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1、【最新版】MBA薪酬管理（全六讲）薪酬管理是人力资源管理中一个非常重要的板块，是人力资源专业的一门核心课程。通过本课程的学习，可使学生理解现代薪酬概念，了解薪酬与战略的关系，掌握基本的薪酬管理原理、奖金管理原理、福利管理原理和薪酬制度设计原理，提高薪酬管理领域案例分析和实践操作的能力。第一章 薪酬管理导论第二章 薪酬战略第三章 基本薪酬管理第四章 奖金管理第五章 员工福利管理第六章 薪酬制度 第一章 薪酬管理导论第一节 什么是薪酬薪酬的概念主要是从交易价格、劳动者、企业、社会、整体报酬五个角度进行解释。从交易价格的角度而言，薪酬是企业和劳动者之间买卖的交易价格；从劳动者的角度而言，薪酬是劳动者
2、出售劳动的所得，是劳动者生活的物质保证；从企业的角度而言，薪酬是一种成本也是一种投资；从社会的角度而言，薪酬是国民收入的主要组成部分；从整体报酬的角度而言，薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。第一章 薪酬管理导论第二节 薪酬管理体系的基本问题一、薪酬管理的组成部分从最基本的构成来说，薪酬由三个部分组成：基本薪酬（Base salary）、奖金（Incentive）和福利（Benefits）。一般来说，基本薪酬变动很小，是企业最主要的固定成本之一。而奖金是不确定的，随绩效的变化而变化。福利包括国家法定福利和企业自主福利两个部分。二、薪酬管理的十大问题薪酬是由基本薪酬、奖金和福利三个方面组成。其中基本薪
3、酬管理子系统的基本问题是凭什么支付基本薪酬、基本薪酬的外部竞争力、薪酬结构设计；奖金管理子系统派生出三个基本问题，分别是奖金支付的依据、奖金支付的量和奖金支付的方式；福利管理子系统派生出的两个基本问题是企业的法定福利是否符合国家基本要求、自主福利是否起到了很好的激励作用。这八大问题再加上薪酬管理如何支持企业的战略和薪酬管理体系的制度化构成了薪酬的十大问题。薪酬管理就是要对这十大问题进行界定并找到问题的基本解决方法。第三节 薪酬问题的重要性一、薪酬对企业的重要性薪酬对企业的重要性可分为三个方面：第一，薪酬是使员工满意的重要工具；第二，薪酬是吸纳、留住和激励员工，特别是核心员工的工具；第三，薪酬是
4、企业达成目标的工具。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。企业支付薪酬的目的就在于支持人力资源系统，最终帮助企业获得竞争力。二、薪酬对员工的重要性薪酬对员工的重要性可分为三个方面：一薪酬是员工维持生活的重要手段；二薪酬是员工自身发展的手段；三薪酬是对员工的激励手段，可以更好的发挥员工的潜力，用同样的成本让员工发挥更重要的作用。第四节 中国目前的薪酬问题一、我国政府部门与事业单位的二元工资体系问题在我国进入从计划经济向市场经济转轨的历史阶段后，各类组织的薪酬水平都要逐渐地向市场工资看齐。但是我国政府部门及事业单位的工资制度由于长期以来一直实行的是“二元工资体系”，使得这些单位的工资市场化过
5、程带有了更多的“中国特色”。这体现在生活中的很多方面，比如不同单位人员的医疗费用、不同政府部门的工作人员的工资体系都存在很大的差别。两个工资袋现象会带来很多问题，比如内部不公平性等。二、中国企业可能存在的六大薪酬挑战薪酬体系是随着时代的变化而变化的，这主要是由外部原因引起的。因此企业在设计薪酬体系的时候首先要对外部的形势挑战有所认识。这些挑战包括人口结构变化的挑战、消费信贷改变了人们生活的挑战、经济增长速度减慢的挑战、劳动者财富普遍增长的挑战。如果不改变思维，仍然按照老思维设计薪酬体系，一定会失败。另外的挑战还包括对劳动者的保护即劳动者法律意识的增长、全球化的挑战及国有企业对薪酬的限制。三、农
6、民工工资问题农民工对城市经济发展起了很大的作用，但是其工资在很长的一段时间都没有变化，而且始终保持在一种低水平的状态。造成这种状态的原因：一是由于中国人口众多，产生了大量过剩劳动力；二是由于国家的经济结构，使他们在农村不能创造更大的价值，因为农产品价格不高，他们不能产生更大的财富；三是由于我国的农业政策，一般西方国家农民都是享受政府补贴的，而我国相应政策还不完善。这些问题有的是历史遗留问题，不是立刻就能解决的。农民收入偏低产生的影响有二，一是在世界产业布局和产业竞争力格局中我们生产的产品总是处于低端，二是农民的素质和生活水平很难得到提高，这造成国民素质和生活水平也不能得到快速的提高。解决之道是
