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1、“快速开发”的经验和教训？,龙湖路项目,10月21日,目录,第一部分,第三部分,第二部分,第四部分,项目快速开发基本情况介绍,项目快速开发的几点经验,项目快速开发的几点教训,实现快速开发的几点建议,项目快速开发基本情况介绍,第一部分,主要技术指标,龙吴路朗香苑项目地块，位于上海市徐汇区华泾镇，南临华济路，西隔欧洲印象项目与主要干道龙吴路相接，东侧隔华济苑小区眺望黄浦江。整个小区用地面积为14489平方米，由6栋6-7层住宅、1栋7层公建及一个地下车库组成，总建筑面积32833平方米。,项目鸟瞰图,样板区入口广场,5号楼西套1、3层两套精装样板房,样板区边线,2号楼住宅,6号楼住宅,3号楼住宅,
2、4号楼住宅,7号楼住宅,5号楼样板房,售楼处,1号楼公建,项目总平面图,样板区入口广场,5号楼西套1、3层两套精装样板房,样板区边线,1号楼公建,2号楼住宅,6号楼住宅,3号楼住宅,4号楼住宅,7号楼住宅,5号样板楼,售楼处,7,龙吴路里程碑计划完成情况,项目开盘前主要节点时间介绍,龙吴路项目从拿地取得预售许可证实现销售周期为359天,20104.27,拿地时间,建设工程规划许可证取得时间,建设用地规划许可证取得时间,样板段（售楼处）开工时间,建筑工程施工许可证取得时间,商品房预售许可证取得时间，,83天,75天,57天,2天,52天,20099.25,200912.16,20103.1,20
3、104.29,20106.20,91天,20109.19,取得房地产开发贷款,扩初设计,施工图设计,审图,132,用地规划证,57,78,35,19,7,方案设计,土地权证,方案批复,工程规划许可证,施工证,扩初批复,2,样板段提前实施（单体达到预售条件）,预售证,开盘,项目开盘前主要节点开发周期分析,土地中标,204,145,项目开盘前主要节点开发周期分析,方案设计时间132天，时间偏长用地规划许可证与土地权证办理顺序与上海其它区不同工程规划许可证与施工许可证同步办理，基本同时取得（相隔2天）方案批复前已开始全部桩基工程、围护工程及样板区5号楼基础工程施工,项目快速开发的几点经验,第二部分,
4、快速招标采购,本项目总工期2010年4月1日土方开挖，样板区竣工计划日期2010年9月21日开放，按三级计划，2010年7月底之前完成涉及样板区工程的27项分包工程、配套工程、检测工程招标，据此招标前期的工作准备较充分，工程、设计、配套及成本通力合作，按时交付本部门应提供的招标所需资料。基本未因前期时间的耽搁而造成后面招标时间延长；基本未因单位提供、图纸、方案等资料不齐原因，给整个招标过程造成滞后。,部分招标计划,快速开发中的工序工作前置、并行与交叉,说明及图例：,：关键里程碑,：某个阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目论证阶段,项目策
5、划阶段,设计管理阶段,开盘前工程管理,土地中标,主体开工,开盘,开始入伙,竣工备案,客户关系管理阶段,拓展,营销,设计,工程,项目论证,初步产品定位,规划要点/规划草案,项目定位产品策划,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察、招标及施工准备,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更,结算,入伙事务管理,客服,报建,建设用地规划许可证、签订土地使用合同,方案、初步设计、施工图报建；基础提前
6、开工报建；施工许可证,预售许可证,入住许可手续,合同备案、按揭办理,工程施工配合,投诉问题归纳、产品改进建议,销售配合,采购管理,用地规划许可证,工程规划许可证,总包签约材料采购,开盘后营销、交付管理,：提前开始或与主导任务并行的工作。,快速开发中的资源整合（事业部供方管理）,上海事业部供方库的建设 供方管理是项目工程管理及成本管理的平台，在市场并不完善的今天，供方管理的重要性与难度均很大，对供应商管理，事业部根据供方管理总体目标，稳步开展对供应商的信息收集、报批入库、过程评估、履约后评估、进退等管理工作，使上海事业部合格供应商达到270家，可能供应商达到310家，市场供应商达到76家，供应商
