班组长应具备的管理知识课件.ppt

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1、班组长应具备的管理知识,4,21世纪制造业面临的压力,5,台湾企业因应对策,经济部中小企业服务中心经济部商品检验局 正字标记、品管等级工业技术研究院 电子、机械、化工.中国生产力中心:,6,管理理论的发展,7,管理的五大要素,人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环Envi

2、ronment 外部：竞争、生存环境；内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,8,管理的六大目标,效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。交期Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,9,管理的

3、问题体系,10,管理的四大循环,11,PDCA在绩效管理的运用,12,PDCA在问题解决的运用,13,PDCA在生产管理的运用,产能与负荷分析生产计划,工作指派,生产进度管制,生产进度异常的处理,14,PDCA在物料管理的运用,物料需求计划,请购采购委外加工验收作业入出库作业盘点作业,缺料分析、进料跟催、超交管制,修正生产排程异常处理替代物料安排,15,一、设定训练_1.作为训练绩效评估的依据 2.订定明确、具体、可衡量的指标三、训练的_ 1.员工训练常用的方法：在职训 练、操作示范与练习、角色扮 演、讲授与讨论、视听教学(含远距教学)、程序化教学、仿真训练 2.针对管理者发展的方法：工作 轮

4、调、个案研讨、项目实习、管理竞赛 3.自办、委外、企业外训练,二、拟定训练_ 1.训练内容、训练方法、时间、师资、设备、教材、受训人员、场地、行政支持等。2.时程：短期、长期；密集式、间断式 3.师资：内聘、外聘四、评估训练_ 1.评估项目：反应：受训者对课程的反应 学习：是否学到课程所教授的 内容 行为：学习成果是否能表现在 行为上 绩效：工作绩效是否改进 2.评估方法：实验设计,PDCA在人才培育的运用,16,管理的阶层与职责,高层,中层,基层,(),(),(),掌握政策、把握方向、构筑愿景规划战略、制定方案、组织执行,组织团队成员积极配合、努力实现组织目标及时收集反馈执行过程中所呈现的各

5、种信息,承担决策、落实目标、执行战略分解任务、承上启下、协调沟通,不要有_的现象,作对的事情,把事情作对,愉快的作事,17,管理者的任务,_设定、绩效考核。计划、执行、考核、改善行动。问题解决、工作改善。领导统御、沟通协调、激励。品质及效率提升。承_启_。_培育。:,18,管理者的核心价值,19,执行力,落实高层领导决策、目标、战略的能力。比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战 执行力。IBM总裁：一个成功的企业和管理者应该具备 明确的业务核心、卓越的执行力 优秀的领导能力。ABB名誉主席：成功是_%的战略+_%的执行,20,你是那一种员工?,执行,愿景,21,领导力,激发他人跟随你一起工作

6、，以达到 共同目标的能力。领导力就是_。,22,创新力,创新是为未来发展、突破、效率而设计的。创新是口号，还是实际行动。狭义创新：产品、服务。广义创新：改善现有、发掘全新做法。例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀 Nokia动用几百人来想象：我们可以满足客户怎样的新需求？如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？怎样改变这个行业的_？,23,生产主管在企业中的作用,生产主管的立场生产主管的角色与自我认知生产主管的职责与使命生产主管必备的知识与技能,24,生产主管的立场,生产主管的特殊地位决定了要对三个阶层的人员 采取不同的立场：,面对部属应站在代表经营者的立场上，用_的声音说话,面对经营者应站在反映部属呼

7、声的立场上，用_的声音说话,面对直接上司应站在 部属和上级辅助人员的立场上讲话,25,生产主管的角色,26,26,生产主管 角色六大变化,实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：评价方式：,野牛个性化业务直接喜欢个人业绩,领头_化管理间接尊重团队业绩,27,生产主管的自我认知,生产主管影响着决策的实施，影响着企业_的 最终实现，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。,生产主管既是_的桥梁，又是员工联系的 领导纽带。,生产主管是生产的直接组织和参加者，所以既应 是管理骨干，又应是业务上的多面手。,28,生产主管 的职责与使命,提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本

