百货连锁营销管理标准化手册.doc

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1、 让更多的人漂亮起来，使客户幸福，员工也幸福 连锁运营标准化手册营销管理手册 编制说明【编制目的】营销管理手册为张家港天澜百货服饰有限公司的营销部品牌组和区域管理组的工作提供标准规范、表单，有效保证部门工作的有序开展。【使用范围】本手册供张家港天澜百货服饰有限公司相关人员作为工作手册学习、协调及遵照执行。【手册管理制度】1. 营销管理手册由张家港天澜百货服饰有限公司统一制定和修改，其版权、解释权和维护权归公司总部所有；各相关人员仅有使用权及修改建议权。为避免资料外泄，各使用者不得带出公司，不得翻印、不得外借他人，不得向外泄密透露。2. 营销管理手册由公司总部实行编码管理，一部一册，并统一记录在

2、案，故请各部门妥善保管，不得遗失。3. 营销管理手册的第一保管责任人为营销部负责人；各岗位人员对手册的培训学习，应由营销部经理指定人统一安排、集中学习。【使用说明】营销管理手册内容包括营销部品牌管理、区域管理模块的工作流程、操作规范与工具表单。营销管理手册是天澜百货成功操作经验的总结，也是天澜人智慧的结晶。正是天澜人对这些规范的长期坚持和积累，才铸就了天澜百货连锁门店强大的经营竞争力，希望各位天澜人能够在实际工作中贯彻执行和坚持不懈！并为营销管理手册的再次升级而积累更多的经验与智慧，天澜百货辉煌的发展期待您宝贵的建议！目录编制说明1一、品牌管理篇41.天澜百货的品牌理念42.品牌形象管理42.

3、1品牌形象管理的意义42.2品牌形象管理要求52.3统一品牌识别体系52.4统一现场形象管理62.4.1标准化装修62.4.2品牌用品系统73.门店企划管理83.1陈列管理83.1.1陈列工作的规划83.1.2陈列流程83.1.3陈列方案的类型及内容123.1.4陈列培训123.2软装设计与执行管理143.2.1软装方案的要求143.2.2软装方案的制定与审批143.2.3软装所需要材料及费用预算153.2.4软装方案执行153.3活动策划与执行管理153.3.1策划活动类型153.3.2活动策划的制定与审批流程153.3.3活动方案的实施执行管理173.3.4活动方案的效果评估与分析193.

4、3.5活动物料、物品的管理193.3.6各类活动档案资料的整理、归档19二、区域管理篇204区域管理要点204.1业绩管理204.1.1业绩关注要素204.1.2业绩目标与计划的制定与下发204.1.3业绩目标与计划的分解管理244.1.4业绩目标与计划的执行管理254.2巡店管理284.2.1巡店工作计划制定284.2.2巡店工作要点及执行规范314.3各类门店活动的执行管理324.3.1门店活动执行管理的意义324.3.2活动前的管理324.3.3活动中的管理334.3.4活动后管理334.4报表管理334.4.1报表管理的目的334.4.2报表类型33三、工具表单34一、 品牌管理篇1.

5、 天澜百货的品牌理念“天澜”品牌的故事：二十多年前的江南水乡有个天真的小姑娘，她一直渴望自己能够拥有几件漂亮的衣服，可是由于当时家庭条件的限制，这个渴望一直伴随着整个童年。当朋友们问她长大后有什么愿望时，她天真的回答：长大后，我要做个服装设计师，要设计很多很多漂亮的衣服给自己、给朋友们穿，让每一个人都漂漂亮亮的。于是，她对服装产生了浓厚的兴趣。小姑娘长大后，终于在家人、朋友的支持下，开了自己的第一家服饰店。就这样，在这个行业中勤勤恳恳努力了十几年。因为童年的经历和出于对美的执着，她开的服饰店，始终坚持“让更多的人漂亮起来，使客户幸福，员工也幸福”为理念，定位于个性、时尚、happy，关爱每位顾