7、提高农民工的工资，最重要的就是使农民工看到希望，使他们看到政府正在想办法使他们的工资与城市人口的收入更加接近。第二章 薪酬战略第一节 为什么要联系战略谈薪酬一、薪酬战略的定义可从薪酬战略的本质去理解薪酬战略的定义。薪酬战略的本质包括：1薪酬体系是权变的；2薪酬体系支撑企业战略；3薪酬战略包含发现问题和解决问题。二、为什么联系战略谈薪酬联系战略谈薪酬主要有两个方面的原因：第一，企业战略几乎决定薪酬战略的每个问题（战略影响薪酬的支付基础，战略影响薪酬水平高低的策略，战略影响薪酬结构决策，战略影响企业奖励依据是否正确，战略影响企业奖励方式的选择，战略影响企业福利的设计）；第二，只有联系企业战略来谈薪
8、酬，才能更好地支撑企业战略落地。第二节 理解企业战略一、企业战略的定义战略的定义有很多，有四种定义值得提及：1战略是目标和达成目标的手段；2战略是差异化选择和定位；3战略是问题与问题解决方案；4从核心能力来理解企业的战略，确定自己的核心能力，用核心能力决定自己的业务方向，用核心能力作为自己和对手竞争的手段。二、战略的五大问题及基本解决方法（一）战略的根本性问题战略的根本性问题包括：1行业选择；2产品选择；3竞争定位选择；4竞争方式选择；5内部管理最优方式的选择。（二）五大问题的基本解决方法1解决行业选择的方法波特的五力模型。五力模型认为一个行业的好坏由以下因素决定：（1）行业的竞争程度；（2）
9、行业与上游行业谈判价格的谈判地位；（3）行业与下游行业谈判价格的谈判地位；（4）行业新进入者的威胁；（5）行业替代品的威胁。2解决产品选择的方法波士顿产品矩阵。把产品好坏按两个维度分成四类。两个维度为市场增长率和市场占有率。四类产品：（1）金牛产品：市场占有率高，市场增长率不高；（2）瘦狗产品：市场占有率低，市场增长率低；（3）问题产品：问题市场占有率低，市场增长率高；（4）明星产品：市场占有率和市场增长率都很高。针对不同类型的产品有不同的产品对策。3定位选择的方法内部分析法和外部分析法。内部分析法以资源分析法为主。外部分析法以竞争对手分析法为主。4竞争方式选择的方法关键竞争要素分析法，找到关
10、键的竞争要素，并且在这些关键竞争要素上发展出核心能力。5内部管理最优方式选择的方法流程法和价值链分析法。流程法指要在流程的每个方面做到最优。价值链分析法指要在价值链的每个链条上做到最优。第三节 理解企业人力资源战略一、人力资源战略要回答的问题是什么人力资源管理需要回答的问题有：1就企业战略来说，需要哪些能力；2就需要的能力来说，企业现在的能力还有哪些缺口；3为了达到企业的能力要求，需要多少数量的人力资源；4为了满足数量上、能力上的要求，人力资源管理制度还需要哪些修改；5为了达成制度匹配，应该有什么样的运行制度；6怎样达成人力资源规划上的时间目标；7如何修改人力资源体系。二、人力资源管理的分析方
11、法1人力资源的开放模型，该模型由康奈尔大学的斯奈尔教授和怀特教授提出。人力资源战略可以有两个部分：“投入产出”图和运行矩阵。“投入产出”图把人力资源管理体系分成拥有投入、过程、产出的一个全方位过程。人力资源管理过程是通过体制的设计把人的能力进行有效开发和利用，产出满意、合格的人力资源以及企业绩效。第二个部分是一个运行矩阵，它把能力的因素作为纵轴，把人力资源管理模块作为横轴。这个矩阵说明企业要正确获取能力、利用能力和替换能力，在人力资源每一个板块上应该如何做。2基于竞争优势的人力资源分析方法，该方法由怀特教授提出。人力资源管理要做的主要工作是通过人力资源管理帮助企业获得竞争优势。人力资源帮助企业
