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1、模块二 品类评估与品类评分表,内容提要,一，基本概念建立品类策略的市场背景品类策略与管理的基本概念二，品类评估品类评估在品类管理中的地位和作用。品类评估与品类角色定位品类评估的主要内容和方法品类评估的主要分析工具三，品类评分表品类评分表的意义和作用品类评分表与品类角色的关系制定品类评分表的步骤。品类思维对工作方式变革的影响,内容提要,四，品类策略 制定有效的品类策略概述 商品品项结构策略门店品类表现评估策略品类供应商评估策略品类毛利额优化策略商品价格策略提升客单价策略提升客流量策略生鲜品类策略硬装品类策略跨品类管理策略,五，企业实际经营案例分享冷冻冷藏品类改善策略食用油品类改善策略,1,基本概
2、念,为什么今天制定有效的 品类策略比以往更加重要？,顾客的需求和口味越来越个性化顾客的购物渠道越来越多样化市面上不同业态的门店提供的商品和服务越来越趋向一致同一商圈内的不同商家之间，无谓的价格战越演越烈零售企业的市场营销活动越来越密集，手段越来越多样，但客流量却逐年下滑，今天的顾客已经毫无忠诚度可言零售企业普遍发现自己的盈利空间越来越小，企业盈利已经变成了一种奢求 市面上各类供应商可提供的产品，令人目不暇接，各种品牌，各样口味，各式包装规格的产品良莠难辨店铺的租赁费用大幅提升，已是寸土寸金，成本的压力骤升。,1 建立品类策略的市场背景,面对市场压力，品类策略与管理究竟能做些什么?,把它当成一种
3、企业的经营策略？把它当成一种商品管理技术？把它当成一种新的管理模式？把它当成一种新理念、或新观念？把它当成一种流程再造的方法？.,作为一种管理模式模式，就是解决某类问题普遍性的方法论。,作为一种经营策略，旨在强调品类管理的竞争性特征。在这种意义下，直接针对竞争对手而言，策略指在特定竞争环境下指导行动的计划。,作为企业流程再造的方法，是从整体环境的角度来审视品类管理的涵义，品类管理不能仅仅就品类谈品类，而应放在一个开放的整体环境里来考虑，从而正确地确立各个品类的位置和品类间、甚至部门间的关联关系。,作为一种新的管理理念，是为了强调它的抽象性特征，和指导性地位。,作为一种管理技术，是指品类管理有很
4、强的实操性和Know how。,宽泛的内涵，强大的渗透力！,2，品类策略与管理的基本概念,1,分类、品类？分类是指按照设定的原则，对产品进行归类，划分成各个不同的小组和类别。品类是指把产品按照消费者的购买需求进行分类，这里一个小品类就代表了一种消费者的购买需求。要旨：品类也是一种商品分类，它是实施品类管理的基本单元 品类立足于市场和消费者的购买需求。它同时帮助零售商和制造商共同认清和把握市场变化的走向。若要成功的定义品类，这绝非零售商自己所能完成，它必定是零售商与供应商开展有效合作的结果。,2，品类策略与管理的基本概念,消费者的行为模式：用品类思考，用品牌表达对消费者的购买决策过程进行分解和分
5、析看出。消费者因口渴产生购买一瓶饮料的欲望时，通常首先会考虑购买可乐、纯净水、绿茶还是果汁，一旦确定了购买可乐，他才会说出自己心中代表可乐品类的品牌名字：可口可乐，或者百事可乐。因此，表面上消费者常常指名购买的是某个品牌，但真正引起消费者购买欲望、推动他做出购买决策的并非品牌，而是品类。只有在消费者决定了品类之后，才会说出该品类的代表性品牌，消费者这种行为特征被称为“用品类思考，用品牌表达”。,2,品类与品牌,品牌无法脱离品类而存在，当一个品类消失以后，代表这个品类的品牌也将消亡。例如，打字机这个品类消失以后，王安品牌也消失了，已有的顾客、渠道也消失得无影无踪。,品牌与品类必须锁定在一起，营销
6、和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系，二者的关系一旦锁定，品牌成为顾客心中某个品类的代表，品牌也就此建立起来。,2，品类策略与管理的基本概念,一个小品类是由一组商品（Item)组成的，他们彼此间具有替代性和互补性。替代性的显著特征是“此消彼长”，这类商品在销售额上是排他的，如不同品牌的洗衣粉；互补性的显著特征是“互帮互助”，这类商品在销售额上是互相提携的，如洗发水和护发素。一种商品（Item）可以包含多个SKU，如农夫山泉饮用天然水，它是一种商品，但它有不同的包装规格如380ml、500ml、1000ml、5l等，零售商为了实施准确的商品管理，把它们在IT系统的库存档案中，都一一对应上一