8、确保产品_ 激励员工士气 防止_和重大事故发生 解决和预防问题,29,生产主管 必备的知识与技能,工作的知识,职责的知识,_的技能,教导的技能,改善的技能,30,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中_尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,干什么？,怎么干？,愿意干?,30,生产主管 应具备的三个要求,31,生产主管 综合管理技能,标准化管理生产管理物料管理品质管理设备管理6S及目视管理成本管理 绩效管理,32,1.流程管理 实务演练：如何绘制优质的流程图 2.ISO 品质系统建立,标准化管理,33,何谓标准化,依实际状况，合理制定作业方法、流程、规章制度、有系统的运用，以达到

9、管理的目的。,34,标准化管理,标准化,对象,4M1E,制度化作用,经验累积作用,预防作用,防止混乱/明确责任,降低成本,文件系统化,确保品质,互换性与共通性,技术知识普及,技术积累与传承,安全生产,不当利益的防止,35,流程管理,36,流程图的符号,表单,作业,判定,存档,路径,连结,部门,37,ISO 9000系列沿革,38,ISO系列及适用范围,39,品质手册,表单记录,作业程序,工作指示,质量管理系统架构,40,1.产能分析 实例说明：产能分析的工具 2.生产计划的安排 3.生产进度管制的方法 案例说明：某企业生产进度控制技巧,生产管理,41,产能规划与负荷分析,42,生产能力设定,每

10、日生产能力 每日工作小时 生产线编制人数(设备台数)生产效率(设备稼动率)_率,43,例1：机器产能分析 60 8Hr 1日产能=6000个 0.08 生产2000个需求时间=0.082000个=160 例2：生产线产能 设定标准配置人数=20人 480 20 1日产能=2073个 4.63,产能分析,44,负荷分析,订单负荷统计：生管人员于接获客户订单后，应依据 该订单预定投入日期登录于主生产排程 上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。负荷分析：若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。,45,生产计划的种类,主生产排程：月计划：做为材料之准备做为人

11、力需求之准备营业部门与生管部门需产销协调物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP采购部门依物料申购单提出进料计划周计划：做为生产之依据做为生产之准备是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改日计划：每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上，机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序,46,月计划,47,周计划,48,日计划(生产看板),49,生产进度管制的方法数字记录法,50,生产进度管制的方法区线图,51,物料管理,1.传统物料计划的迷思2.主要的存量管制模式(1)订单批量法(By Order)(2)请购点法(ROP)(3)物料需求计划(MRP)3.如何运用A

12、BC分析设定存量管制模式4.实务演练：物料需求计划,52,传统物料计划的迷思,不考虑_考虑_ 库存量：50 需求量：80 40 请购量：30 0,53,考虑_的存量管制方式：其中：现有库存量：30 现有库存量 在途量：50 在途量 待发量：65 待发量 有效库存量：15 有效库存量 当本次需求量 有效库存量 请购 当本次需求量 有效库存量 不用请购,传统物料计划的迷思,54,考虑 _ 存量管制方式：周 别：库存量：30在途量：50待发量：20 35 10可用量：30 10 10-25 25 25 25 15,传统物料计划的迷思,55,主要的存量管制模式,订单批量法(By Order)再订购点法

13、(Re Order Point)物料需求计划法(Material Requirement Planning),56,依订单(或生产计划)再订购所需物料,绝不多买,因此不管经济批量。依BOM(Bill of Material)毛需求，比较_库存计算而得，每批独立展开计算。适用条件：中高单价物料（_类）。OEM委托订单生产。流行（Fashion）产品，几乎无重复性。,订单批量法,57,当存量降低到某一水准（请购点）时，即依据 经济订购量进行请购，以补充库存。经济订购量：指存货成本总和最小化的订购量。（存货成本总和=订购成本+存货持有成本）适用条件：低单价的物料(_类)。_广的物料。规格品、标准品。