12、获得竞争优势的操作要点有：（1）企业在做人力资源的时候，出发点应建立在如何用人获得竞争优势；（2）企业必须通过人力资源工作使企业人力资源具有价值、稀缺性、不可模仿性、高度组织化。3斯奈尔教授基于核心能力的人力资源管理框架。企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业的人力资源可以被分为两大类：核心人力资源和非核心人力资源。对核心人力资源采用承诺的管理方法，对非核心人力资源采用效率、服从、合作的管理方法。用双核的理念来管理核心人力资源和能力，以企业核心人力资源为中心，以提升企业核心能力为目标，通过核心人力资源提升企业核心能力，最后帮助企业获得竞争优势。4问题加问题解决方案。欧克在人力资源战略一书中指出要
13、发现战略性人力资源管理问题，并找到解决问题的方法。第四节 理解企业的薪酬战略一、薪酬战略的七个问题好的薪酬战略包括权变的功能、支持的功能及水平的功能。薪酬战略包括七个问题：一是企业如何根据自身的战略来选择其薪酬支付的依据；二是企业如何根据其战略选择薪酬的水平；三是企业如何根据其战略选择薪酬的结构；四是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付基础；五是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付水平；六是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付方式；七是企业如何根据其战略确定企业的福利体系。二、设计薪酬战略的步骤企业薪酬战略结构：薪酬设计的具体步骤及操作要点如图所示：第三章 基本薪酬管理第一节 导论一、什么是基
14、本薪酬基本薪酬可以从两个最基本的角度去理解。首先，它指的是维持一个员工基本生活所需要的薪酬。其次，基本薪酬是相对固定不变的。西方管理学者又称之为固定薪酬（fixed pay），相对来说，有两方面固定不变：相对时间来说，变化周期起码要一年的时间，奖金则可以随时随地发生变化；相对绩效来说，基本薪酬一般不会随绩效的变化而变化。二、基本薪酬的支付方法基本薪酬的支付方法有四种，也就是所谓的“4P”原则：第一种支付方法是以职位为基础来支付，支付的不是人，而是职位，职位价值越大支付越多，职位价值越小支付就越少。第二种支付方法是按照能力来支付（pay for competence）。用能力来支付的基本意思是一
15、个人收入多少不取决于职位价值的大小，不管是科长还是处长，只要有相同的能力，拿到薪酬就一样多。第三种支付方法是以绩效为基础（Pay for Performance）。一个人的基本收入随个人业绩好坏的变化而变化，基本依据是干多干少，干好干坏。第四种支付方法是按照市场价格来支付，一个人的基本薪酬是看这个人在市场上值多少钱。三、为什么要有不同的支付方法主要原因是因为每一种方法都有它的缺陷，都有它的适用范围。1. 基于职位价值支付报酬。这种方法很受很受推崇，它比较客观，对事不对人，支付的是职位的价值，而不管从事职位的是什么人。事实上它有很多缺点。第一，职位价值很难客观评价，员工能否普遍接受是一个问题。第
16、二，忽略了能力因素，导致能力在个人薪酬中的影响很小，所从事职位的价值影响很大。如果从事的是同样的职位，本科和硕士研究生，拿的钱一样多，这样就没有人去进行人力资本投资，没有人去增加能力，因为能力不能受到尊重，企业能力增长很慢。第三，比较死板。增加工资一定要以增加职位等级为前提，但是职位价值的升值或晋升不是随时随地可以发生的。不管什么样的人只要做了同一个职位，只能拿一样多的钱，这样容易挫伤人的积极性。2. 基于能力的基本薪酬的问题。按照能力大小来支付报酬，优点很明显，鼓励能力，能力对个人的影响很大，从事什么职位影响很小，不过也有一些缺陷。第一是不好评价。客观评价职位价值、进行职位分等很困难，能力分
17、等比职位分等更困难。第二会导致工资体系膨胀。如果不能严格控制总量的话，加上各个方面的影响，高级职位的人所占比重越来越大，导致工资的膨胀。第三个问题，按照能力支付报酬，可能出现相同能力从事不同职位、不同职位有不同价值的情况，所以相同能力的人从事不同职位的工资可能是一样的。认为职位价值不同的人会认为这样的体系有问题。3. 基于绩效的基本薪酬支付，最大的好处是比较简洁，但是它的缺陷在于完全依据绩效支付薪酬，让员工没有稳定的感觉。基本薪酬的基本功能是维持员工的基本生活。没有稳定感会产生一些问题，追求稳定性或需要一般人稳定工作的岗位就会招不到人。4. 基于市场价格来支付的做法，最大的好处在于支付的基本薪
