《合理的制订销售任务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《合理的制订销售任务.docx（6页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、合理的制订销售任务合理制定销售任务 如何设定销售任务，如何合理地分解销售任务，在许多企业都是一个老大难的问题。许多人认为，让人玩命跳起来能摸到的任务应该就比较合理了。可这话说起来容易，做起来却很难把握。我们的营销专家对此给出了一套方法论，一定会对您的工作有所帮助。 案例一 案例一分配任务何其难 无原则地分配任务，只会贻害无穷。 “每年的销售指标分配都是一项艰巨的任务，因为每个主管都非常清楚，与其回去以后努力销售，还不如在一开始就少领一些任务，多分一些优质的客户。”我与一家公司主管销售的副总交谈的时候，他就谈到了每年的任务分配。 “我们每年都会开一次销售总结大会，所有的销售人员都从全国各地回到总
2、部。先是上一年业绩的总结大会，接下来就是新一年的动员大会。” “总结大会的时候，业绩好坏全凭数字说话，有人欢喜有人愁。聚餐、喝酒、发奖金时大家都还比较融洽。但是一旦动员大会开始，大家就开始相互较劲儿了。” “每个人都开始大倒苦水，发达地区的人对西部的人说，你们西部大开发了，以后一定好做了，应该多承担些任务；西部的人说，我们连办事处都没有，哪能跟你们比呀。” “晚上，各个主管就都开始找我做工作了。有时是在牌桌上，有时是在饭桌上，要么诉苦，要么要资源。” “这还是正常的，有一个主管为了能够完成任务，就开始拉拢另外一个部门的销售人员，承诺只要到了他的部门，就可以加薪和提升。他的目的就是为了抢到这些业
3、绩比较好的销售人员和他们手中的客户，这样他自己的业绩就出来了。” “我也不知道分配任务的原则是什么，主要是凭自己的感觉来分配。所以我也不知道分配得到底对不对，这是比较可怕的。如果年初的分配就有问题，怎么能期待年末可能有好的结果呢？” “而且，我还要说服我的下属接受这些目标。在我的恩威并施之下，他们虽然接受了任务，但也可能会不服气。有的主管还动员他们的铁杆手下来找我谈话，言语之间甚至会拿撂挑子来威胁我。” “我应该按照什么样的原则分配任务呢？” 如果缺乏正确的任务分配原则，分配销售任务就变成了一场讨价还价的谈判。每个销售人员和主管都知道，取得销售业绩的捷径是拿到更多更好的客户，并得到较少的销售任
4、务。但这种捷径不是在鼓励销售人员在外努力销售，而是在鼓励他们精于公司政治和人际关系，这些往往夹杂着利益、派系斗争等负面的活动，是对公司的整体利益的伤害。 没有正确的任务分配原则，就难以制订出正确的销售目标，也就难有正确的结果。我们都有这样的常识：在新市场应该注重销售额的增长，在老市场应该注重利润的维持。如果对老市场的销售人员没有考核利润指标，随着销售额的增长，利润率一定会下滑。同时这些负责成熟客户的销售人员还沿用公司平均的销售额指标，他们在家里打打电话就能完成任务。这些都会伤害到公司的整体利益。 没有正确的任务分配原则，就难以确定市场活动的策略并提高市场活动的效率。以投放广告为例，在新市场应该
5、投入较多的广告，在老市场应该以新品广告为主，新老市场应设定不同市场费用指标。 案例二 案例二分配任务的方法论 有了大量数据做基础，再结合公司的策略，任务分配还是有章可循的。 一家总部位于华东地区的食品公司通过超市和零售店面销售产品，公司去年销售额是3.5亿元，毛利是0.2亿元。公司在同类产品的市场份额大约为12%，预计市场保持大约15%的增长幅度。今年公司希望在保持利润率的前提下，市场份额可以达到18%。 华东是公司总部所在地，公司在华南的份额已经超过30%。华北和华东分公司成立约一年，在当地的份额低于9%。西区分公司将于今年成立，现在销售收入只占公司销售额的非常小的比例。根据市场分析，华东、