14、,再订购点法,58,再订购点法原理,最高存量,请购点,最低存量,请购量(经济订购量),请购日,进料日,安全存量,L/T,59,经济订购量曲线,订购量,年成本,持有成本,订购成本,总成本,经济订购量,60,安全存量的考虑因素,交期_平均_增加进料_,61,再订购点法基本原则,(1)维持多少存量：最高存量=经济订购量+安全存量(2)何时请购：请购点=采购前置时间的耗用量+安全存量=平均每日耗用量采购前置时间+安全存量(3)订购多少数量：经济订购量=平均每日耗用量经济订购日数 在解决上述三项问题之前，必须收集下列资讯：(1)年耗用量(2)前置时间(3)平均每日耗用量(4)物料年存货持有成本(5)采购

15、成本(6)其他。,62,MRP物料需求计划法,生管单位接到订单后，先排定主生产计划，再整体安排物料计划。计算方式有：1._展开：调整或重排生产计划，再展开计算 物料需求。2._展开：只计算某几项成品所用材料之物料 需求，但需考虑其它成品可能共享 此材料。优点：整体分析用料，不必逐批购料，减少购料次 数，节省购备成本。缺点：需累计一批订单后才能算料，对时效性急之 订单可能会来不及购料。,63,适用条件：与生产排程密切相关，需求确实达到适品、适量、适时供应生产单位。严守库存的有效性，不至于产生呆料。适于 A、B类物料。采购_较长的物料。要因应订单的变化，以及工程设计的变更。,MRP物料需求计划法,

16、64,如何运用ABC分析设定存量管制模式,A类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%C类存货：项目占65%，价值占10%,65,1.制程管制的方式2.控制计划的制作3.品质手法的运用 查检表、柏拉图、鱼骨图4.实务演练：柏拉图的制作 5.实例说明：某企业提升产品品质实例,品质管理,66,制程管制的方式,首件检查自主检查 检验站检查 制程巡回检查 重点制程管制,67,控制计划的制作,依制造流程及产品_要求，决定管制项目，作成品质工程表。,。,68,查检表：搜集品质的数据柏拉图：找出_的重点 鱼骨图：掌握异常的原因,品质手法的运用,69,查检表(Check sheet

17、),为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。查检表的功用：做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为特别调查：盘点流程确认。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。分为_用、_用的查检表。,70,记录用的查检表,71,检核用的查检表,72,柏拉图(Pareto diagram),柏拉图（Pareto Diagram）在1897由意大利人Vilfredo Pareto所创。应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控

18、制社会的财富，称为_原则。应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,73,柏拉图的作法,步骤1：决定数据的_与_决定数据搜集的期间、方法、分类方式。将资料予以分类。步骤2：整理数据将各不良的数目由高至低排序。计算各类别的次数、累积值 比率及累积比率。步骤3：绘制注状图步骤4：绘制累积曲线步骤5：结果分析,74,柏拉图的作法查检表,75,柏拉图的作法绘制(1),5000,10000,15000,

19、20000,25000,伙食费,零用钱,水电费,教育费,交际费,其它,76,柏拉图的作法绘制(2),77,柏拉图的作法绘制(3),78,特性要因图,由日本_所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。,79,特性要因图的划法,问题,机器,材料,方法,环境,人员,龙骨,约60度,大骨,大要因,中骨,中要因,小骨,小要因,技术不佳,粗心,缺乏训练,80,1.生产设备稼动率统计2.设备停机原因分析与改善对策3.生产设备保养与维修,设备管理,81,生产设备稼动率统计,82,设备停机原因