6、客。渐渐的，她的门店得到了很多顾客的信任与支持，规模也慢慢扩大。出于对童年那种渴望“美丽衣装”天真澜情的怀念，她将自己的服饰店取名为“天澜”。渐渐的“天澜”也就在顾客中传开了。核心价值观：时尚、快乐追求“时尚”“快乐”，是1535岁消费者的共同心理，只有满足消费者此种心理特征，企业才能做大做强，因此，不管从货品、服务、门店装修、道具、陈列等，所有环节中，我们都必须处处满足消费者“时尚”“快乐”的消费心理。品牌定位：年轻人的时尚基地天澜百货始终专注于为1535岁的消费者提供最流行、时尚的服饰产品的一站式购物平台，致力于为消费者提供轻松、愉快的购物体验，通过产品满足和情感满足开启服饰百货连锁卖场的

7、新时代！广告语：时尚天澜、快乐你我他“时尚、快乐”是1535岁消费者的追求，体现其购物及消费心理；“时尚天澜，快乐你我他”直接体现天澜的核心价值观，寓意为消费者提供时尚服饰和快乐的购物体验。2. 品牌形象管理2.1 品牌形象管理的意义1. 品牌形象是品牌塑造的终极表现方式，也是品牌与品牌争夺消费者最直观的有力武器。对于消费者来说，品牌就像一个人，具备人的一切特征，它有外形，有思想，有个性，有寿命，甚至也有致命的隐私，消费者必须要深入、全面的了解它，并将其与他同类品牌比较，之后才会做出喜好与否的反应；2. 品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争产品的同质

8、化，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路；3. 制定公司品牌管理规范，协调与管理公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意义，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，稳固产品的市场地位，同时为公司的企业形象和企业文化的建立、发展推波助澜；4. 同时，良好的品牌将为公司稳固一大批忠诚顾客，保证公司稳定长足的发展。促进公司全方位营销工作的开展和进步，激发全体员工的全局意识，达到全员营销。2.2 品牌形象管理要求天澜百货的品牌形象进行统一管理，主要通过对品牌识别体系及现场形象管理来提升品牌形象和价值感，实现品牌形象的差异化。1. 在天澜百货品牌定位

9、及核心价值的指导下，营销部负责对品牌形象视觉的传播和管理；2. 统一对品牌标志、品牌标准字体、品牌标准色及辅助色的使用规范和应用标准；3. 统一及规范品牌相关物料的设计，包括海报POP、形象展示的橱窗画面、会员卡、手提袋等，形成标准化的、可量化的设计使用规范；4. 各门店装修进行标准化操作，包括门头形象、主题布场、装修材料及效果的统一；5. 统一各门店的展示道具、陈列道具及陈列规范、现场设备、品牌用品的配置使用，强化门店的品牌形象传播；6. 规范各门店人员的着装、仪容仪表、仪态，树立天澜品牌的形象；7. 引导公司全体员工树立品牌的管理意识，有效树立及传达、维护品牌形象，规范相关工作即实施“全员

10、品牌管理”；8. 其他关于品牌形象的要求，参照公司其它相关制度执行。2.3 统一品牌识别体系1. 品牌标志；2. 品牌标志标准字体；3. 品牌标准色及辅助色；4. 品牌相关物料设计1) 一切外在的品牌设计形象均源自品牌的DNA；2) 品牌相关物料设计一项基础的工作，因此很容易被忽略，这些小问题、小环节正是需要我们在品牌管理中更加注重的；3) 做好品牌物料设计是一项需要长期坚持的基础工作，更需要对品牌深层次的理解和坚持不懈的在工作实践中创新，才能更好地实现天澜百货在新的市场形势中获得更具感染力和竞争力的品牌形象；4) 常规品牌物料表序号名称规格使用范围12345678910品牌识别体系的具体要求