7、个条码，并配以库存卡(stock card)跟踪管理其进销存活动，在业务规范中它们被叫做SKU，即基本库存单元，业内也俗称其为货架单品。我们通常讲在一个1万平米的大卖场内，可以陈列和销售5万多个商品品种时，多数是指系统中SKU的数量。在分析商品结构的选择性时，应多关注商品 Item 数和主力SKU数，而非单一的SKU总数。,3,品类、商品、单品 SKU(Stock Keeping Unit),2，品类策略与管理的基本概念,品类的层级：由一组商品（单品）组成的一个小品类就代表了一种购买需求，而把一组互相关联的小品类，按照顾客购买需求的逻辑组合在一起就形成了中品类也叫中分类，同理再往上由相互关联的
8、中分类的组合就形成了商品的大分类。商品结构：按照顾客的购买需求、消费习惯和管理原则，把众多的品类按照门店、部处、大分类、中分类、小分类、单品的层级顺序组合起来，就形成了一个企业完整的商品结构，也叫作商品组结构。一个企业的商品结构充分体现出该企业的经营管理水平，它对企业日常的经营业绩起着决定性的影响。精细地划分商品结构，就意味着企业能够更加深入细致地满足顾客的购买需求。换句话说，在设计商品结构时，零售商的竞争优势就已经分出高下了，是零售企业核心竞争力的核心要素。商品组织表：把商品结构中的各个项目一一配上系统分类编码，就形成了商品组织表。商品组织表应鲜明地体现企业的定位、企业的经营战略和竞争策略。
9、,4,品类的层级、商品结构、商品组织表,2，品类策略与管理的基本概念,符合企业目标顾客的特征：（解决是否有商品的问题）1，地理特征，指门店所处的地脚位置，如闹市区、工厂区、居民区、交通枢纽等，它们会直接影响商品定位，空间布局，促销方式。2，人口特征，指目标顾客的性别、年龄结构、家庭结构、收入水平、职业、教育程度，它们会使顾客形成不同的购买习惯。3，心理特征，是指目标顾客的生活方式、价值观念、个性趋向。随着社会变革的加快，心理因素对消费习惯的支配作用明显增强。符合购物者购买决策树的逻辑：（解决顾客是否能找到商品的问题）购物者在选购商品的过程中，其行为方式是有一定逻辑规律的，这种行为模式被业界称作
10、购物者购买决策树。它直接影响到小分类、甚至中分类之间的配置关系，指导企业在每个购买需求点上，都安排合适的商品满足购物者购买。同时，这些购买需求的排列顺序，也是企业制定商品陈列逻辑的关键依据。,5,决定商品结构是否有效的两个前提：,2，品类策略与管理的基本概念,以消费者为核心的品类管理概念？品类管理是以购物者为中心，以品类为业务管理单元，以数据为依托，通过零售商与制造商的有效合作，发现并满足购物者需求，从而创造出新的顾客价值，不断提升企业业绩的经营理念。要旨：品类管理始于零售商的经营战略 品类管理立足与市场和消费者需求，它帮助零售商和制造商共同满足顾客需求。许多市场营销的基本理论和分析方法，一旦
11、和品类管理理念结合起来，将发挥出令人难以想象的功效。如4P、4C、4R、等市场营销理论，BCG矩阵的分析方法等。成功的品类管理实践，绝非零售商自己所能完成，它要求零售商进行开放式的合作（供应商、市场咨询公司等）。,2，品类策略与管理的基本概念,计划层面,执行层面,品类管理经典 8 步骤,总结、改进措施、新的目标,2,品类评估,1，品类评估在品类管理中的地位和作用,品类评估的定义：了解品类的表现-品类评估是品类管理的基础核心环节，是分析零售企业 商品分类经营现状，及其与市场、竞争者差距的方法。-其目的是找到企业品类改善的机会，并为下一步品类评分和制定品类策略提供依据。-品类评估在品类管理中的地位
12、和作用-在品类管理实施前需进行评估-在品类管理实施后也同样需要进行评估-是制定品类策略的依据和前提,品类角色是开展品类评估的前提品类评估是围绕品类角色展开的品类评估不同于品类角色的定位分析，它是以品类改善为目标的阶段性工作，而贯穿管理始终。,品类角色定位,品类评估定位,供应商能力表现评估,竞争对手,2，品类评估与品类角色定位,3，品类评估的主要方法和内容,主要内容-品类发展趋势评估-零售商品类销售表现评估-市场与竞争对手表现评估-供应商（品牌）评估主要方法和工具-波士顿矩阵-SWOT 分析-4P、4C等营销理念-KPI指标等,大分类中分类小分类商品群（品牌）SKU,市场-Market Shar
13、e-Benchmarks,供应商-Share-Efficiency,零售商-Pricing-profitability-Item movement-Shelf placement,消费者-Buyer Profileand Purchase Behavior,3，品类评估的主要方法和内容,对于品类发展趋势的评估应从外部如供应商、第三方专业公司等处获取信息更为直接有效。品类发展趋势的评估对于零售商来讲可以最大化地利用有限的资源给到最需要的品类，以提高店面单位面积产出。品类发展趋势评估主要趋向于研究：品类的增长潜力品类的主要推动力消费者的消费趋势购物者的购物行为,对于品类的市场规模、品类的增长率、及
