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1、企业对物流供应商的管理策略企业对物流供应商的管理策略 目前越来越多的企业采用第三方物流的方式来运作供应链管理的重要环节客户物流服务。供应商承担了企业的中转运输，仓储管理，配送管理，贴标签和二次包装管理等物流活动。特别是当物流商面对终端客户服务时，他所代表的就是企业的服务。在终端客户眼里，物流商就是企业的服务代表，所以物流商的服务能力也就很大程度上体现企业对终端客户的服务能力。管理供应商，发展供应商也就成为企业的一项主要的物流管理活动。如何才能有效地管理供应商，维持和发展客户服务水平以及充分发挥供应商的潜力为企业的发展作出贡献呢？ 有力：对供应商管理要有力度，要敢于管理 1. 要介入供应商的管理
2、过程。 对供应商的组织设置，重要工作流程设置要了解，并判断其是否支持既定目标的实现。发现问题要坚决纠正，不要等到问题已经产生了才出来指责。 2. 对供应商不仅要设置最终结果衡量指标，而且要设置中间过程衡量指标。 中间过程衡量指标与最终结果衡量指标间有一定的时间差，要保证最终结果的稳定性和完整性就一定要保证取得最终结果的关键步骤的稳定性和完整性。切不可等到最终结果出来后才知道问题所在。 3. 对供应商结果设置红绿灯制度。 不管是对于中间过程衡量指标还是最终结果衡量指标，对供应商都应设置“红绿灯”制度。根据衡量结果的时间性和重要性设置不同的警戒线。比如对及时到货率的结果保证，可以对进库车辆的最晚到
3、达时间设为一个过程衡量指标，且对最晚进库时间设置警戒线。供应商和被服务者双方都非常清楚触动警戒线的后果，并且每次警戒线的触动必须有直接和间接的结果。直接的结果就一定是与经济或者业务联系在一起的，而间接的结果一定是如何防止再次触及警戒线的措施。 4. 对供应商的处理一定要有震撼力。 对供应商的处理一定要是震撼式的，切不可蜻蜓点水，或者老是“狼来了”的游戏。在供应商初犯之时尽量做到“动之以情，晓之以理”。但对多次错误、屡教不改的错误那就要采取坚决处理，毫不手软。 管理供应商的“有力”性体现为管理的积极性、渗透性、预见性和问题处理的果断性。物流管理者在供应商面前一定应是“不怒而威”。达到如此程度，供
4、应商必定是“惟正确命令是从”。 有理：对供应商的管理要以“理”服人 供应商与被服务者双方的商业活动必定是由商业合同作为基础的，合同也一定是基于国家法规和企业的具体业务要求，本着体现双方各自商业目的而订立的可实现的条款。合同具有法律的责任性、严肃性和强制性。所以双方均需从自己的实际情况和对方的实际情况订立切实可行之合约。 对于运作人员首先需认真透彻地理解合同的各项条款，明白其内含和外延以及条款边沿界线。对供应商的要求切不可超越合同条款，任何超越条款的要求都会伴随着供应商成本的增加。常言道“天下没有免费的午餐”，供应商成本的增加必将最终转价到企业的成本或者服务水准里面。有时企业虽然靠强势，甚至是霸
5、道附加一些过高的要求，供应商表面上不敢反对，心理上却没有接收，日后也必将影响到企业的社会效益和客户服务水平。 对非常清楚的要求，则可以坚决彻底地让供应商执行，而对模棱两可的要求一定要研究透彻，在证实其合理性后要求供应商执行。对一些临时性的紧急事件，而不得不马上解决的，也需向供应商解释明白，让他们了解后执行要求。切莫强词夺理，强加到供应商的头上。 “有理”管理的结果则应是物流供应商对企业“心悦诚服”，从而达到供应商自觉地发挥其主观能动性，创造性地服务于企业。 有节：对供应商的管理要管出效益 企业管理层应制定清楚的供应商管理策略。供应商与被服务者双方应是一种战略伙伴式的关系。双方互惠互利，在供应链