11、见VI手册。2.4 统一现场形象管理2.4.1 标准化装修1统一SI系统设计SI系统（StoreIdentitySystem），即店面形象识别系统，是VI系统延伸，店内装饰、门头、主色调都应严格延续VI系统的规范，这样才能有效地传达品牌信息，让消费者多角度而统一地了解品牌，从而推动产品的销售。SI系统的规范设计包含几个最基本的原则：1) 与品牌的理念识别（MI）及行为识别（BI）相吻合；2) 充分考虑市场定位的适应性；3) 兼顾空间及美学、消费心理等多维层面；4) 在品牌视觉识别（VI）的基础上延伸应用。SI空间规划项目包括：管理原则、商圈确定、设计概念、空间设计部分、平面系统、天花板系统、地

12、坪系统、配电及照明系统、展示系统、壁面系统、招牌系统、POP及陈列、管理部分、材料说明、及施工程序、估价、协力厂商配合作业原则。系统性的SI规划的意义在于：益处SI特点统一形象每个地点的门店尺寸大小都不相同，透过SI规划能够统一整体的Image，不含因位置的不同而产生差异化；塑造个性化透过专业的SI设计，可塑造门店独特的风格，较不易为他人所模仿；节省费用系统设计及施工能够有效降低施工费用约达30%；缩短工时平均可缩减40%50%的施工时间，相对也就减少房租的负担及增加营业的天数；利于快速开店每间门店不须记录设计，施工单位在SI手册上就可以找到几乎所有的施工条件，立刻可以动工装修；便于管理没有规

13、格化的设计，常因个人标准不同而改变了原貌，SI的规划解决了这个问题，统一条件使管理更简易，品质也比较好控制2统一终端门头形象统一的终端门店的门头的形象，有利于树立天澜百货的标准形象，维护天澜百货的SI系统。此外还可以带来规模经济方面的收益：减少设计和采购的工作量、加快施工进程、更加方便的保全维护。门店门头装修要求详见VI手册。3标准化主题布场方案营销部对门店的营销活动的氛围进行规划，针对不同的活动设计不同的布场标准方案，具体要求如下：要求项目项目内容方案设计营销部统筹设计，布场方案必须符合SI系统要求，同时确定实施组织和工作负责人，确定实施流程和节点时间，保障方案的实施；方案交底营销部和实施门

14、店针对方案进行充分的交底；布场实施当地门店按照方案的要求实施布场工作；规格按实际活动确定；氛围材料和道具按照标准准备；布场时间相同规格布场时间相同。4标准化装修材料定制标准化装修材料定制是终端形象统一不可或缺的因素，对于塑造个性化终端、标准化施工、快捷管理等起着举足轻重的作用。具体管理办法见行政管理手册。装修材料标准化的主要涉及的材料：大类小类外墙装修材料内墙装修材料地面装饰材料吊顶装饰材料室内隔墙材料2.4.2 品牌用品系统标准化、统一化的天澜百货的品牌用品，有利于天澜百货集中购买，减少设计和采购物流的工作量，缩短制作工期，更加容易达到批量效益，节约费用。标准化、统一化的用品，有利于保持天澜

15、百货的SI系统和形象，有利于门店维护，最终提高天澜百货的效益。天澜百货用品系统的要求如下：类别具体内容确认部门/岗位采购部门/岗位展示道具陈列道具道具配件类模特类品牌用品包装类现场设备办公类清洁类仓库类财务类电脑类防盗保险类营销部品牌组3. 门店企划管理3.1 陈列管理3.1.1 陈列工作的规划1. 陈列工作范围1) 陈列方案设计：设计分季橱窗及各类门店陈列方案，发布最新陈列信息；2) 陈列业务培训：全系统陈列培训，单店陈列培训，培训资料的制定及修整；3) 陈列规范管理：制定基本陈列规范标准，监督门店的陈列规范。2. 陈列工作的主要内容1) 陈列手册的编辑及定期修整；2) 新开门店装饰品配置以