14、相关品类增长率的了解，可确定该品类的重要性程度。品类的增长来源于全品类还是其中的分支次品类？品类的增长点来源于需求的增长还是价格的增长？通过市场调查，或POS系统的数据搜集及分析，可判断某品类在消费者行为中所占的比率，以消费者导向为主来改进卖场商品陈列方式。对于消费者的消费趋势的研究，可了解消费者是否满意现有产品以及是否有新的需求，对于新品的开发及上市都有非常重要的作用。购物者的购物频率，每次购买量的大小，如何购买，购物者对品类价格及品牌的敏感度等。,品类发展趋势评估,Nielson 市场研究覆盖品类范围,示例：Nielson 基于价格上升的反应 按品类,基于食品价格上升的 反应,基于：所有感
15、受到食品价格上升的购物者(样本量=156)问题 来源：Q135,基于：所有认为食品价格上升影响到其购买品类的购物者问题来源：Q80,Importance,*非陈述重要性,示例：Nielson 门店价值属性重要性排名-（北京/上海/广州/成都）,方便到达 和 最早推出新产品 是最重要的属性,示例：Nielson 分析：零售商A的烟酒饮料部门表现突出，但干性杂货/清洁用品/冷冻冷藏部门低于市场的价格增幅并没有带来相应的销售额增长，而休闲食品/熟食杂货/家庭用品的价格增幅过高，影响到了销售额件数和销售额的增长。,部门重要性,每件平均价格增长率平均(4.1)零售商A(4.2),销售件数增长率平均(4.
16、0)零售商A(0.3),销售额增长率整体平均(8.6)零售商A(4.4),市场上大卖场平均门店数增长0.5%零售商A平均门店数增长0.1%,现代通路在各区域和城市级别处于完全不同发展阶段，因此必须根据市场状态制定区域的顾客发展目标,扩大购物篮,增加现代零售通路客流鼓励多次光顾,数据来源:Kantar Worldpanel中国消费者指数2012年,示例：Kantar Worldpanel 2012 数据,推动品类成长的要素,品类销售驱动3个重要指标可以分解为4项驱动要素,消费者平均支付价格,消费者购买量,品类购买频率,光顾频次,转换率,价格,单次购买量,X,X,X,X,X,品类销售额,=,示例：
17、Kantar Worldpanel 数据,3，品类评估的主要方法和内容,零售商品类销售表现评估是由零售商自行完成的。各自根据公司战略侧重点来确认评估过程中的主要指标，包括销售，利润，库存周转天数，现货率，投资回报率等。零售商在实施品类管理的过程中，一定要对于每个品类设定目标，以便在评估过程中来衡量目标与实际的差异，实际与市场的差异，以及实际与竞争对手的差异。零售商品类销售表现评估主要通过以下三个方面：零售商总体表现零售商可比店表现零售商单店表现,零售商通过总体表现分析来评估各品类及次品类的业绩状况。但是由于零售商的开店的计划不同，仅仅通过总体表现分析，可能会忽略可比店存在的机会点。对可比店业绩
18、状况分析，以及每个门店的业绩状况比较。我们可以看到零售商哪个品类表现得好，哪个次品类带动了整个品类的发展，零售商所给到该品类的资源与收益是否均衡，货架的陈列方式，价格策略，促销是否行之有效。对于单店表现的评估可以看到品类在哪些门店存在机会点，什么造成了这些机会点？什么使得有些门店获得成功？这些信息对于我们在制定品类策略时，需要加以考虑。,-零售商品类表现评估,3，品类评估的主要方法和内容,市场和竞争对手的表现评估对于零售商来讲，最重要的目的是将自己放在一个客观的平面上横向地进行比较。例如由于整个经济大环境的影响，食用油的价格指数不断攀升，如果我们没有市场及竞争对手的信息，我们仅仅通过零售商自身
19、的销售数据来看，也就缺少了一定的客观性。而市场及竞争对手的表现主要是通过供应商和专业市场研究机构来获得。供应商在定期的与零售商的业务回顾过程中，都会将市场、零售商及竞争对手的表现进行一个全面的分析。,专业市场研究机构如尼尔森公司等，他们对快速消费品方面与很多零售商进行一定的数据信息交换，因此可通过他们的数据库，快速地看到品类在市场，及各个零售商间的业绩表现。市场和竞争对手表现评估包括以下三个方面：1，该品类在市场和竞争对手的增长率分别是多少，零售商可通过这些信息与自身比较找到差异2，市场和竞争对手的关注点是否与我们保持一致3，市场和竞争对手的产品组合、价格带、包装大小与我们的差异性。,市场和竞
