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1、第六章 项目的进度控制,一、概述,是指对实施过程进度的有效控制，使顺利达到合同规定的工期、质量及造价目标。进度控制的目标、投资控制的目标、质量控制的目标是对立统一的。进度快，投资增加；投资控制，质量保证难度增加；质量控制，进度放慢。进度控制要综合考虑各有关单位的密切配合与协作。,(一)影响进度的因素,错误估计了项目的特点及项目实现的条件，低估了项目实现在技术上的困难；低估了多个单位参加项目建设将产生的工作协调的困难；对环境因素了解不够，如运输、供水供电，市场价格的变化等。项目参加者的工作错误。设计者拖拉，影响设计进度；建设单位没有及时对问题作出处理和决策。国家、地方建设管理部门，监督机构拖延审
2、批。不可预见的事件发生。罢工、事故、企业倒闭等。,二、项目进度控制的方法,1、项目实施进度的几项工作。世界银行，对项目实施期间的进度安排，作了如下规定：建立项目实施的管理机构，即项目管理机构。技术措施的确定。工程计划（设计、施工）的制订，招投标方法的拟定，评标及合同的签订。物质的采购。设备的采购、安装和调试。产品的销售。营业许可证的取得和合同的及时批准。,2、进度控制的方法及任务,方法主要是规划、控制和协调。规划确定项目总进度目标与分进度目标；控制就是在项目进展的全过程中，进行计划进展与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正；协调就是协调参加单位之间的进度关系，措施包括，组织措施，技术措
3、施，合同措施，经济措施和信息管理措施等。组织措施有：落实项目监理班子中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职能的分工。进行项目分解。确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员。对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。,3、进度控制的信息工作,编制项目进度控制计划，必须掌握的信息。设计单位的信息。专业人员、设计能力、工程项目的设计经验。有关施工单位的信息。1)施工单位等级，劳动效率，技术装备，资金状况。2)历年承接的项目。3)对类似工程的施工环境，工程优良等级。预测工作。决策工作。统计工作。加强统计、月报表，周进度表的统计、汇总。,三、项目进度控制的计划系统,项目应编
4、制如下工作计划：1、项目前期工作计划，如项目可行性研究，设计任务书及初步设计的工作进度安排。如下表。2、工程项目建设总进度计划。初步设计被批准后，编制上级年度计划以前，根据初步设计对项目从开始建设（设计、施工准备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署，以安排各单项工程和单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证初步设计确定的各项建设任务的完成。,前期工作总进度计划表,工程项目一览表,项目一览表,项目总进度计划,是根据初步设计中确定的建设工期和工艺流程，具体安排单项工程和单位工程的进度。工程项目总进度计划表,投资计划年度分配表,3、项目年度计划,文字部分，说明编制年度计划的依据和
5、原则。建设计划，本年度计划投资额动用资源情况。表格部分。表格部分主要包括年度计划项目表，确定年度施工投资额，年末形象进度，建设条件，年度建设资金平衡表，年度设备平衡表。项目年度计划表,4、建设监理单位的计划系统,建设监理单位除对以上进行监控外，本身尚应编制计划。,四、项目进度控制实施系统,(二)项目进度调整的系统过程,1、分析产生偏差的原因。2、分析偏差对后续工作的影响。3、确定影响后续工作和总工期的限制条件。4、采取进度调整措施。5、实施调整后的计划。,五、项目进度计划的编制,(一)项目总进度计划的编制1、项目总进度计划编制的依据(1)招标文件和设计图纸、资料及合同文件(2)各类定额(3)施