16、及货品陈列；3) 门店形象巡查：橱窗陈列、货品色彩摆设、卖场陈列、卫生、员工仪表等；4) 陈列培训的相关工作；5) 建立详细的门店档案： 数据资料：店名、地址、周边门店、有无橱窗等； 图片资料：门面、门头、橱窗、门店货架的实景照片等。3. 巡店：陈列师定期对门店进行全方位检查，检查终端陈列实施效果，及时调整陈列的工作安排。根据陈列评估表对墙面、橱窗、模特、培训等状况进行打分，并实地拍照和现场调整，对陈列人员培训，做成门店陈列评估报告（详见门店陈列手册），并提交营销部经理参考。3.1.2 陈列流程天澜百货陈列工作有两个核心部分，一是总部陈列方案设计，二是门店实施执行。一般而言，陈列方案的设计由陈

17、列师主导，规划总体陈列设计，品牌组美工配合完成平面设计，最后由陈列师汇总整合，形成陈列方案，提交营销部经理审批，陈列相关的物资由物资专员准备；陈列方案是门店执行陈列活动的基础性的依据，陈列师对门店陈列的最终效果进行评估确认。1. 陈列流程2. 流程规范说明步骤事项描述负责部门/岗位工具表单会议讨论陈列师主导召集讨论方案的构想，确定陈列的主题、主色调、整体感觉、布置时间和布置草图工作重点： 陈列布置、平面设计构想与预算标准： 全面、高效。陈列师企划专员美工方案整合1) 陈列师根据会议讨论结果出陈列效果图。陈列效果应符合天澜百货的SI体系要求，陈列图主要包括：广告风格、橱窗效果图、布置效果图2)

18、陈列师做陈列物资明细并进行陈列物资预算，美工做广告画明细并进行广告物资预算3) 根据以上两点，陈列师整合陈列方案工作重点： 关注效果同时兼顾费用预算标准： 符合天澜的SI系统陈列师审批陈列师进行方案整合后，由营销部经理进行审批，陈列师和美工根据反馈意见进行方案修正，直至方案审批通过工作重点： 关注效果同时兼顾费用预算标准： 全面、高效、注重效果营销部经理陈列师美工物资申请陈列师和美工根据方案所需陈列物资向物资专员提出物资申请，物资专员审批后购买至公司总部，陈列师和美工进行物资验收，最终由仓库进行入库工作重点： 提出物资申请标准： 规范操作行政组物资专员陈列培训陈列师根据陈列方案的内容及实施要求

19、，对门店陈列专员进行对接培训工作重点： 对门店陈列专员的培训标准： 门店陈列专员明确掌握陈列方案的设计意图、实施内容陈列师陈列执行门店陈列专员按照陈列方案进行氛围布置；在换季、节假日时，工作量如果较大，各店的店长安排其它员工配合完成，确保布置工作在物料到达24小时内完成（特殊情况根据活动通知确定）工作重点： 陈列实施标准： 及时、高效门店陈列专员效果确认1) 门店布置完毕，门店陈列专员就门店重点区域及整体氛围拍照做成PPT发至陈列师，确认效果，确认合格后，陈列布置项目完毕2) 如果确认不合格，陈列师根据布置效果给予及时的指导、调整。门店将依据陈列师的建议进行整改，直到效果合格为止工作重点： 陈

20、列师指导改进标准： 及时、高效、全方位陈列师门店陈列专员总结报告1) 陈列方案执行完毕，门店陈列专员对门店各区域拍照，整理成PPT发送至总部陈列师2) 陈列师根据各店总结本次活动经验，作成报告提交营销部经理工作重点： 报告总结标准： 及时、全面陈列师营销部经理3.1.3 陈列方案的类型及内容天澜百货常规陈列方案包括：新店开业陈列布置方案、换季布置方案、节庆布置方案、促销布置方案、主题活动布置方案等五个方面。陈列方案的执行者是门店陈列专员，陈列方案应该用最简单、最直观的方式展现给陈列专员，指明门店的陈列布局、货品结构和销售思路。 陈列方案包括方案主题、广告风格、陈列氛围、效果图、物资明细、费用预