20、分析与改善对策,83,生产设备保养与维修,1.将保养与维修作业标准化，并予以培训 和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。4.确实的统计、分析设备稼动率。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损耗。）6.做好设备备品/备件的库存管理工作。7.推行/落实相关的设备管理活动。,84,1.6S活动推行步骤2.6S活动推行要点3.目视与看板管理的运用 案例说明：某企业推动6S成功案例,6S及目视管理,85,发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）,源于日本整

21、理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）,完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）,“6S”的发展历程,86,6推行步骤,成立推动小组。拟订推动计划。推动说明会：倡导、教育训练。整理：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。整顿：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。清扫：全员大扫除、6S竞赛、标语竞赛。清洁：设备保养计划、环境整洁计划。教养：塑造优质6S观念。安全：建立安全的工作环境。,87,整理的推行要点,定点摄影制定“要与不要的基准”制

22、作_制定不要物品的处理方式和权责粘贴红牌子（实施整理）不要物品处理,88,整顿的推行要点,先规划工作流程再规划物品的_区域检讨区域规划的合理性规定物品的_方法画线设计物品的标示方法,89,清扫的推行要点,清扫就是要将扫除工作做彻底,决定清扫_和_ 决定清扫责任人 决定清扫方法 准备清扫工具 实施清扫 清扫点检,90,清洁的推行要点,落实前面三个“S”的工作制定目视管理、颜色管理的基准制定稽核、检查的办法企业全员改善意识的训练及持续改进 措施的实施6S推行组织功能的发挥,91,素养的推行要点,持续推动前“4S”至习惯化制定共同遵守的有关规则、规定制定相关员工礼仪守则培养会“_”和能“_”的工作氛

23、围未按决定事项实行应予以纠正受指责处立即改正推动各种素养提升活动,92,建立安全的操作程序计划设备和环境的安全保护措施指导员工进行安全生产促进员工提高安全保护意识在非常时期及事故发生时能采取相应措施找出事故原因，防止事故再发生对现场时刻进行检查，预防事故发生,安全的推行要点,93,目视管理,目视管理,就是将企业各种,_,利用形,象直观、色彩适宜的各种,_,感知信息展示,在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依,托准确的信息来组织现场生产活动，达到提,高劳动生产率目的的一种管理方式。,也,称：,看得见,管理,一目了然管理,用眼睛来管理的方法,94,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,警报灯,显示灯,

24、图表,班组目视板,管理板,样本,标贴,工作服,管理板,样本,标贴,工作服,标示牌,彩色纸,彩色油漆,标示牌,彩色纸,彩色油漆,目视管理的工具,95,生产设备的目视管理,96,管理看板的设计,1.制作管理看板，内容包括：部门介绍、组织结构图、年度方针、战略、年度目标、每月计划，车间计划每月要更新，如图所示。2.规格：长2000mm宽1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。3.文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。4.设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的墙面。5.在看板右上角张贴管理责任人标签。,97,1.生产成本的内涵2.降低生产成本的方法,成本管理,98,生产成本的

25、结构,直接材料 生产成本 直接人工 制造费用,99,生产成本的内涵,1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%70%，在成本 结构中所占的比例最大2.直接人工：直接人工约占总成本的10%20%，是削减成本的第二 大目标3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高，对公司无直接产出4.制造费用：A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡5.管销费用：包括办公费用

26、、差旅费、佣金、运输费用、报关费、公关费等,100,降低成本的方法,降低材料成本的方法降低人工成本的方法降低制造费用的方法降低品质成本的方法降低研发成本的方法降低设备成本的方法,101,降低材料成本的方法,合理的存量管制方式半成品库存（WIP）合理化提高产品良率降低材料损耗率提高材料之替代性降低材料采购单价加强仓储管理减少呆料、废料损失实例说明某企业提升品质实例,102,降低人工成本的方法,提高工作效率生产线平衡減少生产人员工时损失提高人均产值开发高_产品投资自动化设备兼职人员，契约顾工之使用采用外包作业培养_工降低人员流动率,103,降低制造成本的方法,动力费：减少不必要的加班消耗品：损坏，