6、华南、华北和西部的同类产品的市场容量相近。 公司同时推出新的战略性的X产品线，公司对该产品寄予厚望，希望销售额增长的一半来自这个产品。 公司去年的销售费用为1750万元，希望今年销售费用占销售额的比例能够下降10%。去年年底，公司尚有600万元的应收账款，其中华东有大约400万元，华北和华南各有100万元左右。公司希望今年应收款占销售的比例下降百分之二十。 客户细分决定了组织结构，也决定了销售任务细分。我们通过下面这个案例，一起来看看依据“攻守模型分配销售任务”并制订KPI的步骤。 市场分析 销售指标来自于企业战略管理形成的KPI体系，市场分析是制订销售策略的基础和划分销售任务的第一步。在市场
7、分析前，公司应该掌握足够的市场数据，一些数据来自于公司外部，例如公司总体以及各个细分的市场份额。还有一些数据由公司内部提供，例如公司的利润情况和销售费用等等。接着是根据这些数据细分客户，计算各个细分市场的采购潜力，然后依据自己的销售情况，计算在每个市场的客户份额，这样就将每个细分市场填入了攻守模型。销售策略不能仅依赖于主观的想法，还要与竞争对手进行比较和分析，产生出策略和行动计划。在案例中，华东地区显然处于防御区域，华南和华北处于进攻区域和防御区域之间，西区则处于进攻区域。 确定公司的销售目标 依据市场分析并结合公司目标，我们可以计算出案例中公司的整体目标。去年销售额3.5亿元除以市场份额12
8、%是去年的市场总量，为29.2亿元。由于市场保持15%的成长，公司预期取得18%的市场份额，因此公司今年的销售收入目标是6.04亿元。X产品占据增长的一半，因此用今年销售收入减去去年销售收入除以2，就可以得到X产品的销售收入目标1.27亿元，占销售额的20%。公司的利润率保持不变，因此今年销售收入乘以去年的利润率就是今年的利润指标，为0.345亿元。去年销售费用占销售额的比例为5%，今年希望这个比例与去年相比下降10%，因此今年的销售费用是用收入目标乘以4.5%，为0.27亿元。去年应收账款占销售收入的比例是1.7%，今年应该下降20%，再乘以销售收入目标，为830万元。销售目标就是这样从公司
9、的经营策略开始，按照市场数据一步一步产生出来的。 细分市场的销售目标 华东地区是公司的大本营，市场成熟，因此在华东地区保持防御，应该精细地经营管理，促进盈利。公司在这一地区的市场份额已经达到30，提高市场份额的关键是新的X产品。在老产品上提高销售份额是非常困难的，并且往往得不偿失，因此除了X产品以外，其他老产品的销售额与市场的成长幅度保持一致。我们已经计算出来，去年市场总量是29.2亿元，四个大区容量相近，而公司在华东已经占据30%的份额，因此可以计算出去年华东地区的销售收入是2.2亿元，同时考虑到市场增长的15%，因此在华东地区销售收入老产品的销售收入应该是2.5亿元。由于新的X产品占公司收
10、入的20%左右，华东地区也保持这个比例，华东地区的销售收入应该是3亿元。 公司去年的平均利润率是5.7%，销售费用占销售额的比例是5%，应收账款占销售收入的比例是1.7%，按照公司今年的经营目标，今年公司这三个指标应该分别为5.7%、4.5%和1.36%。华东地区处于防御区域，经营重点应该是提高利润率、降低销售费用率并减少应收账款的比例，因此华东地区的利润率设置为6%，销售费用控制在销售额的4%，应收账款占销售额的比例为1.2%。按照华东地区的今年的销售目标为3亿元计算，利润指标应该是0.18亿元，销售费用需要控制在0.12亿元内，应收账款应低于360万元。 按照攻守模型采用类似的方法，可以计
11、算出华南、华北和西区的销售额、利润、销售费用和应收账款等指标。由于公司在进攻西区市场，因此该区内的利润率、销售费用和应收账款占销售额的比例均低于公司的平均水平，销售费用达到500万元，甚至超过了毛利润贡献，体现出公司在西区处于市场投入阶段。公司在华南和华北处于攻守之间，各项指标非常接近公司的平均水平。下面的表格就是根据上述原则分配的销售任务。 设定权重 除了具体的指标外，还需要设定考核的权重。在防守的华东地域应该注重盈利以及精细化的管理，因此其毛利润、X产品、销售费用和应收账款的权重高于其它区域；西区是进攻的区域，强调的是市场份额的增加，考核指标粗放一些，销售额是考核的重点，其它指标所占的权重很小；华南和华北的情况介于东、西区之间。