21、算几个部分。陈列方案由陈列师主导研讨，美工协助平面制作，最终陈列师整合整个陈列方案。3.1.4 陈列培训定期培训门店陈列专员是陈列师的重点工作之一，可分为对陈列专员的培训和门店一般工作人员培训两种。针对陈列专员的培训应为定期培训，培训内容应更加系统化、专业化；针对门店工作人员的培训主要集中在新店开业前期，主要内容是陈列知识、陈列规范。1. 陈列培训流程2. 流程规范说明步骤事项描述负责部门/岗位工具表单培训方案1) 陈列师根据门店培训需求及实际工作的需要，拟定培训方案2) 培训方案一般包括培训时间、地点、参训人员、课程内容、培训目标、考核方式等内容工作重点： 培训方案的拟定标准： 符合现实需要

22、陈列师下发培训通知1) 培训方案经营销部经理审批后，陈列师编制培训通知，下发门店2) 门店接到培训通知后，进行报名，陈列师确定最终的人员名单并报给人事行政部工作重点： 培训通知下发及最终参训人员的确认标准： 及时、高效、准确陈列师门店培训准备门店在接到培训通知后，进行人员安排，门店人员直接在OA内进行恢复，包括食宿要求、到达时间等工作重点： 人员安排标准： 保障门店的正常运营门店参训人员培训食宿安排 人事行政部行政组直接汇总OA内信息，及时安排人员的食宿工作重点： 人员食宿安排标准： 合理、准确人事行政部行政组3.2 软装设计与执行管理3.2.1 软装方案的要求软装必须和天澜百货的SI体系要求

23、一致，文案中必须出现“时尚天澜，快乐你我他”的字句，体现出“年轻人的时尚基地”的时尚定位。软装指标具体要求一致性所有区域作品风格一致、主色调一致、文案一致；符合天澜百货SI体系要求LOGO方案必须出现公司的logo“天澜百货”；时尚性方案必须展现快乐、时尚感，符合“年轻人的时尚基地”的定位；文案核心方案中体现“时尚天澜，快乐你我他”。3.2.2 软装方案的制定与审批软装方案由品牌主管和陈列师共同协作完成，由营销部经理统筹：1. 运用头脑风暴的方法，确定主色调、主题、设计草图、布置草图；2. 图片设计：根据主题、主色调及软装方案的要求和规范设计成图；3. 费用预算：根据广告公司报价及作品数量、尺

24、寸计算费用；4. 方案整合审批：整合费用预算及图片，至营销部经理处审批，据反馈信息修整，直至审批完成。3.2.3 软装所需要材料及费用预算陈列师进行软装方案的费用预算时，需要根据材料的种类和使用量进行预估。天澜百货软装设计常规的软装材料包括以下：具体见物资价格体系。序号品名单位规格指导价格/价格区间1写真2写真KT板3相纸4PVC纸5灯片6喷绘7即时贴8艺术布9铜版纸3.2.4 软装方案执行方案执行参照陈列方案执行。3.3 活动策划与执行管理3.3.1 策划活动类型 门店为了提升业绩，扩大影响，提高天澜百货的品牌价值和影响力，往往需要开展营销活动，进行品牌推广、产品促销和会员的招募和宣传，通常

25、的营销活动有：1. 门店日常宣传活动；2. 促销活动；3. 会员推广活动。3.3.2 活动策划的制定与审批流程1. 活动方案的制定及审批流程2. 流程规范说明步骤事项描述负责部门/岗位工具表单会议讨论企划专员主导召集品牌组相关人员讨论方案的构想，确定活动的目的、时间、内容及范围等内容工作重点： 讨论标准： 全面、高效企划专员活动方案审核营销部经理审核活动方案，特别是活动的内容及活动预算进行审核工作重点： 预算审核标准： 符合实际情况、重视效果营销部经理活动方案审批1) 营销部经理审核活动方案，后报总裁办审批；2) 总裁办对活动方案进行最终的审批工作重点： 预算审核标准： 及时总裁办3.3.3

