MBA管理类理论大全之三.doc

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1、MBA管理类011冰淇淋哲学一、冰淇淋哲学冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。又称“瘦鹅理论 ”提出者：台湾著名企业家王永庆 点 评：逆境不错，顺境更好 冰淇淋哲学是台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗

2、期。 但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。 台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、大陆及印尼设有工厂，成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的民营企业。 1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产1

3、00吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对台塑打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产!他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。 在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，当时真是骑虎难下。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。 这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：当经

4、济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说：卖冰淇淋应该在冬天开业。其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。 正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工

5、厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。 台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国福布斯杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，B F GOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。在王永庆的经营管理

6、下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。 王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有14是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。 台塑在最初成立时，被人讥讽为只有实验室规模。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，成为了世界超级富豪，建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有世界船王之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功，靠的也是王永庆的这

7、种经营理念。 奥那希斯拥有船只400多艘，运输能力700多万吨。能取得如此成绩，很多人都认为他也像其他富翁一样，是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然，他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期，在经济危机席卷整个资本主义国家的时候，海上运输濒于瘫痪，船价暴跌，船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到，坚信经济危机总会过去，复苏的日子不会太远，到那时，海上运输的商机依然无限。于是，他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。 MBA管理类012SMART原则一、SMART原则SMART原则（S=Specific

8、、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）二、SMART原则简介目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作管理实践（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity

9、 Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标

10、必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable

11、)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则详解SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者

12、。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡

13、量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在

14、分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART原则三 A（Attainable）可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行

15、政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热

16、情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目

17、标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事

18、情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 SMART原则举例说明1.关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽

19、量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话这可怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭

20、理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵

21、架了。 3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。 5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第

22、三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 MBA管理类013SWOT原则一、SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。二、SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概

23、括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。 三、SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网

24、络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）

25、 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的

26、赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性

27、等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时

28、间，主要的是三个关键因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系

29、作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 四、SWOT分析模型的方法在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适

30、应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克

31、服威胁，以发挥优势。 4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 五、SWOT分析步骤1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣

32、势按机会和威胁分别填入表格6、 战略分析 举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。六、成功应用SWOT分析法的简单规则：进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porters Five-Forces analysis等工具一起

33、使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。七、SWOT模型的局限性。与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的

34、成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。 MBA管理类014暗箱模式一、暗箱模式概述暗箱模式是指将企业的关键性资源整理和处理在各种各样的暗箱中，然后运用各种机制共享暗箱中的资源。 大家有看过魔术表演中有一个很经典的案子就是 “暗箱魔术”，魔术师的这个表演表演，经久

35、不衰。为什么呢？原因就是除了魔术师自己以外，几乎没有人知道它箱子里藏着什么“机关”。所以他就能以他这个神秘的“暗箱”一次次的取得成功。然后魔术师靠着这个非常魔术，到全世界每个城市去表演，扩大自己的影响范围，很多人想学到他这个“机关”然而都被“暗箱”严严实实的挡在里面。 这个故事里说的魔术师的“机关”就是上面提到的“企业的关键性资源”，然而“暗箱”就是用来保护和系统化这些机关的一个装置而已。魔术师带着他的“暗箱”全球巡回表演，就是一次次的共享“暗箱”中的神秘资源来取得更大的成功和发展。二、暗箱模式操作实务暗箱模式是实现复制成长战略的一个重要手段，与通常所说的暗箱操作并非一回事。复制成长战略主要是

36、基于企业本身所有的产品、技术和客户的观念，在新的区域里重复原有的经营模式，以地理上的扩张为目标。 比如，某种暗箱的功能是帮助企业在新的地域内建立新的公司，这样的暗箱里可能包括一个详细的程序清单，列明如何选择地址，聘用律师，挑选和培训员工，开设商店以及采购指南。而另一种暗箱的功能可以提供一些具体的作业建议，如怎样在营业外时间为客户提供服务，或者拟定店铺的维修计划等三、暗箱模式案例分析我国现在很多企业也充分利用了暗箱模式来扩张。有的财大气粗，主要利用直营的优势扩张经营，如锦江之星旅馆，风险较小；有的利用融资优势实行加盟经营模式，迅速扩张势力范围，如如家快捷酒店，但风险较大，管理稍微松懈就会出问题；

