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1、如何突破大客户营销寻求支点在决策矩阵重要位置上找到坚定的支持者，是突破人际矩阵的关键。这个点，将是我们未来用力的支点，我们将围绕着这个点来开展工作。要想撬动客户这个地球，支点必不可少且是重中之重。“自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支点，最好是让他成为我们的良友。即便是和批准者渊源颇深，或者有重要的保荐人，都不能忽略进一步取得批准者的信任，特别是随时注意不能伤害其在组织中的威望和地位。同样，决策者、评估者、使用者都可以成为我们的支点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支点的全过程。有时候，这个支点比较小，但只要耐心培养，不断深入，它将起到意想不到的作用。曾经在一个项
2、目中，我们没有任何关系资源，只能从最基层的使用者入手。还好，对手都忽略了他们的存在。我们做的，无非是每次拜访时都去找他们聊一聊，举手之劳提供一些让他们方便工作的资料，偶尔在小馆子请他们吃个饭。而最终的胜利，在相当程度上得益于使用者一次又一次提交的高度评价的使用报告。当然，随着工作的推进和一些意外情况的发生，支点也需要不断增加和调整，这样才能不断提供越来越大的支撑力度。扩大支撑面从切入点、内线、支点，三点成面，说明我们建立了最基本的支撑体系，或者说建立了基本的人际支撑矩阵。这时，我们取得了初步的成功在客户组织内部站住了脚，可以对客户施加影响。但是，影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，
3、就需要以此为基础，寻找更多的支持力量，扩大支撑面。扩大支撑面就是在人际矩阵中“贯通上下，协调左右”的拓展，争取在整个决策矩阵中的各个位置上都有自己坚定的良友和支持者，不断弥补支持矩阵上的短板和缺陷。另外，要尽量减少死敌和反对者，至少将他们转化为中立者，减少来自对手的压力。需要注意的是，在扩大支撑面的过程中，良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将比较困难，有可能适得其反。突破人际矩阵当强大的支撑面建立起来后，重要的工作就是将点线面贯通，形成在客户组织内部立体的支撑体系。在建立点、面的过程，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的
4、支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。在此期间，我们对客户内部政治情况已有了深入的了解，这有利于平衡相关人员的利益和需求，将大家对最终决策的影响力聚焦在一起，形成最大的力量。人际矩阵的缝合签约成功，并不是最终的成功。对于企业，项目执行完毕、款项全部到位才是最后的成功；对于sales，维护和优化客户关系、保持长期的合作，才是长久的胜利。所以，打单成功后对突破后人际矩阵的缝合非常重要。我们经常看到这样的例子。项目拿到手了，合同也签了。但是，在执行过程中，付款困难重重，客户意见排山倒海，售后服务麻烦不断，最终影响了验收、客户满意和结款。为什么会这样呢？这都是忽略了对客户人际矩阵的
5、缝合。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。所以，我们必须重视对突破后人际矩阵的缝合，将“团结一切可以团结的力量”作为缝合工作的原则，修复有问题的关系，为执行期扫清障碍，为长远合作打好基础。“不战而屈人之兵，善之善者也”，长久享受突破后的人际矩阵，善之善者也。猫头鹰型：人有严肃的外表，严谨的做派。他们更像是学者，追求完美，经常给人挑错。鹰型：有领导者的风范，进攻性很强。他们看上去很威严，是最不好接近的人。2.关键利益点分析。这是要挖掘目标对象现阶段最关心、最在意的问题。在突破F
6、省的市场时，我们发现决策圈中的一个处长，其女儿刚考完高考，分数不理想，又特别想进一个好一点的大学，于是立即上报给公司。很快，公司通过与合作关系较好的大学沟通，成功协助其找到一所比较满意的大学，以此为切入点，很快赢得了客户的信任。在寻找客户关键利益点有困难时，可以参考马斯洛的层次需求理论你的目标者处于事业和人生的哪个阶段，看看他可能存在什么重大问题而又是你帮得上忙的？需要注意的是，工作利益和个人利益都很重要，不能偏废。人和人1+12，一个人加上另一个人，却不等于两个人。能分别处理好与两个人的关系，并不意味着能处理与他们的关系。每次去拜见一位领导，我们总是担心与其他领导不期而遇。在搞不清领导之间的