26、活动方案的实施执行管理1. 活动执行流程：2. 流程规范说明步骤事项描述负责部门/岗位工具表单活动方案交底1) 活动方案公布后，企划专员就活动操作要点同区域主管进行沟通确定2) 区域主管下发活动方案至门店，就方案和店长交底，并指导跟进活动执行工作重点： 方案交底标准： 店长掌握活动实施内容并能组织门店执行企划专员区域主管店长活动前内部培训1) 店长就活动要点进行全体门店员工培训2) 店长确定活动重要环节中的责任人工作重点： 门店人员培训标准： 所有员工明白活动内容及各自工作门店店长活动总结活动结束后门店管理层就活动情况沟通总结，反馈至区域主管工作重点： 总结报告标准： 全面、关注活动执行的重要

27、环节门店店长区域主管3.3.4 活动方案的效果评估与分析活动结束一周后，品牌组根据活动数据总结利弊：包括客流、成交率、销售额等方面，分析宣传方式、活动方式、活动执行等环节存在的利弊，做成活动总结报告，提交相关部门参考。3.3.5 活动物料、物品的管理 活动物料至门店后，由专人负责，针对礼品赠送情况进行登记，活动结束后，随剩余礼品一起返至总仓，供行政组、财务部审核并入库保存。（参考采购物流手册）3.3.6 各类活动档案资料的整理、归档活动结束后，品牌组将活动方案、现场活动时的照片、布置照片、活动总结一并整理为企划档案，按时间顺序进行编号，方便品牌组人员进行活动策划参考。由于企划档案是宝贵的资料，

28、需要严格管理，进行查阅时须经营销部经理审批同意。二、区域管理篇4 区域管理要点区域主管是天澜百货营销系统中的管理者，肩负着公司销售目标达成、公司文化的传播、品牌形象传播等的重任，因此规范门店运营标准化、提升天澜百货品牌形象及门店销售业绩，是区域主管工作的重要任务。4.1 业绩管理区域主管适时做好销售计划（包括商品、陈列、推广等）、节假日/换季准备计划、跟踪执行计划，利用连锁门店共享信息资源，跟踪计划的执行状况，通过对比分析，共享成功经验，推动销售提升，提高门店乃至辖区的管理水平。4.1.1 业绩关注要素 区域管理中的重要一个环节是业绩管理，业绩是财务数据的一种反映，对区域以及门店的财务数据进行

29、分析可以了解到该区域或该门店的营销管理状况，通常采用的财务数据如下：1. 销售额：门店每天货品零售单价销售数量的总和；2. 销售毛利额：销售毛利是销售额与销售成本的差额；3. 经营费用：门店实际支出的经营费用总和，主要包括：变动费用：员工工资、水电费用、物资材料、包装费等；固定费用：房租、折旧摊提等；4. 经营毛利额：经营毛利额是销售毛利额和经营费用额的差额，经营毛利里面包含了税收；5. 货品封存额：就是门店封存成本、门店回总部封存成本和新发生的累计成本额之和，统计的作用是考核门店货品的销售情况，减少过季货品的存货现象，增加公司现金流量，减少资金占用；6. 货品报损、报废额：仅指门店申请货品回

30、仓报废及总仓货品报废成本合计额。统计的作用是考核门店货品保管情况，控制因人为因素造成的货品耗损；7. 货品盈亏额：月底门店盘点后产生的盈亏额。统计的作用是关注门店货品数量及信息的管理情况，通过每月门店盘点结算期末账目与期初账目的差异额。4.1.2 业绩目标与计划的制定与下发销售计划是指直接实现销售收入的一连串的过程与安排。具体地说，就是根据销售计划预测，设定销售目标额，进而为具体的实现目标而进行目标分解，随后编制销售费用计划，来支持一定时期内的目标达成。综上所述，销售计划应包括下列四项内容：销售目标制定、销售目标分解、销售费用预算、编制实施计划。1. 销售目标与计划制定的参考要素1) 市场的自