7、库的数量增加，结构更合理，基本能适应事业部的采购要求。,快速开发中的资源整合（项目供方管理）,在项目景观绿化、精装修、铝门窗、进户门、外墙金属漆、外保温等供方选择过程中，经各方充分沟通，在事业部领导的支持下，较好地处理了供方能力与成本之间的平衡样板区主要供应商选用合作过、配合意识较好的供应商，特别是总包、精装修、室外景观绿化及设计四家供应商结合供应商过程评估、后评估，组织对总包、监理及主要分包商进行培训交流，用旭辉的文化培养供应商对旭辉的忠诚度，用旭辉的基本要求、知识积累、客户的关注点提升供应商管理水平，为项目部的工程快速开发奠定坚实的基础。,快速开发中的资源整合（项目供方管理）,龙吴路项目主
8、要的供方,快速开发中流程效率优化,流程是工作协作的基础，在严格执行流程的前提下，根据流程的原则及实际情况，以领导同意，优化流程，提升效率。一、合同未签订总分包进场施工 按集团三级计划体系，总分包合同签订后才能进场施工，由于从中标到合同签订时间较长（正常约需1个月左右），总包及部分分包在收到中标通知书后就进场准备施工，如桩基进场施工时间为2010年3月1日，合同签订时间为2010年3月23日；总包挖土时间为2010年4月1日，合同签订时间为2010年4月22日二、设计变更与技术核定作业指引 按规定，设计变更与技术核定应完成审批后才能执行，施工过程中，单位外立面、景观绿化、精装修均存在部分实施完成
9、后发现需要提升而变更，因工期因素，部分变更在审批未完成的情况下，经各方充分沟通后立即实施。如 7月8日，5号楼外立面线条，9月上旬，三层样板房精装修及室外景观绿化均进行了较大调整，为确保进度，项目部与设计、成本协商，经领导同意，在设计变更流程未完成的情况下及时安排施工单位施工。又如：由于部分外立面线条工程、北侧大小楼梯及公共部位底层楼梯间精装修工程未提供细部构造图纸，项目部、设计、成本、施工方充分沟通，项目部及时发文安排外保温、金属漆、精装修施工单位施工。三、甲定乙供材料认质认价作业指引 为确保样板区的进度，对数量较少及总价较低的部分材料，如落水管、潜水泵、贮藏室门、精装修墙地砖等材料未完成书
10、面核价情况下（已达成口头共识），及时安排总分包采购。,计划管理合同,根据集团审批确定的里程碑计划科学细化，确定总包施工关键节点及各分包进场时间，特别是在总包合同中明确样板区的六大节点（基础、主体框架、砌体、内粉、外墙装饰及落架、室外景观绿化）及非样板区结构封顶时间（办理预售证）及奖罚措施。分包合同中亦有各自的关键节点及奖罚措施,计划管理现场协调,在事业部的有力支持及事业部相关部门的密切配合下，严格按三级计划的要求开展各项工作，每2周对总分包进行过程评估，采用针扎式处罚方式，奖快罚慢，形成有效的计划管控机制。最后一个月，每天下午5点召开样板区各施工方进度协调会议并形成书面会议纪要，评估当天完成情
11、况，安排、协调总分包第二天关键工作及配合事宜。如总分包未完成当天工作，必须安排晚上加班，否则将面临处罚，使各方不惜代价抢工（如景观绿化单位9月18日晚50人通宵加班，当天基本完成景观绿化施工；样板房软装单位9月19晚亦通宵加班）。项目管理人员根据工作需要，安排人员晚上值班，监督、协调晚上加班工作。根据有利于进度的原则，及时划清、调整总包及各分包工作界面，安排、协调专项工程进度优势单位跨合同施工。如安排总包完成应由景观绿化单位承担的地下车库顶板回填土工作，缩短关键工作3天时间。,计划管理现场协调过程评估及每日会议,过程评估,每日会议纪要,计划管理现场协调界面管理,按总包合同及景观绿化合同，样板区
12、地下车库顶板至绝对标高6.300之间填土由总包负责,绝对标高6.300至6.600之间土方由景观绿化单位负责,根据现场道路及交叉施工的实际情况，项目部协调填土由总包一次到位，景观绿化单位向总包支付一定费用，此措施缩短关键工期3天。,样板区工程计划管理成果,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,项目、设计、成本的密切配合，及时补位是确保工程进度及产品效果的重要基础，以下的具体措施均体现了各方服务样板区快速施工的意识。1、由于4月8日才完成施工报建，4月29日取得施工许可证，经各方协商前期桩基、围护及基础施工均采用分阶段提供的白图施工。2、为施工便利，缩短拆模或填土时间，将5号楼主体结构7层及阁楼
