关于猴子管理法的难得案例.docx

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1、关于猴子管理法的难得案例关于猴子管理法的难得案例 你知道什么是猴子管理法则吗？ 在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。喜欢就顶我哦 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就

2、会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。 这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。 海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。 凡事都要做到“责任到人”。“人人

3、都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。 哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？ 责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-这是上下级之间保证执行的要点。 猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。 如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。 猴子天性是好动的，没有不好动的猴子，因为猴子好动，主意多，所以猴子比较难以约束和控制。 案

4、例：为什么老总总是没时间，而下属总是没工作 如果领导总是帮助下属解决她在工作中出现的问题，会给她造成哪些危害？ A、领导的时间管理不好，越高层更是管控和关注客户价值； B、领导总是帮助下属解决问题，看起来这个问题是解决了，但是从绝对成长的角度来看，这位员工没有成长； C、如果按照领导的指示出现了问题，责任在领导身上，导致企业里面责、权、利不对等。 为什么我们领导在帮助下属解决完问题之后还洋洋得意？ 一个有责任的员工，是应该出选择题的，李嘉诚说：当你工作遇到问题的时候，请你给我三个解决方案，最好告诉我哪一个方案最好。 在你的企业里面有没有这样的现象：今天一名部门经理交代主管去完成一项工作，主管在

5、工作过程中寻找其它部门的帮助，而其它部门在工作上遇到了问题，结果问题又跳回到部门经理身上。 为什么一加一不等于二，为什么一加一大于三呢？因为团队里面的每一个人都不能够独立的做出结果。 把责任比喻成一只猴子，当责任转移了风险也随之转移，在管理层面，所有事情责、权、利的对等， 为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？原因在于猴子从下属身上跳到老总肩上，责任在谁？下属还是老总？下属提问题很正常，猴子跳到老总身上，原因是老总不知道工作的规矩，看起来很和谐，实质上是在帮助下属逃避风险。 案例：房地产公司开盘时销售量不好，原计划销售300套，实际上只销售了100套，各部门把责任推得一干二净。 案例：某公司

6、因销售业绩不理想，总经理质询销售部门，销售部门说采购的材料有问题；总经理质询采购部，采购部说财务的预算只能采购这些质量的材料；总经理质询财务部，财务部门说因为铜材料上涨。为什么铜的材料上涨呢？因为俄罗斯矿山爆炸，结论是：公司目标不达标是因为俄罗斯矿山爆炸，在您的企业里面有没有这样的情况？ 猴子管理法高效执行四大要点： 第一要点：责任明确，锁定猴子的责任，猴子始终在下属身上； 猴子管理，员工做事方式级别：A、等着被叫去做；B、应该做什么；C、提出建议，然后采取最终行动；D、采取行动，立刻提出建议；E、自己行动，按程序汇报； 如果下属不成长，公司也不会成长。 海尔冰箱厂材料库的管理：每个玻璃角下有

7、两个编码，第一个编码是负责擦玻璃的人是谁，第二个编码是检查玻璃的人是谁，如果玻璃没有擦干净，责任在谁？ 人人都在避免风险和责任，所以必须建立一对一责任机制，把“我们”的责任变成了“我”的责任。 凡是计划的就一定要有结果，即使是阶段性的结果，对结果质询都要有明确的责任人，并进行奖励和惩罚，把责任困绑在下属身上的时候，才是真正的建立责任。 第二要点：合理的授权 作为一个高层管理者，授权很重要，如果我们不懂得授权，工作效率会下降，授权管理让员工养成靠流程做事的习惯，流程可以让员工学会主动做事，通过流程可以检查他在关键点上做得怎么样，让员工自己照顾好自己肩上的猴子，打造组织执行力的关键点在于流程，让更

8、多普通人可以达到标准。 猴子永远只能来自于职责和上级，当一个人愿意承担责任的时候，很大程度上是依赖于他对自己职责的理解。 查理贝尔，15岁在澳大利亚麦当劳餐厅打扫洗手间，麦当劳的总裁与贝尔沟通职责背后的意义，哪怕的打扫洗手间的人，都会对公司的业绩带来影响，麦当劳的四大经营方针中，有一项是清洁，清洁像磁铁，将顾客吸引到餐厅来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都要如此。 授权之后要与下属沟通，不仅要沟通职责，还要沟通员工的职责对公司的利益是什么。 你是否有沟通能力？ 你愿意花时间与人沟通吗？遇到分歧时，你能倾听他人的意见吗？你是否经常询问别人来获得更多的信息？你主动征询他人的意见吗？即使他人持