6、工总方案(4)建设地区自然条件与技术经济勘察资料。(5)资料供应条件。,2、项目总进度计划的编制步骤,第一步：确定各单项工程与单位工程的施工顺序和工期；第二步：安排流水施工、编制初步进度计划。从大型施工机械设备着手，组织全场性的流水安排。第三步，修正初步进度计划。对初步项目进度计划作调整和修正，最后确定项目总进度计划。,(二)项目单位工程进度计划的编制,编制的依据是：(1)项目管理目标与项目总进度计划；(2)拟建工程施工图和工程量计算资料；(3)单位工程施工方案；(4)工期定额、预算定额、施工定额。(5)现场条件。单位工程的调整与优化方法主要是通过均衡优化和成本工期分析进行。,1、均衡优化。,
7、通过分别计算几个主要分部分项工程和单位工程的综合均衡系数来看是否保持均衡性施工，其计算公式如下：某分项工程施工期内最高工程量工程量均衡系数 某分项工程施工期内平均工程量 施工期内最高用工人数工人人数均衡系数 施工期内平均用工人数,2、成本工期优化。,建设项目施工工期与成本有密切的关系，一般情况压缩工期会增加直接费用的开支，如增加人力，机械，采取技术组织措施，但是间接费用会随着工期的缩短而降低，所以总成本为两次相加以后。,项目工序横道图进度计划编制,六、项目进度的控制,2、项目目标的分解,任何项目可按进展阶段的不同分解为多层次。目标分解类型：按施工阶段划分，突出控制节点。在网络计划图中表示这些阶
8、段起止的里程碑事件，作为控制节点，明确分部目标。按施工单位分解，明确分部目标。监理工程师应协调施工单位仿制和落实分包项目计划。按专业工程分解，确定交接日期。上道工序和下道工序之间的每一衔接，要明确时间与内容，监理工程师通过掌握对各道工序的完成质量及时间，控制进度。将工期及进度目标，施工总进度计划分解成逐年、逐季、逐月进度计划。监理工程师可以逐月、逐季地向施工单位提出施工进度要求，检查其完成情况。,3、施工阶段进度目标的确定,确定项目施工阶段进度目标时，应认真考虑的因素：项目总进度计划对项目施工工期的要求。项目建设的需要。项目的特殊性。如技术、协调。已建成的同类或相似项目的实际进度。资金条件。人
9、力条件。物资条件。材料、构件、设备。其他。气候条件、运输条件。,4、施工阶段进度控制的内容,事前、事中、事后进度控制。体现事前控制的内容：1)编制施工阶段进度控制工作细则。是施工阶段监理人员实话进度控制的一个指导性文件。其内容应包括施工阶段进度目标分解图，施工阶段进度控制的主要工作内容和深度，人员的具体分工，各项时间安排，该工作细则通常由施工阶段项目进度控制部门负责编制。2)编制或审核施工总进度计划。大型项目，由于施工周期长，工作内容多，施工任务由若干平行的施工单位承建时，监理人员可能要负责施工总进度的计划编制。3)审核单位施工进度计划。虽然，监理单位不编制施工计划，但必须审核施工单位的施工进
10、度计划，如开、竣时间，材料、设备是否符合要求，进度计划的合理性等。4)对进度计划进行综合监理工程师审核、平衡各单项进度计划。5)编制年度、季度、月度项目计划。包括单项工程的进度平衡，资金分配，施工设备、人员的分配。,体现事中进度控制的内容,检查、统计施工的工程量，现场跟踪，组织定期和不定期的会议。体现事后控制的内容具体内容有：组织竣工验收，处理项目索赔整理项目进度资料，（索赔的依据）项目进度资料的归类、编目、存档根据实际进度，及时修改和调整下阶段的进度计划。,5、影响项目施工进度的因素,相关单位进度的影响项目进度涉及到设计、施工、材料采购供应，资金贷款等单位的进度，任何一个单位的问题都会影响相