27、以旧换新文具用品：用完、损坏，以旧换新_费用：妥善安排出货路线人事费：人力盘点加班费、交际费、差旅费：加强控管:,减少下列费用：,104,降低品质成本的方法,105,降低研发成本的方法,新产品开发流程的建立_工程观念的导入_计划法的运用项目管理的实施零件的适当选用,106,降低设备成本的方法,选用适当_之设备落实设备保养制度提高设备稼働率人机程序分析缩短换线、换_时间,107,1.绩效考核的工具2.目标的设定与执行3.绩效的考核 案例说明：某企业推动绩效考核制度成功案例,绩效管理,108,绩效考核的工具,109,目标设定的程序,110,公司总目标的设定,1.产量目标-以机器设备的全部能量来生产

28、为最终目的2.销售目标-以生产及库存数量（除了保留安全存量以外）全部出售为最终目的3.成本目标-以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的4.投资目标-以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业 达到企业成长为目的5.研究发展目标-以开发新产品、新技术为目的6.管理改进目标-以提高经营绩效或生产力为目的7.利润目标-以增加盈余或减少亏损为目的,111,各部门目标的分解,112,目标设定的思考方向,113,目标设定的三个要素,目标项目(What)：是要完成什么？达成水平(Which)：达到那里才算是达到目标？完成期间(When)：何时之前达到目标？,114,目标的设定,115,权重的设定方法,

29、116,目标执行计划,117,目标的管制,118,绩效的考核,考核目的：正确的掌握每个人 的目标达标率，并 加以评量。分析目标与成果间 的差异，检讨必要 的处置方式。提供人事单位年度 考核的依据。,考核时间：一年一次。半年一次。每月一次。,119,绩效考核的要点,达成程度：依目标实际完成之百分比考评。困难程度：目标的挑战性及创新性；突破现有产、销水平 愈多，表示困难度愈大。_程度：客观条件改变，以致影响目标之达成；但目标 执行人仍能勇往直前，充分表现负责精神。重要程度：目标设定表上的_。,120,绩效考核的方式,自我评量：部属自我评量目标完成程度。上级评核：仔细研究所属的自我评量。参照事实，详

30、细比对。晤谈：认真听取部属的意见，提出问题。上司阐述自己的意见，接受部属的说明。双方对评量结果达成共识。,121,绩效考核表,122,生产现场管理与改善,现场常见的管理问题如何发现现场管理的问题问题解决的十个步骤工厂中的七大浪费解决生产浪费的法宝 生产效率衡量指标 如何分辨真效率与假效率现场改善常用的工具个案研讨：某企业问题分析与改善实例,123,何谓问题？,_与_之间的差距有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。,124,124,现场常见的管理问题,125,1.现状必定有值得_的地方。2.常常为无法做找理由，不如以如何做 而想方法。3.经常提出5 Why 的问题意识。为什么？为什么？为什么？

31、为什么？为什么？4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反复的思索有没有更好的方法？。9.不要想一步登天，要一步步地改善。,如何发现现场管理的问题,126,问题解决的十个步骤,127,（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,（1）不增加价值的_是浪费,比如：搬运、检验、不良返工,比如：过量库存,什么是浪费,128,工厂中的七大浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,7大浪费,企业每生产一件产品就在

32、制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将其形象比喻为“_”。,地下工厂,129,生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。,解决生产浪费的法宝,130,平衡损失指标：CT即节拍时间MAX（各工序分配时间）分配时间作业时间工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高,生产效率的衡量指标,131,平衡分析图（改善前）,1

33、32,生产线平衡分析（改善前）,瓶颈工序：平衡率计算：分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率=,133,平衡分析图（改善后）,134,生产线平衡分析（改善后）,瓶颈工序：平衡率计算：分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率=,135,如何分辨真效率与假效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,_效率,_效率,136,个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,137,稼动率与运转率,稼动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运