7、关系时，特别没底；在知道领导间关系不好时，特别别扭。而且，与某些人接近，与其他人就疏远甚至结怨了。这就是处理人和人关系时的难题。一群人处理好和单个人的关系，平衡人与人之间的关系，都是为了最终让我们进入到客户的人际矩阵中，并在与这一群人的交往中得到大多数人的支持，从而取得最后的胜利。首先，要对客户“工作圈”即组织结构有整体认识。客户的人际矩阵是按一定的层级和职能组织起来的。而层级和职能所代表的就是权力和决策的关系。权力一般有4种：人事权、财务权、标准制定权和决定权。权力对应的就是决策，反映的是整个决策流程中不同人的地位和作用。其次，要洞察客户组织内部的“政治圈”。政治圈的意义在于它超越了层级和职
8、能，改变了人们的权力和决策力的实际分配。影响力与实际职位脱离的情况，在组织中是常见的某个副职由于有上层的支持，可能比正职更有号召力。再次，了解相关人员的“生活圈”。工作中打交道的人和发生影响的关系，都是被动的需要和结果。而生活圈中的人，都是主动选择的结果，甚至存在着一些血缘和婚姻关系。生活圈中的人对关键人物的想法和好恶，更有影响力。比如，某位司机是一把手生死之交的战友，两人经常在一起钓鱼和拉家常。这个司机在某些方面的影响力就超过了很多副手。同时，作为一个广泛的参照基础，还需要了解客户企业的文化。并且，作为一个方法，要认真分析客户历史上的成功交易案例，这是了解和印证相关重要信息的必要手段。谁在决
9、策？通过SBA模型的指引，我们得以了解、接近和进入客户的人际矩阵，并实现从外围向内渗透，从而接近客户人际矩阵的核心决策矩阵。如果不能突破这个核心，一切努力都是“浮云”。通常，我们把客户决策矩阵中的人员分为批准者、决策者、参谋者、使用者和影响者，从表1中可以了解他们的特点和需求。在一些小的项目中，决策者通常是部门负责人或日常的采购负责人，作为批准者的高层通常是不参与的。但我们也要小心他们出其不意的“一票否取”，这经常是最后翻船的重要原因。而项目规模较大和重要性较高，作为高层的批准者通常会代替决策者的角色，而决策者则以其执行经验而沦为评估者。一般来说，技术部门和财务部门的权威或负责人，是最重要的两
10、个评估者。前者，在技术上把关，后者，在资金预算上提供决定性的意见。他们对于批准者和决策者来说是重要的参谋，其意见会得到充分的尊重。例外的情况在于，批准者或决策者是技术或财务出身，自己拥有足够的专业知识或外部智囊资源来独立判断。使用者在整个决策矩阵中的地位最低，作用也最为有限。但是，值得注意的是，忽略过这一层级的公司都曾在这里翻过船。清晰了决策矩阵之后，我们面对的下一个问题就是：如何发挥我们的影响力进而实现最终的突破？建立支持矩阵销售的成功是相对于竞争对手取得更多人的支持。当然，我们不可能取得所有人的支持，但是，只要取得轻微的优势，就足以保证最后的胜利。所以，在客户人际矩阵中，特别是决策矩阵中，
11、建立我们的支持矩阵就显得尤为重要了。而要建立支持矩阵，首先就要弄清“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”。通过SBA模型的指导和相关工作的开展，相关人员的立场我们基本上了然于胸了，并可以将他们分为：良友、支持者、中立者、反对者、死敌。从表2看，处理与这些人的关系显得很复杂事实上，确实不简单。但我们可以用简单的办法来解决这些复杂问题：建立统一战线，团结可以团结的一切力量，以良友为支撑，让支持者更有信心，争取中立者，分化反对者，让敌人不敢公开反对。突破人际矩阵“从点及面突破法”是最基本，也是最有效的方法。常胜之军无奇师，将最常规的招数用得最娴熟就是绝招。所以，我们只要相信客户的心是肉长的，真诚用心，不
12、懈努力，定有回报。选择切入点“自上而下”是最快最有效的方式，但需要在高层有关系或有人保荐。如果有幸取得批准者的支持取得自上的切入点，余下的就是如何利用“站得高，看得远”和“挟天子以令诸侯”的位势，网罗下面的支持者，让大部分人保持中立，让敌人不敢贸然反对。另外，“CEO to CEO”式的营销方式也是这种切入方式中非常有效的，即己方的一把手和客户的一把手见面，直接敲定合作。更多的，我们会选取决策者和评估者这一层次切入。如果有这样的资源和机会，也是非常理想的开始。并且，从这个层级开始，可以得到直接决策面的认同，对于成单后的执行也非常有利。 一般来说，作为“评估者”的技术专家是非常好的切入点。他们并
