克西哈迪曼的移动项目，或内森阿什比-库尔曼在布拉德香川的Scoop项目中扮演的角色。（译注：阿列克西哈迪曼是纽约时报高级移动产品经理；内森阿什比-库尔曼是纽约时报数字运营部门高级编辑；布拉德香川是纽约时报内容管理和出版系统的技术副总裁）招募有合作精神的人并鼓励员工在编辑部门和读者体验部门自由流动开启试验计划，在编辑部门嵌入更多读者体验部门员工。比如，派遣一位开发人员到特别需要创新力的岗位，安置一位研发小组的成员到新闻部，或者指派一位产品部门的经理与一位专栏作家一起工作两个月
46、。应当允许编辑部门中负责数字业务的员工到读者体验部门供职，反之亦然。比如，布莱恩哈曼（译注：纽约时报交互新闻部副主编）近期从编辑部门换岗至新产品小组，并已成为那里的骨干人才，这部分是由于他广泛的经历以及他传达每一方的需要的能力。其他人则出于害怕不能回到编辑部门的考虑，而回绝了那些岗位。编辑部门应参与读者体验部门核心岗位（比如直接接触我们报道的产品负责人）的招募程序。类似地，当编辑部门在招募诸如平台编辑之类核心数字业务岗位时，读者体验部门应出借其专才。为帮助招募数字人才，人事经理应强调指出，塑造内容的呈现方式，是对新闻产品重要而有价值的贡献。对编辑部门和读者体验部门新员工的任职培训应加以整合，让
47、每个人都知晓我们以读者为中心的工作的全部范围以及我们新闻产品的价值理念。广泛交流新的合作信息应当将读者体验部门的员工加入编辑部门和经营部门的交流群中，在所有事项上都应欢迎他们。编辑部门应就近期的工作成绩和一些项目的进展情况，定期向我们读者体验部门的同事发送电邮。反之亦然。执行主编、首席执行官和出版人应广泛交流以读者为中心的目标和一些项目的进展情况，以在编辑部门和读者体验部门培养共同的使命感。2.编辑部门战略：小组几年前，报社高层几乎可以将精力完全集中在报纸上。如今，掌管纽约时报编辑部门意味着不仅仅是印刷出一份纸版日报，还意味着管理一个庞大的网络运营系统，监督日益增多的移动应用软件、新闻简报、新闻提醒以及社交媒体，同时还要指导国际版纽约时报、视频运营，以及一系列的新型独立产品。正如吉尔（译注：时任纽约时报执行主编吉尔艾布拉姆森已于2014年5月14日被解除职务）最近所言：“一旦你停下来喘口气，你就落后