13、层砼标号由C35提高到C40，将地下车库顶板混凝土标号由C30提高到C40。3、为确保样板房精装修与总包室内粉刷同步施工，增加1、3层样板房顶板水泥基防水涂料。,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,4、前期设计阶段与设计协商将5号楼地下室与地下车库分离，为5号样板楼主体快速施工创造了有利条件,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,5、对于极个别施工方无意的材料定制失误，为确保工期，项目部、设计部在不影响效果的前提下，及时调整设计。,由于固定家具框体定货错误，临时调整设计,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,6、各方协商确定部分外立面线条构造做法（EPS板外批隔离腻子喷金属漆）,各方协商确定
14、外立面线条构造做法（EPS板外批隔离腻子喷金属漆）,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,7、各方协商确定外立面线条构造做法（镀锌钢管喷金属漆）,各方协商确定外立面线条构造做法（镀锌钢管喷金属漆）,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,8、经协商，将5号楼屋面防水由正常顺序调整为倒置式，化解天气因素，及时完成屋面防水工程,屋面防水调整为倒置式,项目开发团队协作项目、设计、成本配合,9、根据施工的可行性及快速施工原则，将靠近单体地下室处的地下车库外墙防水由防水涂料调整为4mm厚的防水卷材。,总分包的努力,总分包的努力1）总包泥工、木工、钢筋工、粉刷工、水电工各工序进行交叉施工，加班施工，与各分包
15、交叉施工。2）在高温天气，出勤率及工作效率下降情况下，或农忙季节，总分包不惜代价，及时高价联系关系劳务队伍支持。3）此次样板房精装修进场提前量较大，在主体结构施工阶段即已进场。总包在上部结构尚在施工的情况下，先对两套精装进行清理和粉刷，提供工作面给精装修。4）为了防止雨水、施工用水从屋面、门窗洞进入室内，总包提前进行平屋面防水施工、样板房顶板防水施工、门洞设置挡水槛，铝合金窗框安装后立即进行塞缝。5）采用挑架与二次搭设赶工措施：为确保5号楼主体与地下车库同步施工，5号楼西侧二层设悬挑架，待西面室外管线施工完毕后，二次搭脚手架，同时景观绿化单位施工景观小路，二次架拆除后施工绿化。6）铝门窗单位创
16、造条件及时安装样板房门窗扇（由于短时道路不畅，门窗扇运输采用人抬肩扛）7）景观绿化分区分批施工措施：景观施工根据现场条件、工作量分南区及西、北两个区，分批施工，由于南区景观小品较多，工期较长，场地提供较早，集中力量先抢南区景观，后期加班甚至通宵抢各区景观绿化。8）为减少交叉污染及按期拆除外架，金属漆单位后期施工采用吊架作业。,总分包的努力拆架前抢工立体交叉施工图,地下车库施工,外立面铺贴,金属漆施工,线条粉刷收尾,室内施工,楼梯二结构,外保温收尾,外架调整,景观施工,总分包的努力挑架,采用挑架确保5号楼主体与地下车库同步施工,总分包的努力加班,9月18日通宵进行红线外景观收尾,总分包的努力吊架
17、,金属漆用吊架施工,平面布置,平面布置 除5号楼面南侧约400平方米的范围外，整个场地退红线4米内的区域均需开挖，合理的平面布置及各块开挖顺序、时间对样板区开放及预售证的取得至关重要，项目部与总包根据工期要求在招标过程及前期施工准备中进行了细致的分析，编制了三阶段（2010年6月15日至7月20日、7月21日至9月10日、9月11日至样板区开放展示）总平面布置图、土方开挖顺序图（5批19块）并认真执行,平面布置三阶段总平面布置基本思路,此区域7月20前总包作为材料堆场及加工厂，7月20日交景观绿化单位施工,此区域7月18前总包完成基础工程，7月20日后作为材料堆场及加工厂,此区域8月10前总包
18、完成地下车库顶板及填土施工，8月10交景观绿化施工,平面布置土方开挖顺序基本思路,根据后浇带将土方开挖划分为19块，分五批次序开挖,提前向市政署申请临时施工通道供7月20日后5号楼及样板区施工,报批报建手续办理,“旭辉朗香苑”项目是我司在徐汇区的第一个住宅项目，在前期四证报批报建过程中，按照我司工作流程提前进行下道工作的沟通，使抗震、防雷、人防等手续提前协调办理，加快了方案、扩初的审批时间，为顺利开展建设工程规划许可证奠定了基础，徐汇区的规土局在办理规划许可证前需要提前进行灰线初步核验，该要求其实是考验设计院图纸的严谨性及配套人员在规划测绘等领域的协调能力，我司职能PMO成员经过加班加点，提前