18、酬很有针对性，在市场上拿多少钱，在这里就支付多少钱。它最大的问题在于操作起来比较复杂，一个人一个价格，就不可能有一个统一的体系。另外市场价格在不断变化，需要花很多钱来调查。这样会导致统一性不够和过分个性化导致的操作问题。总之，基本薪酬的支付不能只用一种方法，而要考虑多种方法，这是因为每一种方法都有局限性。所以一般情况下，基本薪酬的支付方法以职位为主，同时考虑绩效薪酬、能力薪酬、市场薪酬；或者以能力为主，同时也考虑职位价值和市场。四、基本薪酬在整个薪酬管理中的地位和功能基本薪酬相对于奖金来说，对员工的激励作用是更大一些还是更小一些，这是一个很老的问题，也是一个没有得到解决、很多企业很困惑的问题。
19、很多企业认为奖金对员工的激励性更大，所以把主要精力放在对奖金的支付上。实际上这是片面的认识。正确的说法是基本薪酬有基本薪酬的功能，奖金有奖金的功能。第二节 基于职位价值的基本薪酬管理一、基于职位价值的基本薪酬管理的基本流程基于职位价值的基本薪酬管理是指整个薪酬以职位价值的大小作为基本支付依据，它分为四个步骤：（一）做工作分析，知道支付的对象；（二）做工作评价，知道职位价值大小；（三）做薪酬调查，知道外部人有多少工资；（四）做薪酬结构设计，知道每个职位有多少个等，每个等的差别有多大。二、工作分析（一）什么是工作分析工作分析实际上就是要解决一个企业要设置多少岗位、每个岗位要做多少工作、每个岗位的人
20、要具备什么能力的一套系统的方法与过程。（二）为什么工作分析是重要的工作分析是人力资源管理活动的前提和基础。人力资源管理活动分为五个大的板块：工作分析、招聘、培训、考核、薪酬。工作分析是招聘、培训、考核、薪酬管理的前提与基础。工作分析是招聘的基础。招聘要解决的问题是要招聘什么样的人和用什么的方式来招聘这些人，也就是招聘需求的确定和招聘方式的选择。如果不进行工作分析，一个企业就不知道企业要做哪些事情，岗位要做哪些事情，每个岗位需要什么人来做。所以招聘问题离不开工作分析提供的信息。工作分析是培训的前提和基础。培训工作包括两个大的问题：第一，培训需求的确定。第二，用什么方式进行培训。培训的目的是要提高
21、人的能力，把事情做得更好，能力和事情也是需要工作分析解决的。工作分析是考核的基础。考核要解决的基本问题是考核什么和考核的标准怎么定，这来自工作分析的信息。一般首先是要考核员工做事情的效率，其次是要考核员工的能力。能力和事情也是工作分析提供的。工作分析是薪酬的前提和基础。薪酬要解决的基本问题是凭什么支付报酬、支付多少报酬和怎么样支付报酬。凭事情和凭能力支付报酬，要看事情做得好不好、能力大不大，事情和能力也是在工作分析中得到的。工作分析是企业招聘、培训、考核和薪酬的前提和基础，是重要的人力资源管理活动的前提与基础。没有工作分析就不能进行这些人力资源管理活动。（三）工作分析要解决哪些基本问题要解决三
22、个基本问题：第一，企业要设置哪些岗位和多少岗位；第二，企业中每个岗位要做哪些事情，也就是职责界定；第三，每个岗位需要具备什么能力的人才能做，也就是职位的能力要求资历界定。（四）工作分析如何解决这些基本问题第一个问题是设置哪些岗位和多少岗位。岗位设置受部门多少的影响。设置哪些岗位和多少岗位与部门设置有关，设置多少部门与组织设计有关，所以这涉及到很多问题。大家如果想搞清楚这个问题，需要就一些组织结构的理论进行钻研。本门课程不展开进行说明。重点在第二个问题。界定职责的基本原则是要反映每个岗位应该做的事情，一个岗位要做十件事情，只写了八件，就漏掉了两件。这样很多该做而没有做的事情可能就被忽略了，如果很
23、多事情没有人做，企业就会运转失灵。科学界定职责的依据是要全面反映职责，科学界定职责和搜集工作信息有四种主要的方法：访谈法：与员工访谈12小时，从员工那里得到相应信息。问卷法：发放问卷，从各方面详细指引，告诉员工如何填写，通过问卷得到工作分析的信息；工作日志法：让员工把自己每天做的事情用日记的方法记下来，再由专家进一步提炼。观察法：请专家观察员工的动作，分析哪些是必须做而没有做的，哪些是不用做而做了的，最后得到岗位必须作的事情，观察法一般是由专家进行观察，其他人没有观察的能力。职责界定的基本标准是要全面反映。第三个问题是怎样确定岗位的任职资格。确定任职资格主要有四种方法：第一，模仿竞争对手；第二