37、有的利用管理优势进行授权经营，稳扎稳打，实现企业的发展壮大，如真功夫等快餐店，复制自己的成功标准。这些企业利用各自的优势发展企业就是利用了别人无法复制的暗箱模式。 所以，每个企业要想迅速发展，就要找到别人无法重复自己的优势。这就是企业竞争力的基础！四、暗箱模式经典案例甲骨文公司为其收购的仁科公司的产品开发了一种新的价格模式，新的价格模式与现有的价格模式并存，与甲骨文公司EBusinessSuite软件的价格模式相似。甲骨文根据用户数量确定EBusinessSuite的价格，并在其网站上公布了价格和授权方面的详细资料。相比之下，仁科产品的相关资料则没有被发布到网站上。仁科产品的价格根据不同的客户

38、确定，参考因素包括客户的营业额、员工数量和所在行业，仁科公司称之为基于价值的价格模式。仁科公司的授权价格计算方法完全是一个“暗箱”，客户知道的只是一个最后的价格。为了使仁科的产品符合甲骨文价格透明化的策略，甲骨文努力使仁科产品的价格模式合理化，向客户提供另一种选择。新的仁科产品价格模式不仅仅有利于正在购买新授权的客户，还有利于现有的客户。五、暗箱模式与暗箱操作的区别暗箱模式与我们常说的暗箱操作是两码事。没有按照事情应有的公开程序或者没有达到应有的公开范围就是暗箱操作，英文：black case work，也称under table dealing。指利用职权暗地里做某事（多指不公正、不合法的）

39、或某项活动。也称“黑箱操作”。现实中一般指权力的运作不公开不透明。 事实上，暗箱操作已经成为渗透于社会生活诸多领域的一种现象。只要我们在搜索引擎上搜索一下“暗箱操作”这个关键词，就会发现各种各样、形形色色的暗箱操作：大学生转系、超女选秀评奖、中小学收费、政府采购和投资项目、房屋拆迁、公务员考试、干部任用、国企改革等等中的暗箱操作。可以说，如此广泛存在的暗箱操作已经成为我们社会生活失序的一个重要根源。 上面的暗箱操作现象虽然涉及的领域涵盖了社会生活的许多方面，但在这林林总总的暗箱操作现象中，有一个永远不变的身影，这就是权力。在社会科学中，关于权力可能有着很不相同的解释和界定，但在最简单的意义上，

40、权力实际上就是能够决定什么的能力。所谓暗箱操作，也就是对于这种权力的不公开行使。而我们知道，权力的行使在许多情况下是与利益联系在一起的，因而我们似乎就可以说，涉及的利益越是重大，人们不公开使用权力的愿望就越强烈，所带来的后果也就会越严重。MBA管理类015安慰剂效应安慰剂效应(Placebo Effect) 一、安慰剂效应的概述安慰剂效应，又名伪药效应、假药效应、代设剂效应（英文：Placebo Effect，源自拉丁文placebo解“我将安慰”）指病人虽然获得无效的治疗，但却“预料”或“相信”治疗有效，而让病患症状得到舒缓的现象。有人认为这是一个值得注意的人类生理反应，但亦有人认为这是医学

41、实验设计所产生的错觉。这个现象是否真的存在，科学家至今仍未能完全理解。安慰剂效应于1955年由毕阙博士 （Henry K. Beecher）提出2，亦理解为“非特定效应” （non-specific effects）或受试者期望效应。 一个性质完全相反的效应亦同时存在反安慰剂效应（Nocebo effect）：病人不相信治疗有效，可能会令病情恶化。反安慰剂效应（拉丁文nocebo解“我将伤害”）可以使用检测安慰剂效应相同的方法检测出来。例如一组服用无效药物的对照群组（control group），会出现病情恶化的现象。这个现象相信是由于接受药物的人士对于药物的效力抱有负面的态度，因而抵销了安慰