13、不直接从购买行为中获利，通常在意保持在组织内的专业地位，以技术交流和探讨的方式很容易与其建立起交流通道。特别是与之地位和技术修为相当的己方技术专家出马，一般能马到功成，顺利介入。对于客户关系很弱的公司来说，从使用者“自下而上”地切入也不失为一个办法，但Sales的耐心将经受长期考验。但如果通过勤勉努力不断向上渗透成功的话，这样的客户关系将是最为稳固和牢靠的，即使客户内部人事变动等突发变故也不会造成太大的影响，对于双方的长久合作是非常有利的。因为，经受基层广泛认同的产品和服务最小化了高层的决策风险和责任，同时让工作在执行过程中少了很多麻烦。从单个的人切入，从认识一个人到两个人、三个人，客户内部的
14、景观就如画卷般地展开了。建立内线切入进去后的当务之急就是要寻找内线。内线，是我们的信息提供人，像向导一样地帮我们引路，告诉我们重要的组织和人事方面的信息，协助我们逐步突破。一般来说，内线必须是坚定的支持者。有时候，他会是我们在客户内第一个认识的人，但经常，我们需要不断地寻找和培养。内线并不一定是位高权重的人，最好是处于组织内部信息交汇部门或职能的人员。从性格上来说，内线需要有活跃的孔雀型特质，乐于在组织内部四处活动，广结善缘，打听消息。有了内线的帮助，客户的决策矩阵就如成竹在胸了。但需要注意的是，内线不能太多，12个为好。寻求支点在决策矩阵重要位置上找到坚定的支持者，是突破人际矩阵的关键。这个
15、点，将是我们未来用力的支点，我们将围绕着这个点来开展工作。要想撬动客户这个地球，支点必不可少且是重中之重。“自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支点，最好是让他成为我们的良友。即便是和批准者渊源颇深，或者有重要的保荐人，都不能忽略进一步取得批准者的信任，特别是随时注意不能伤害其在组织中的威望和地位。同样，决策者、评估者、使用者都可以成为我们的支点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支点的全过程。有时候，这个支点比较小，但只要耐心培养，不断深入，它将起到意想不到的作用。曾经在一个项目中，我们没有任何关系资源，只能从最基层的使用者入手。还好，对手都忽略了他们的存在。我们做
16、的，无非是每次拜访时都去找他们聊一聊，举手之劳提供一些让他们方便工作的资料，偶尔在小馆子请他们吃个饭。而最终的胜利，在相当程度上得益于使用者一次又一次提交的高度评价的使用报告。当然，随着工作的推进和一些意外情况的发生，支点也需要不断增加和调整，这样才能不断提供越来越大的支撑力度。扩大支撑面从切入点、内线、支点，三点成面，说明我们建立了最基本的支撑体系，或者说建立了基本的人际支撑矩阵。这时，我们取得了初步的成功在客户组织内部站住了脚，可以对客户施加影响。但是，影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以此为基础，寻找更多的支持力量，扩大支撑面。扩大支撑面就是在人际矩阵中“贯通上下，协
17、调左右”的拓展，争取在整个决策矩阵中的各个位置上都有自己坚定的良友和支持者，不断弥补支持矩阵上的短板和缺陷。另外，要尽量减少死敌和反对者，至少将他们转化为中立者，减少来自对手的压力。需要注意的是，在扩大支撑面的过程中，良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将比较困难，有可能适得其反。突破人际矩阵当强大的支撑面建立起来后，重要的工作就是将点线面贯通，形成在客户组织内部立体的支撑体系。在建立点、面的过程，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。在此期间，我们对客户内部政治情况
18、已有了深入的了解，这有利于平衡相关人员的利益和需求，将大家对最终决策的影响力聚焦在一起，形成最大的力量。人际矩阵的缝合签约成功，并不是最终的成功。对于企业，项目执行完毕、款项全部到位才是最后的成功；对于sales，维护和优化客户关系、保持长期的合作，才是长久的胜利。所以，打单成功后对突破后人际矩阵的缝合非常重要。我们经常看到这样的例子。项目拿到手了，合同也签了。但是，在执行过程中，付款困难重重，客户意见排山倒海，售后服务麻烦不断，最终影响了验收、客户满意和结款。为什么会这样呢？这都是忽略了对客户人际矩阵的缝合。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。所以，我们必须重视对突破后人际矩阵的缝合，将“团结一切可以团结的力量”作为缝合工作的原则，修复有问题的关系，为执行期扫清障碍，为长远合作打好基础。“不战而屈人之兵，善之善者也”，长久享受突破后的人际矩阵，善之善者也