24、，根据工作要求的资格进行界定；第三，判断法，就是对这份工作需要怎样的资历进行判断。很多企业都采取判断的方法；第四，统计法，就是用统计的方法分析观察绩效高的员工在统计上有什么特点，写资历界定的时候要把基于统计得出来的结论写进去。三、职位评价（一）职位评价的定义及其目的职位评价是对一个企业的职位价值进行排序的一套分析方法和一个分析过程。它的目的在于给职位价值进行排序，最终对基于职位进行排序的内容给予支付。（二）职位评价的六种方法简介排序法：简单对职位进行排序。职位归类法：根据类别对职位进行排序。点数法：用点数的方式表示职位的大小。要素比较法：把每一个要素拿出来比较。海氏评价方法：把职位分为职位投入
25、、过程和产出。IPE评价方法：IPE评价方法是International Positional Evaluation（估计职位评估）的缩写。IPE共评价4个因素：影响（impact）、沟通（communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。职位评价的方法形形色色、粼粼种种，但是不管用什么方法做职位评价，从根本上讲应该包括：第一，这个职位做了哪些事情，做了多少事情；第二，这个职位需要多大的能力来做；第三，这个职位在什么环境下工作。理论上说，做的事情越多，需要能力越大，环境越恶劣的工作职位价值越大。职位评价中最根本的影响因素就是能力、事情和环境，这是各种职位评
26、价方法的本质。（三）点数法的操作要点点数法（point method）是用点数来衡量职位价值大小的方法，它是比较流行和通常使用的方法。点数法的操作要点有六个：第一，选择好职位的评估要素。评估要素基本上决定一个职位评价是否正确。职位评价的三个重要要素是事情、能力与环境要素。第二，正确赋予评估要素以权重，权重越大对职位价值的影响就越大。权重大小需要认真考虑，假定选择事情、能力、环境三个要素，按照100%的权重来分，一般的做法是442、451、541的方法。第三，给要素分级，分级后要给每一级赋以正确的权重。第四，给系统以总分数。根据一般经验，小企业是500分，中型企业10001500分，大企业是10
27、002000分。第五，给每一个要素的每一级赋予分数。第六，汇总每一个职位在每一个要素上得到的分数，从而得到每个职位的分数。六个步骤中，前三个是关键中的关键。四、薪酬调查（一）什么是薪酬调查薪酬调查（wage survey）是对薪酬的数据和信息进行调查的过程和方法论体系。薪酬调查要解决的主要问题是竞争对手对薪酬是如何支付的，也就是薪酬结构的外部公平问题。判定薪酬体系好不好有两个标准：第一是效率，第二是公平，公平又分为内部公平和外部公平。如果以职位价值为基础进行设计，外部公平则主要靠薪酬调查来解决。（二）为什么要做薪酬调查薪酬调查的目的有以下几个方面：第一，避免不恰当的薪酬开支，通过调查知道竞争对
28、手支付多少，自己在支付的时候就不会偏离主流；第二，便于竞争，跟对手进行竞争一定要了解对方的竞争能力；第三，让员工有公平的感觉；第四，便于调整工薪，要加薪，就得参考市场的信息；第五，市场工资率曲线，有助于收入政策曲线的确定。（三）怎样做薪酬调查薪酬调查包括需要调查哪些方面的信息、调查什么职位以及怎样获得所需要的信息等问题。一般需要调查的信息有：职位名称，职位的最低收入、最高收入和中线收入，职位的就业人数，调查企业的薪酬实践。信息获得渠道包括二手资料和一手资料。二手资料是指从别人那里直接得到的信息，主要有政府出版物和社会保障部门出版的薪酬管理的资料、一些研究机构例如人大劳人院做的薪酬调查、一些网站
29、出版的信息。一手资料一般可以选择自己做或者外包给专业公司去做，这是第二个渠道。怎样获得所需要的信息，也就是获得信息的手段问题。这里提供四种可能的手段：第一，打电话去了解；第二，发问卷；第三，参加各种会议，例如行业的薪酬讨论会，各种各样的年会等；第四，会见重要的人物。（四）怎样用薪酬调查为企业服务薪酬调查主要是形成一个市场收入曲线，除了市场收入曲线之外在企业内部还有一个收入政策曲线。市场收入曲线是我们企业的岗位在同类企业的市场上值多少钱所形成的曲线；企业的收入政策曲线是企业以市场支付为基础，所做出的本企业收入政策曲线。当收入政策曲线高于市场曲线的时候，企业采取的是薪酬领先策略。当收入政策曲线低于