6、遇到问题时才能相互支持，相互配合，共同改善供应链管理。企业切莫以为物流供应商只是打工的；切莫以为是你的生意养活了他们；切莫以为外面有很多人等着进来做你的生意。反而你应该尊重他们，激励他们最大限度地去发挥他们专业的物流知道，为企业提供更好的物流技术方案，为企业采集市场信息反馈，为企业提供市场行情，甚至是竞争对手的信息，从而实现你的销售目标，实现你的市场策略目标和品牌策略目标。那种搬运工式的物流公司对你应该是没有多大价值的。他们给你的只是表面现象的低单价，但谁都知道供应链管理的“冰山原理”，其中有多少是来自于他们的直接贡献？又有多少来自于他们的间接贡献呢？ 策略性的伙伴关系肯定应是双赢的关系，双方
7、的发展应是相互依托，相互促进的共荣关系。所以在你管理供应商时不仅要关注业务结果，还要关注促使业务结果产生的各个方面，支持帮助你一切可以帮助和支持的力量，让供应商提高工作效率，进而提高工作质量。在实际管理中，有管理者总是以为物流商拿了企业的报酬，就一切由他们搞定，但他们却忘了完成企业的物流并不完全是供应商的活动，这里面企业自身承担了很大部分重要工作。在企业、物流商、客户三者之间存在着密切的联动关系，并且其中任一两者之间关系的轻重是不一样的。这种关系在供应链管理中尤如一支联合舰队，企业是联合舰队的队长，统一协调指挥联合舰队的作战行动。所以作为队长的企业就必须实时地向各单位发出指令，提供反馈和必要的
8、支持。如此每一个单位才能保证旺盛的战斗力，在受到损伤时才能尽快恢复战斗力。 这些指令、反馈和支持是指： 1. 设立SMART指标。 2. 反馈是对结果的检查，建立定期的业务结果回顾系统。比较结果与实际的差距，分析差距根本原因，制定纠偏的行动计划。这样周而复始，就如同机体有了造血功能，才能生生不息，滚滚向前。 3. 必要的支持是指企业提供适当的培训，帮助供应商了解企业文化、企业管理供应商流程、工作方法等。这样供应商的能力就自然增加了，联合行动时就更加合拍了。此外必要的支持还包括协助供应商解决运作中的实际困难，比如有个别客户在收货时提出的一些无理要求时，企业应帮助供应商做好解释工作，完成交货任务，
9、让物流服务的“临门一脚”更加漂亮些。 企业为了有效地管理供应商，可采取对供应商进行年度考核和项目考核，以帮助供应商理解自身的位置、发展方向以及企业对供应商的要求。考评可分为两种性质的考核：一种就是供应商所承担业务的运作结果；另外一种便是供应商支持企业持续发展的能力，包括供应商的组织发展能力、管理能力、财务分析和风险控制能力、理解客户需求能力、技术研发能力、提供增值服务能力等。 以上为企业在战略层面上如何“有节”地管理供应商，那么在战术层面也就是运作层面如何做到“有节”地管理供应商呢？ 首先双方运作管理层在公司合同下达成一个共识，对维持和发展此地区的客户服务有一个清醒的认识和双方都共同遵守的原则
10、。 其次在行动上建立必要的运作管理系统和行为反馈系统。 1. 变化控制系统。通过此系统可以让双方及时了解各自的变化，从而物流供应商及时调整自己的工作流程或者组织结构以适应客户的变化。客户对供应商的变化有一个知晓和判断的过程，为供应商的变化提供反馈，从而保证变化的顺利完成。 2. 定期的业务回顾系统。执行PDCA流程，从而达到保证业务结果和掌握一切提高的机会。 3. 不定期的问题集中讨论解决系统。对涉及面广、复杂程度高、“垂而不死”的问题要采取集中歼灭的方法。分析问题的根本原因，针对根本原因采取行动，以达到从根本上解决问题。 4. 应急处理系统。在确定正常的工作流程后，对流程中可能发生的意外情况
11、进行分析，并根据这些分析制定应急方案，以保证无论在何种情况下都能进行业务的基本运作。 5. 共同的终端客户拜访。共同拜访把复杂的三方交流问题变成了简单的面对面交流，同时也进一步体现了企业和供应商的一体化。 6. 对取得的成绩及时作出肯定。 “有节”管理供应商的目的就是让供应商发挥其最大的潜能服务于企业。而实际运作中的“有节”管理则是保证各项KPI的顺利实现，杜绝紧急事件的发生。 管理是一门艺术，管理供应商也当然是一门艺术，既然是一门艺术，那就是“八仙过海，各显神通”。不管是哪一种方法，哪一种原则，只要能最大限度地发挥供应商的能力为企业持续地实现降低物流单位成本，减少资金占用，增加分销和销售以及向终端客户提供一流的服务就是好方法。