11、关单位的进度。设计变更因素的影响设计图纸的错误，项目的增、减。材料物资供应进度的影响资金原因，足够的资金保证是履行合同的前提。不利的施工条件。施工中遇到比设计、预计的条件困难。技术原因。新技术、新材料，新工艺的适应性等。施工组织不当在技术人员的调配，施工准备的调配上，使用不适引进。不可预见事件的发生。恶劣的气候条件，自然灾害，工人罢工，工程事故，政治运动及战争。,6、施工阶段进度计划的调整,调整要做好如下几方面工作：分析出现进度编差的原因。一般情况是通过现场会议与有关施工人员面谈。分析这种偏差对后续施工产生的影响及影响大小。提出纠正进度偏差的措施。采取什么措施可以从如下几个方面考虑1)后续合同
12、的进度要求2)对后续合同的执行可能产生的损失3)对材料物资供应的影响4)劳动力供应情况6)施工活动间的逻辑关系施工进度调整,六、投资项目材料物资供应的进度控制,(一)材料物资供应计划的编制依据施工进度计划，综合考虑时间、资金和人力等因素后，对材料物资供应数量及时间作综合安排后。(二)物资、材料供应计划的检查与调整在物资、材料供应上应该严格执行计划，但也不是说不可以调整，如果施工进度发生变时，物资材料供应也要作相应的调整。1、定期检查库存和现场进展情况。2、对供应过程中的延误作及时的处理。,(三)投资项目进度的优化,计划编制采用网络计划，利用网络技术求解，关键路线法（CPM），计划评审技术（PE
13、RT）、图示评审技术（GERT）和风险评审技术（VERT）等优化投资，缩短工期，合理利用资源等问题。,(四)最低成本日期工期费用关系,七、项目估算与预算,一、项目时间估算 分别做算每一种活动所需的时间 组合成估算项目所需的时间(一)活动时间的影响因素 1、参与人员的熟练程度。2、突发事件。一般这个因素要作一个系数，留有余地，如恶劣天气的影响。3、工作效率。参与项目工作的人员不可能永远保持同样的工作效率。3、误解和错误。,(二)有效工作时间,A完全具有效率的连续工作所需要的时间，显然和工作量相等。但是，一个人不可能连续地工作有效率，典型的情况是工作效率只有6675%之间，也就是说一个人连续为一个
14、目标而工作。B为实际工作中还会受到其它不能预料的事情打扰，如客户的咨询，工作电话，开会等等。实际工作时间为C。,(三)活动时间估算方法,1、经验类比：需要有专业知识，如工程施工、设计活动等。2、历史数据。如工程项目，一般一座桥梁 需要多少时间。3、专家意见。开始一种不熟悉的业务时，咨询相应的专家，如从国外进口一台设备花多少时间，先去咨询进出口公司业务员。4、德尔菲（Delphi）法。经过三轮，第一轮，匿名发表格，收集；第二轮，把第一轮专家的意见汇总，反馈；第三轮，再反馈。5、三点法:确定活动完成的三种可能时间，一种是乐观估计，即活动所涉及的各种都是有利的记所需时间为0。第二种，悲观估计，即假设
15、遇到最不利的因素，记所需时间为P，第三种为正常估计，一般情况下活动所需的时间。E（0+4M+P）/6,(四）、项目预算,项目预算的特性项目预算，是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求。对涉及人员只能在这种约束的范围内行动。又是一种控制机制。作为管理者对项目活动进行控制的依据。项目预算的估算。1、根据设计图纸进行W.B.S分解。2、对分解的活动，自下而上，对各个活动进行预算。分解图,3、选代预算过程过程中的协商,自下而上预算，下级提出活动预算，上级可能会作修改，一般情况，上级对活动预算偏紧，而下级预算偏松。经过一个回上下级讨论，缩小双方的差距，下级又重复修改活动预算，上级再作修改，这样，以后确定预算。,活动预算和项目预算,例如，对某项活动分别进行预算,上例中，如果每件80小时是在比较熟悉时工作速度，那么，第一次的速度达不到，如果学习率为90%，那么r=lg(0.9)/ly2=-0.152那么，第十次的工作速度为80小时，则80T1（10）-0.152；T1=113.52小时则前十次总时间后二十次需要时间为80201600小时，则劳动成本(1.3)(20元/小时)(907.55+1600)65196.3元,10总时间113.52nr=907.55（小时）n=1,