9、反对意见，也表示认可吗？坚持贯彻自己的承诺吗？采取积极的沟通方式吗？你很关注他人的情况和需求吗？ 沟通分为公司的战略会议、质询会议等，都可以帮助我们与员工达成共识。 如果我们的核心价值观是敬畏客户的话，客户要求我们的价格下降，我们是不是就要把价格下降呢？敬畏客户也有底线，底线是什么？不是说客户想怎么样就怎么样，敬畏客户唯一的底线是满足公司利益的底线，原则是既解决了客户问题又保证不损害公司的利益。我们敬畏客户是要考虑价格的问题还是价值的问题？如果客户不满意价格，我们应该考虑如何做让他感到物超所值。 合理的授权：找到合适的人，配备合理的资源支持；只与下属沟通与战略和执行有关的事情，具体如何操作下属

10、自己解决；确定完成的期限。 为什么只与下属沟通战略和执行有关的事情？ 千万不要“一竿子插到底”，一竿子插到底的危害到底有多大？我们的老总为什么喜欢一竿子插到底？证明一竿子插到底非常有效，老总一来所有问题都解决了，但凡是立刻见效的东西都要付出很大的代价。如果问题没有解决，当事人经常会说“这是老总说的，我是按老总说的做还是按照你说的做。” 如果你是中层，你是期待老总成功还是希望老总失败？如果我们老总发出一个指令，我们的中层发现这是一个错误的指令，我们的中层会不会指出来？ 越是高层领导者越要注意，不是要我们做更多的事情让我们的能力得到提升，而是培养更多的“你”，只有这样才能够提高你下属的工作能力，同

11、时你的领导力也得到了提高。一个人把自己的业绩做好只是一个优秀的员工，今天公司让你带领团队，真正的意义是让你把团队打造好，你最大的责任是培养出更多的“你”。 授权的前提：找到合适的人，能监督多少就授权多少，如果你监督的范围不够，宁可不授。 案例：某工厂不良率严重超出标准，经过分析，原因是由于某个关键材料不稳定，总经理授权组织小组进行调查，一星期后，不良率问题还是没有解决，问题出在哪里？ 第三要点：经常检查 强调什么就检查什么，只有检查才能够保证最后结果，用质询会的方式确保猴子的健康，通过质询会的检查与指导让员工得到进化。 沃尔玛：强调对员工工作的检查，这并不是沃尔玛不尊重员工，沃尔玛其中有一个原

12、则就是尊重员工，检查与信任不是一回事，检查是制度体系，信任是感情体系。 第四要点：勤激励，让养猴子的人快乐工作 给予合理的薪酬，推动养猴子的人进化；给予尊重和即时激励，让养猴子的人主动进化，激发出养猴人的潜力 激励与工资没有关系，执行力与工资没有关系， 激励的方式： 一句赞美的话，影响力可长远到一辈子，我们领导者不吝啬金钱激励，但很吝啬自己的微笑。 影响李嘉诚一句话：做什么事情都必须谨慎，不谨慎怎么做事情呢？ 高效管理者最高品质：让员工觉得自己很重要！如果你想制造权力，你要超越他们！要想得到业绩，需要他们超越你！尼采说：人这一辈子都在寻找重要感，每个人都希望得到别人的重视。 管理者必须要明白，

13、要么让猴子健康的活着，要么被杀死。 猴子生存法则：有些时候，需要放弃那些养不好猴子的人，寻找新的养猴人。你把时间放在重要的猴子身上，让他健康活着，选择最重要的猴子。 重要又紧急的事情；为什么紧急的事情可以得到理解？因为重要不紧急的事情没有得到关注 重要不紧急的事情；永远做重要而不紧急的事情 紧急不重要的事情； 不紧急不重要的事情； 做事管理法： 不要把所有事情做完； 手上的事情不一定是最重要的； 每天晚上写出明天要做的事情，依照事情的重要性排列； 第二天做重要的事情，第一件事情做完再做第二件事情； 如果当天的工作没有做完也没有关系，因为你已经把重要的事情做完了，剩下的明天再做。 弃旧换新，放弃养不好猴子的人，放弃那些阻碍公司发展的人、放弃那些不适应公司发展的人、放弃那些不为公司做出结果的人 总裁的使命是什么？具备狼性，狼性的根本就是迫使员工进化，让员工在团队里面具有危机意识。