30、市场曲线的时候，企业采取的是薪酬滞后策略。当两条曲线重合的时候，企业采取的是匹配策略。两条不同曲线反映的是三种不同的薪酬策略。关于企业在什么情况下采取什么策略的问题，从员工角度来讲一般都会希望企业采用领先策略。但事实是，企业采取什么薪酬策略不是以员工想象为依据，而主要是依据企业的自身状况：第一个影响因素是企业的支付能力，如果企业不是很富裕、发展不是很快、利润不是很丰厚，就很难采用领先策略；第二个影响因素是劳动力市场的供求状况，一般供不应求的会采取领先策略，一般供过于求采取滞后也可以吸纳人；第三个影响因素是企业的支付哲学，支付哲学不同薪酬策略也不同。五、薪酬结构的确定（一）什么是薪酬结构企业的薪
31、酬结构指的是企业中各职位薪酬的分布状况，它主要包括以下三方面的工作：1确定薪等（Grade）。设计薪等（Grade）的时候要考虑企业职位数量的多少，企业的管理倾向，企业文化、薪酬管理上的便利性，最终目的是要使价值相同或相近的职位归入同一薪等。2确定薪级，也就是每等对应的薪酬区间（Range）。薪级反映的是薪等的高度。确定薪等需要包括确定薪酬区间的中点（midpoint）、薪等的上限（Maximum）和下限（Minimum），其中薪等的浮动幅度等于薪等上下限之差除以下限。影响薪等区间的因素很多，包括职位价值、职位层级、职位能力要求、企业文化和企业的管理倾向。3确定级差重叠，也就是确定相邻等之间的
32、交叉（Overlap）。交叉指的是较高薪等的薪酬区间与较低薪等的薪酬区间之间的重叠程度，有三种可能的形式：有重叠、有缺口和既无重叠也无缺口。企业管理倾向和所期望的员工分布决定了交叉的形式。薪酬结构是由薪等、薪级、级差重叠三个基本概念所构成的结构图，等的数量叫做薪等，等的高度叫做薪级，相邻两等之间的级差重叠叫做级差重叠。薪酬结构反映了企业最高收入与最低收入的分布情况，以及不同等级之间的收入分布情况。（二）薪酬结构要解决的基本问题薪酬结构要解决的基本问题围绕薪酬结构所包括的三个概念产生。薪等的基本问题是企业要有多少薪等。薪级的基本问题是薪等的高度与级差应该有多大，百分比是多少。级差重叠的基本问题是
33、要不要重叠，如果要，重叠应该有多大。（三）解决这些基本问题的方法第一，要确定是选择宽带结构还是传统结构。所谓宽带结构是指等很少、级很高的薪酬结构。如果选择宽带结构，薪等数量一般是48个，如果选择传统的窄带结构，薪等数量则是620个，最多不封顶。一般影响薪等数量的因素有：企业的规模大小、企业职位数量多少、企业所处的发展阶段、企业的管理倾向、企业的管理能力。第二，确定级差。级差取决于采取宽带结构还是窄带结构，宽带结构级差在100%400%之间，传统结构级差在20%50%之间。级差的变化规律是：职位价值越高，对应薪等的级差就越高。对于传统薪酬结构来说，最低薪等的级差一般是20%左右，随着薪等数量的提
34、高，到最高薪等的时候，级差可能就是50%或50%以上。级差越来越高的原因是随着职位价值提高，升迁的可能性越来越小，用升迁的手段来激励的可能性就越来越小。第三，确定要不要重叠。相邻两个薪等之间的关系，重叠并不是唯一形式，还包括平行移动（第二个薪等的最低收入等于第一个薪等的最高收入）与跳空缺口（第二个薪等的最低收入高于第一个薪等的最高收入）。要不要重叠受两个因素的影响：第一，支付能力。重叠越多，跳空缺口对支付能力的挑战越大。所以没有支付能力的企业很难用跳空缺口的方式，只能采取重叠的方式，让收入慢慢增长。第二，劳动力市场的供求状况。如果一个企业面临劳动力短缺，一般会采取跳空方式，以鼓励员工迅速提升；
35、如果劳动力充裕，不太希望从内部获得劳动力，企业则一般会倾向于采取重叠的方式。重叠应该遵循的原则是职位价值越高，相邻两个职位之间的重叠就越大。这与前面所讲到的道理是一样的，是为了保证在晋升受限制的条件下获得进一步的激励。第三章 基本薪酬管理第三节 基于能力的基本薪酬管理一、什么是能力（一）能力的概念能力是一个古老的概念，基于能力的薪酬管理中的能力包含三个意思。一是技能；二是一般能力，指维持企业运转所必须的能力；三是核心能力，核心能力是企业获得竞争优势的关键。（二）为什么对能力付薪1能力是决定企业竞争要素的一个非常重要的方面。2能力薪酬比职位薪酬更灵活。采用基于职位价值的方法，员工要增加报酬就必须