20、争对手品类表现评估,现代通路主要零售商市场份额变化,数据来源:Kantar Worldpanel中国消费者指数,示例：Kantar Worldpanel 2012 数据,新品是增长的动力但持续支持是关键,数据来源:Kantar Worldpanel中国消费者指数2012年，基于销售额,示例：Kantar Worldpanel 数据,新品成为推动消费升级的利器,数据来源:Kantar Worldpanel中国消费者指数2012年,示例：Kantar Worldpanel 数据,两极化迷你装和大包装同时发力,数据来源:Kantar Worldpanel中国消费者指数2012年，基于销售额,示例：K
21、antar Worldpanel 数据,3，品类评估的主要方法和内容,供应商评估的目的在于衡量不同供应商的表现。哪些是表现较好的供应商和品牌，品类中业绩不断增长的供应商及品牌，哪些供应商及品牌为零售商提供了最好的业绩成长机会，带动了整体品类的增长。品类改善的机会点往往会在对供应商的评估中，一目了然地显现出来。对于供应商的评估可通过以下五个方面进行：-供应商产品及其品牌在市场中的份额-供应商在零售商中的产品业绩贡献份额-供应商综合能力评估-供应商是否能够给到零售商最大的支持,供应商评估,4，品类评估的主要分析工具,制定有效的品类策略的关键：三大核心环节,1，划分品类的角色 依据目标顾客的购买需求
22、，企业自身的经营战略，通过科学的方法和衡量标准，把门店经营的各个品类都赋予一个明确的角色。它是实施品类管理的灵魂，是决定品类间资源分配的依据。2，评估品类的潜力 依据明确的衡量标准，在供应商和第三方咨询公司的配合下，零售企业运用科学的方法，对其各个品类进行全面的考评。它有两个特点：一是贯穿品类管理过程始终，二是必须全面即内部外部、前台后台。3，制定有效的品类策略 以品类为业务单元，为实现其经营角色，达成业绩目标，由零售商和供应商共同制定的品类改善方案，实现品类目标。它包括前台策略和后台策略两个部分。,主要思考工具:波士顿BCG矩阵,明星,金牛,幼童,狗类,市场增长率,高,高,低,低,10%,1
23、.0,相对（最大竞争对手）市场占有率,金牛：较高的相对市场占有率带来高额的利润和现金；而较低的市场增长率只需要少量的现金投入,放弃,清算,狗类：较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润，此外由于增长率低用追加投资的办法来扩大市场占有率是不可取的。是资金的陷阱,幼童：高速的市场增长率需要大量的投资，而相对市场占有率低只能产生少量的利润。因此，采用两级策略，对可能转变为明星的投资以扩大市场占有率；对不太可能转变成明星的则放弃。,明星：这是最优的利润增长部门和最佳的投资机会部门。最佳策略就是投资，不断维护和改善其竞争地位。,主要思考工具：经典4P 营销理论,这些可控因素后来被麦卡锡归并为四类即4P：
24、产品Product；价格Price；地点Place；促销Promotion。从那以后4P成为市场营销理论的核心。,1964年，美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合的概念，他指出市场营销人员要综合运用并优化组合多种可控因素，来实现其营销目标。,另外,目前理论界还有其他的说法:6P：4P的扩展，6P与4P的不同在于营销学界的泰斗Kotler加上的两个P：Power（权力）和 Public Relations(公共关系)。Kotler认为，企业能够而且应当影响自己所在的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。,4P理论一旦和品类管理的理念结合起来后，产品将不再是单一的一个个商品，而是一组商品即品类；价格
25、也会是整个品类的整体价格形象；地点则会是考量整个品类的空间利用和商品陈列组合；促销将以品类为单元进行规划，将考察整个品类的客流增长和业绩提升，而非单个品牌或产品业绩提升。,主要思考工具：经典4C营销理论,1990年，美国学者劳特博恩教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论，即消费者的需求与欲望（Consumer needs&wants）；消费者愿意付出的成本（Cost）；购买商品的便利（Convenience）和沟通（Communication）。,Customer(顾客)主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品和价值。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要