19、完成了该项工作。对于项目环评工作等也提前开展，顺利取得评审通过。在办理建设工程规划许可证时，尽快同步完成了完成该项目公建协议，总承包合同备案、综合保险；提前完成了总体及人防材料测试等，于2010年4月27日取得了第三证（建设工程规划许可证）后，于2010年4月28日完成总体报监，2010年4月28日完成施工许可证的申报，在项目总和公司领导关心和支持下于 2010年4月29日顺利取得施工许可证。,报批报建手续办理,从预售整个过程中，占用时间最多的是物业招标（包括核价、面积核定）和房屋面积预测工作，这两项工作我较早启动，对于物业招标、核价由于是永升物业公司操办，但也需要配套人员积极跟进同时对比项目
20、三级计划时间表进行督办。同步对物业面积核定工作及相关人员进行了及早跟进。房屋面积预测工作对于我司项目抵押是必要的，因此该项工作必须要及早开展。而目前房管预测工作需要房号基础核验单才能开始（旭辉朗香苑项目进行了特殊处理），因此在我司大规模扩张阶段，应该对施工单位取得房号基础核验单的时间节点在施工合同中予以明确。预测工作前经办人员应熟悉该项目每单元面积可能发生的情况（多和设计沟通），在操办中一一进行化解，避免二次更正的麻烦。“旭辉朗香苑”项目预测工作虽然较为复杂，但和设计人员、营销人员沟通较多，双方配合较好，因此顺利完成测绘，基本没出现影响整个项目销售的事宜。,报批报建手续办理,这次预售工作遇到了
21、上海市整体楼市限价的政策，“内环以内、三万元单价以上、别墅等需报市局审批”（其实就是延后开盘）。从得到这个消息为2010年9月13日下午（区房管局已有风声，市住房保障局内部通知三万元单价是按楼栋核定）。而我司正好符合第二条（三万元单价以上），为此在尽快上报公司领导后，于当天晚上和营销王正等加班（这里感谢王正一晚上将一房一价表完成），于第二天取得区房管局相关手续（一房一价按整体均价报），第三天（2010年9月15日）上午完成市房地产交易中心入网备案证明（一房一价，按楼栋报），在当天中午市房地产交易中心也收到该内部通知（三万元单价是按楼栋核定）。针对此次市政府对楼市整体限价政策的快速反映（打了政策
22、操作的一个时间差），保证了“旭辉朗香苑”项目销售价格及公司利益。目前公司的三级计划已较为完善，再根据项目特点提前进行协调及沟通，同时在项目总及公司领导的支持下，相信“旭辉朗香苑”项目将会取得更好的成绩。,项目快速开发的几点教训,第三部分,本节主要从项目开发环节（定位、设计、报建、招采、施工、销售）或者基础管理方面如计划、流程、标准化、人力资源、财务等方面，重点分析快速开发不足之处，也就是这几个方面如果改善了，项目开盘周期会更短。抓住重点，不求面面俱到。,方案设计工期132天，时间偏长主要原因：1、土地出让合同规定项目须建造1890平方米公建，是按要求在红线内建造还是向政府交钱补偿存在反复，对方
23、案的确定产生了一定的影响。2、根据上海市民防条例及上海市民防工程建设和使用管理办法等有关规定，该项目属于民防结建范围，应结合修建民防工程。按标准应配建建筑面积不少于464平方米的民防工程，是按要求在红线内建造还是向政府交钱存在反复，对方案的内部确定产生了不利影响。3、项目出让合同要求创建上海市新建住宅四高优秀小区，以及按照最新的65%住宅节能标准设计，本项目设计院还未做过类似的节能要求项目。,人防地下车库开工偏晚 人防车库顶板上部为样板区景观绿化区域，原计划2010年7月20日完成地下车库顶板工程，按此计划倒排，地下车库土方开挖应在6月1日左右开挖，因场地狭小，材料堆放困难，经反复督促，总包才
24、在6月23日开始此区域土方开挖，导致样板区北区景观绿化施工时间偏短。,设计变化应适当减少 样板区5号楼外立面线条、景观绿化、底层公共部位精装修施工过程中存在较大变化、北侧大小楼梯细部构造迟迟不能确定均对进度产生了不利的影响，如何在持续改进与加快进度之间取得平衡是一个大难题。,材料封样 精装修及景观招标过程中部分材料封样未锁定唯一，导致边施工、边寻找材料、边请设计确认、边请成本核价，对进度产生很在压力。如：精装修墙地砖封样仅确定颜色、质地，未明确品牌、厂家、型号。如：景观虎皮石墙、岗亭按图片封样。,实现快速开发的几点建议,第四部分,产品力、成本与开发进度的平衡,产品力、成本与开发进度的平衡 产品的定位需要大量时间，如强调开发进度，方案设计需要加快设计进度，往往在未取得上一阶段的政府职能部门征询意见就全面开展下一阶段的设计工作，如出现政府部门的重大征询意见，则设计会出现反复，加大工作量，影响到整个设计进度。此种情况下建议：1、尽量少打擦边球2、加强沟通，配套部协助，在得到正式征询意见前，提前得到政府部门的口头意见，先行在设计中进行调整解决，减少设计反复。,