36、升职，不能晋升，表现再好，工资也不会增加。员工增加报酬是以晋升为条件的，不过晋升有一定限制，一是因为职位是有限的，二是靠升职增加工资，要进行的工作比较复杂。在这种情况下，员工增加薪酬是一件困难的事情。而能力是不断变化的，客观现实要求企业的薪酬体系要不断变化以适应之。能力薪酬多采用宽带薪酬，不用升职，就可以获得工资的增长。3有些职位只适合用能力来支付（如研究和开发）。（三）能力薪酬产生的背景学术界关于能力对企业作用的认识不断加深。麦克莱兰德写过一篇文章，在大学得高分的人，在社会表现可能不是最优秀的；相反，在社会得高分的人在大学往往不是得高分的。他的结论是影响个人绩效的不仅有智力因素，还有非智力因
37、素能力，这个问题引发了大家对能力的思考。能力对企业的绩效可能有很大得影响，如果在薪酬上不对能力支付，就不能激励员工为提高能力而努力。哈莫（Gary Hamel）和普拉哈拉德（CK Phraland）发表过一篇文章，结论是企业如果忽略他们的核心能力的增长，企业就不可能获得持续的竞争优势。他们的研究加深了大家对能力的认识。二、能力薪酬的形式三种主要能力形式：技能、一般能力和核心能力。三种能力薪酬形式：基于技能的薪酬（skill based pay）、基于一般能力的薪酬（general competence based pay）、基于核心能力的薪酬（core competence based pay
38、）。三、如何提取企业所需要的能力（一）提取企业所需能力的重要性企业必须清楚需要支付哪些能力，否则就可能白费钱。如何正确支付企业所需要的能力是企业支付的关键。（二）能力的来源能力可以从企业战略、企业流程、问题的解决、特殊技术、满足客户需要中提取。1从战略中提取：一个企业的能力首先来自对战略支持的需要，战略不同，所需能力不同。企业必须清楚为了支撑战略，企业到底需要什么样的能力。从企业战略中提取的能力多为企业的核心能力。2从流程中提取：企业运行有很多流程，流程运转需要能力的支撑，所以可以从企业运转的关键环节中提取关键点。从企业流程中提取的能力多为企业的一般能力。3从问题的解决中提取：每个企业在每个阶
39、段都要面临一些问题需要解决，从问题中可以找到所需要的能力。4从特殊技术中提取：企业都有独特的技术，从企业所需的特殊技术中提取能力是一个重要的方面。5从满足顾客需要中提取：企业要生存，就必须卖出产品或服务，从客户中提取能力是一个很重要的方面。四、如何将能力与薪酬挂钩（一）通过职位评价的方法（职位评价法）能力薪酬可以通过职位评价体现出来，类似于职位价值法。基本步骤：确定公司所需要的能力在职位评价中给能力因素以较多的权重（事情、能力6070%、环境）将工资与职位评价挂钩，间接体现能力。（二）通过角色或层级的方法（角色法）基本步骤：确定公司所需要的能力对能力进行分等和分级，并确定标准（任职资格体系）用
40、市场价值决定能力等级的工资运行区间根据企业的实际情况决定企业的能力薪酬曲线运行区间。关键问题：理解角色和层级；掌握一个操作要点怎么对企业的能力进行分级或分等。（三）直接对员工付酬的方法（个人法）操作要点：根据员工个人的特点，设计一个工资体系，专门针对个人能力来支付报酬，这是完全个性化的、纯粹以能力为基础的支付方式，但在现实中很难实现。五、能力薪酬的管理体系能力薪酬的管理体系总体上包含三个板块：薪酬管理板块、能力认证板块、能力的培训板块。薪酬管理板块：规定企业能力的最低要求明确职位晋升的路径对能力等级进行定价对能力体系进行预算。认证板块：确定认证资格体系的标准成立一个公正有效的委员会确定评估周期
41、对能力进行认证。培训体系：确定培训时间确定培训预算确定培训的具体方法。六、宽带薪酬（一）宽带薪酬的定义宽带薪酬（broadbanding）是根据一个人的工作角色或能力要求，将职位分为几个层级，从而提供一个具有弹性的管理员工发展、绩效、薪酬的体系安排。关键点：第一，根据工作角色或能力要求进行支付；第二，将职位分成少数的几个层级；第三，其功能是让一个公司弹性、灵活地管理员工的发展、绩效、薪酬。（二）宽带薪酬的两种形式以职位价值为基础：以职位评价分数为基础，设计较宽的分数段。实际上这种形式离不开职位评价，还是一个过渡的方法。以职业生涯路径为基础：设计成相应的职业生涯发展路径，并依据发展路径付薪。这种