34、转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,稼动率越高越好，理想为_%,138,稼动率以100%为目标,稼动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备稼动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备稼动率 1316=81.25%有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备稼动率,139,设备2,100%运转生产1218件产品,82.1%运转生产1000件产品,例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备稼动率81.25%,_运转,_运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,140,现场改善常

35、用的工具,制造程序分析工厂布置动作研究分析人机程序分析,141,作业研究,作业测定,流程经济原则动作经济原则,简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。1、方法与程序2、材料3、工具与设备4、环境与条件,设定标准时间,设定工作标准：工作标准标准作业方法标准作业时间其他要求,实施新标准：提高生产效率，并对其进行客观评价，进入PDCA 循环,IE核心技术的导入,*,142,标准工时计算公式,实测工时,宽放,评比,工时,工时,工时实测工时(1+评比系数),工时工时(1+宽放率),评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性,宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放,143,制造程序的设计

36、,制造程序调查绘制制造流程图测定并记录各工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价使改善方案标准化,144,制造程序的分析,整理_。制造流程中是否存在不经济、停滞现象？流程顺序是否合理？制造流程是否顺畅？设备配置、搬运方法是否合理？流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？,145,工厂布置的基本形式,功能式：适用于、的个别生产。流程式：适用于、重复的流水线生产。固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。,146,功能式工厂布置,钻床区,进出货码头,铣床区,磨床区,组装区,车床区,147,流程式工厂布置,原料,原料,成品,

37、成品,148,固定式工厂布置,人员,工具,物料,机器,149,动作研究分析,150,动作改善的重点,(1)需要用_的工作 亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下 拿起物品的动作,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。(2)不自然的_ 蹲在地上做事,或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。(3)需要_的工作 必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上 的疲劳。(4)厌恶的工作 例如噪音很大,空气污染,机器容易故障的工作。,151,人机程序图的基本结构,作业者 时间 机台,闲置,闲置,闲置,152,人机程序图绘制要点,1.确认作业员机台的2.确定

38、各作业单元间及 同时间关系3.测定各单元时间4.依时间绘入人机（相对）单元程序图5.检讨改善构思新方法6.绘出新方法程序图,153,人机程序图实例(改善前),作业员单元 时间 时间 机台单元,放入治具,放入治具,开机,开机,机台加工,等待,停机,停机,取出治具,取出治具,取出成品,等待,放材料,16,13,90,90,8,12,18,100,118,共 257 秒,154,品质机能展开(QFD),1.列举问题点。2.共同讨论管理重点(3-5个较佳)。3.设定权重。4.共同讨论_分数。5.计算得分，排列优先顺序。,155,品质机能展开(QFD),(问题点),156,达尔飞法,1.列举要因。2.共

39、同讨论管理重点(2-3个较佳)。3.私下计分，选择重要指标。4.汇总分数总_/总_。5.排列优先顺序先考虑分_考虑 分_。,157,达尔飞法,管理重点：,158,提案改善制度,利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。,159,提案原则,1.提高效率2.降低成本3.工具、设备改良4.作业简化、合理化5.環境安全、衛生6.提升产品品质7.强化产品功能：,1.不具体的内容或 没有解决对策2.批评、抱怨3.涉及政治、法令、专利、人事、薪资4.个人人身攻击5.业务被指定的改善：,160,品管圈活动的由来,1960年，日本科学技术联盟（Juse）现场与QC，全员研读1963年，日本仙台，第一届品管大会1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入1990年代进入中国大陆,创始人：日本石川馨博士,161,品管圈活动的特点,小集团，4到7人自发自动自我启发，相互启发品质管理导向全员参与持续不断,162,品管圈推动步骤,组圈 P题目选定 P活动计划 P现状把握 P目标设定 P要因分析 P,对策拟定 P对策实施 D效果确认 C标准化 A反省课题 A成果发表,