26、的是由此产生的客户价值(Customer Value)。而从品类管理的角度，按照顾客的购买需求来定义商品品类，对一组商品实施有效的管理，可大幅提升对顾客的影响力,Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格),它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。引入品类成本的概念，和管理手段降低整体购物成本。,Convenience(便利)，即为顾客提供最大的购物和使用便利。4Cs营销理论强调企业在制订分销策略时，要更
27、多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。应从整个品类的角度来考虑顾客和商家的便利性。,Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的 Promotion(促销)。4Cs营销理论认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。以品类为管理单元进行沟通，才会是最有效的。,主要思考工具：以消费者为核心的品类角色理念,115,2,常规性品类,常规性品类是优先的品类提供者，并通
28、过给目标消费群提供持续的、有竞争力的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的选择。常规性品类的特点是：常规性品类基本可以看作相同业态零售商都共有的,它向顾客提供与其它竞争对手相同的商品服务，满足消费者多方面需求的品类，品类差异化不大，基本上占到门店的60%的品项。比如我们常说的鲜食，日用百货，干货等等。,3,季节性品类,4,便利性品类,季节性/偶然性品类是重要的品类提供者，通过给目标顾客群提供频繁的、有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象。季节性/偶然性品类的特点：-该品类在某个时期处于领导地位-该品类帮助加强零售商在目标顾客群心目中的形象-该品类通过给目标顾客群提供频繁的、有竞争
29、力的价值该品类在利润、现金流和投资回报率方面处于次要地位。,便利性品类是一般性品类提供者，通过给目标顾客群提供良好的价值，帮助加强零售商门店的形象。便利性品类的特点：-该品类为额外的“便利性”购买提供机会-该品类加强该零售商的“一站式”购物形象-该品类为利润的增长提供机会 便利性品类的销售一般不会太高，占到门店的10%的品项,但是它却满足了顾客“一站式”购物的需求，同时也是门店利润的主要贡献者。例如超市中的书刊杂志、鲜花等。,3,品类评分表,1，品类评分表的意义和作用（品类目标设定）,品类评分表的定义,品类评分表也可叫做品类评估表，它提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确下来，通过统一的
30、衡量标准反映实际情况与目标之间的差异，使得品类的整体状况一直被衡量和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。,品类各项指标的目标设定以及评估应该是：-与企业的战略保持一致-与品类的角色保持一致-对全部过程表现进行总体评估，完整的。-反映消费者、供应商、零售商利益的三赢 符合 SMART 原则 S(specific)明确性 M(measurable)衡量性 A(acceptable)可接受性 R(realistic)实际性 T(timed)时限性,2，品类评分表与品类角色的关系,在对零售商的业务指标作评估时，不同的零售商在不同时期所关注的指标可能有所不同，所以不同零售商的评估指标会有所不同
31、。如以高效供应链著称的沃尔玛，其库存天数和有货率是两个非常重要的指标，评估时都必须涵盖，而大部分国内零售商目前仍将重点放在销售额和利润上。,品类评分表也因品类角色的不同会有所不同。如目标性品类，其特点是吸引客流，成为消费者购买首选，评估它的指标应以销售额、人流量为主，而不应以利润为主。对于便利性品类，其销售额有限，主要是满足消费者一次性购买的需求，评估它的指标应以利润为主，而非销售量。,3，制定品类评分表的三个步骤,确定衡量标准,确定每一衡量标准的目标,零售商和品类顾问对目标达成一致,设定业绩指标的品类评分表较为普遍的评分表,品类管理将改变我们的工作方式和团队间的协作关系，从而影响到如何领导整个公司的运作。,我们如何工作,我们如何进行团队协作,我们如何领导,基于事实的决策改善的客户反映有效的创造能力,部门间的清晰合作战术的协调与执行,运用不同方法跟进结果支持和引导改变监管体系,采购,财务,商店运营,4，品类思维对工作方式变革的影响,