42、形式是一种纯粹的宽带薪酬体系。（三）宽带薪酬的主要适用范围从企业类型看，比较适用于高科技企业、研发类企业。从职位类型看，适用于需要脑力劳动的岗位。第四节 基本薪酬管理的应用一、设计原理企业的薪酬体系设计可以分为三大块：基本薪酬、奖金和福利。由于基本薪酬对于企业的薪酬管理而言至关重要，而且与其它两部分相比，基本薪酬的设计也是技术性最强的部分，因此在本案例中，主要是对基本薪酬的设计进行探讨。确定基本工资的依据主要有三种：职位、能力和市场。在本案例中，企业在设计薪酬体系的时候意识到，对于知识型员工而言，仅仅靠职位来决定个人的报酬是不合理的，而是要考虑到每个岗位上人能力的不同而支付不同的报酬。因此，在
43、此案例中，员工的基本工资并不仅仅是由职位价值来决定，而是将能力也作为基本工资的一个决定因素，将两者有机的结合在了一起。从下图中可以看到，公司所有职位可以归并为职能、业务两大序列。每个序列分为6个层级，31个薪级，序号越大，层级和薪级越高。评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分若干薪档，序号越大，薪档越高。一个层级相当于一个宽带，员工的薪酬首先由其所处的层级来决定，其次再由职位评价来决定其具体在层级中的薪级。对员工所处层级的评定是通过评价员工任职资格来决定的，即其符合哪个层级的任职资格，其薪酬等级就处于哪个层级中。这种方案打破了只由职位评价分数决定员工薪酬水平的传统方法。它强调员工能
44、力高低对薪酬水平的影响，但又没有完全抛弃职位评价，而是将两者完美的结合起来，由员工所拥有的能力，即层级任职资格来决定其所处的薪等，而由职位评价分数决定其在薪等中所处的薪级，若职位评价分数所对应薪级超出其所处薪等，则按薪等上下限来决定其薪级。备注：如果出现某一职位（某人）的分数无论怎么打分都不够该职位的最低分数线，人为初始化处理，归入该职位的最低分数档。二、职位评价基于职位的基本工资体系设计有四个基本步骤：工作分析、职位评价、薪酬调查、确定薪酬结构。在本案例中，采取的职位评价方式是要素计点法，即选择和定义一组评价要素并详细定义其等级作为衡量职位价值的标准，然后将所评价职位依据各个要素评级打分，最
45、后汇总得出职位总分来衡量各职位的相对价值。结合企业实际情况，企业认为在考虑其职能序列的职位评价要素时，认为应该从职责、能力和环境三方面来综合评价，才能公平合理的确定各职位的相对价值。1工作复杂程度200分本维度评价执行该岗位工作所需要的判断力、分析程度，以及该职位所需进行的常规决策或执行的复杂性。该维度划分7级。2责任范围200分责任范围是指该岗位在组织中所承担的任务范围以及所受控制的程度，分为广度和独立性两个方面。其中，广度指岗位所管辖事情的范围；独立性指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的要求。3监督管理200分监督管理是指该岗位在组织中工作所需要监督和管理的下属人员的数量和
46、类别，分为人数、类别两个方面。其中，人数指岗位所要监督和管理的下属人员的数量；类别指岗位所要监督和管理的直接下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）。4对组织的影响400分对组织的影响是指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小。5知识200分知识是指有效地完成岗位工作任务所需具备的各类知识。6资格200分资格是指担当这一职位所需要的学历和工作经验（指在医保公司及集团系统内工作年限）要求。7沟通关系200分沟通联系是指发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为联系的目的、性质、内部联系、外部联系等。8创造性200分创造性是指完成工作所依据的技巧的常规程度。9突发事件应变能力100分突发事件应变能力是指在面对突发性事件时，能够根据事件的性质做出准确的判断和及时处理的能力。10工作强度100分工作强度是指完成本职工作所