42、剂效应，出现了反安慰剂效应。这个效应并不是由所服用的药物引起，而是基于病人心理上对康复的期望。 二、安慰剂对照研究有报告纪录到大约四分之一服用安慰剂的病人，例如声称可以医治背痛的安慰剂，表示有关痛症得到舒缓。而触目的是，这些痛症的舒缓，不单是靠病人报称，而是可以利用客观的方法检测得到。这个痛症改善的现象，并没有出现于非接受安慰剂的病人身上。 由于发现了这个效应,政府管制机关规定新药必须通过临床的安慰剂对照（placebo-controlled）测试，方能获得认可。测试结果不单要証明患者对药物有反应，而且测试结果要与服用安慰剂的对照群组作比较，証明该药物比安慰剂更为有效（“有效”是指以下2项或其

43、中1项：1)该药物比安慰剂能影响更多病人，2)病人对该药物比安慰剂有更强反应）。由于医生对有关疗程实用性的观感会影响其表现，亦可影响病人对疗程的观感。因此，此药物测试必须以双盲（double-blind）方式进行：医生及病人都不会知道该药物是否安慰剂。最近亦发现，模拟手术亦会出现相似的现象，所以，有部份的外科手术技术必须进行安慰剂对照研究（极少会以双盲方式进行，原因很明显）。为了使测试得到支持，药物测试群组会比安慰剂对照群组获得更好的待遇。 几乎所有以这个对照方式进行的研究都显示安慰剂对可改善病情。举例：Kahn公佈了一项有关抗抑忧药的整合分析（meta-analysis），发现服用安慰剂的群

44、组中出现自杀或企图自杀的情况下降了30%，而服用抗抑忧剂的群组则下降40%。 但是，一般研究项目都没有加设一个不接受任何治疗的群组作对照，因此很难推算出安慰剂效应实际的影响程度。 “安慰剂效应”与“反安慰剂效应”的提出，到现在已超过五十年了，却仍然很明确地时常出现在实验的医疗情境里。而这种效应之所以会存在，就表示人与人之间的信任在医病关系中非常重要的。因此“人性关怀”绝不能在医病沟通中缺席，医疗生态应该用心经营一个“信任及安心”的区块三、关于安慰剂效应的心理实验有三盘磁带，被告知一盘磁带保证你拥有更好的性生活，一盘可以帮助你迅速增加自尊，第三盘帮助你有效减肥。怎么做呢？所需要做的只是听在路上，

45、在床上，做作业的时候“沙滩上舒缓的清涛拍岸”。 实验组着手判断，那些为了提高自尊和记忆力而设计的磁带是否真有效果。237名1860岁的男女参加了实验。首先是前测，通过标准的心理测试和量表测定他们最初的自尊和记忆力，然后被试被随机分到两种情景中，其中的一半被试得到记忆磁带，其他的被试得到自尊磁带，要求他们定期听这些磁带。5周以后，他们回到实验室进行后测，接受记忆和自尊测验。研究者并不知道哪名被试接受了哪种处理。 这些磁带提高了自尊，增强了记忆力吗？这项被控制的实验结果表明，在任何一个客观的测量中，被试无论在自尊还是在记忆上都不存在明显的增加。然而，一个非常强的效应确实出现了：那就是预期会获得帮助的安慰剂效应。预期到会有安慰剂效应，研究者增加了一个独立的变量，每一组中的一半被试得到误标记为自尊的记忆磁带，其他被试得到放在记忆盒子中的自尊磁带。被试相信如果接受了标记为自尊的磁带，他们的自尊就会增加，或者如果接受了标记为记忆的磁带，他们的记忆力就会增强这种现象甚至在他们听的根本不是领带的磁带时也会发生。