31、然增长率宏观环境决定着市场规模的大小，市场规模的增长指数是市场的自然增长率，它关系到市场的增长潜力，同时也是门店业绩增长的自然动力，在制定门店的业绩增长的目标时应充分考虑；2) 门店同期往年实际完成数据门店同期往年实际完成的数据表名在其他环境不变的情况下，延续过往的策略所能完成的业绩，这个数据往往是制定业绩的基础；3) 公司盈亏基本点销售额度公司盈亏基本点销售额度是公司不亏损时的最低销售额。这是门店制定销售目标的出发点，是必须要保证完成的任务指标；4) 门店自然增长率随着门店续存的年份增加，品牌进行了深层次的渗透，门店的品牌影响不断扩大，单个门店的销售额度会逐渐增长；5) 区域门店的销售能力辖

32、区内所有门店的销售能力之和就构成了区域门店的销售能力；6) 外部因素外部环境因素对市场规模和增长率的影响很大，良好的政府支持政策对市场规模的扩大和市场的增长有积极促进作用。GDP和CPI的数值对市场规模和市场增长率也有一定影响，这两个数值不断增长，相应的市场规模也在不断成长，销售目标也更容易实现；7) 同业竞争对手比较分析天澜百货和竞争对手共同分割着当地的市场，只有充分了解竞争对手，才能从竞争对手中抢得更多的市场份额，才能了解自身的实力，做出正确的销售目标判断；同时竞争对手的长处也是学习的目标，对自身成长具有一定的促进作用，有助于销售目标的实现。2. 销售目标制订原则SMART原则计划是达成工

33、作目标或管理目标的路线图，计划的制定应遵循SMART原则。SMART原则就是目标要符合明确具体的、可衡量的、可接受的、可行的和有时间限制的要求。1) 明确具体的(Specific)目标：明确事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的；具体与任职人的工作职责或部门职能相对应的，相一致，行动者了解具体情况。2) 可衡量的(Measurable)目标：必须建立衡量标准，可衡量最好能够数量化，不能数量化，就要“量级”化，最简单的量级，就是：“合格”、“不合格”，有了“量级”的标准，就可以避免工作评估时的无据可依。3) 可实现（Attainable）目标：付出努力的情况下可以

34、实现，避免设立过高或过低的目标。4) 相关联的(Relevant)目标：实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。5) 有时间限制的(Time-based)目标：指起始、结束的时间明确且无歧义。如果没有事先约定的明确无误的时间限制。3. 销售目标与计划制定的流程4. 流程要点与执行规范步骤事项描述负责部门/岗位工具表单拟定门店目标1) 门店店长在接到递交销售目标和计划通知一周内完成2) 店长预算本店销售目标和计划必须组织门店所有管理人员进行商讨确定3) 制定可参考依据：公司整体战略规划、门店历史业绩、门

35、店是否有内部整改计划、门店周围商圈的分析工作重点： 有事实依据支撑标准： 可行性、量化性店长门店业绩预算表拟定区域目标1) 区域主管在接到所管辖门店递交销售目标一周内审核修改完毕2) 如有与管辖门店出现争议，必须双方共同商讨确定3) 区域主管修改确定依据：公司整体战略规划和盈利目标、门店历史业绩分析、业绩自然增长率分析、门店与门店的地区差异分析、市场商圈动态工作重点： 有事实依据支撑，与门店共同确定标准： 公开、公平、可行性、量化性区域主管区域业绩预算表拟定总目标 营销部经理在接到区域主管递交销售目标后一周内审核修改完毕 如有与区域主管出现争议，必须双方共同商讨确定 营销部经理修改确定依据：公

36、司整理战略规划和盈利目标、公司历史业绩、市场商圈动态工作重点： 有事实依据支撑，与区域主管共同确定标准： 可行性、可衡量性、可控性、整体性营销部经理确定总目标1) 公司总经理在接到营销部经理递交销售目标后，进行审核（用时一周）2) 修改后组织公司相关部门人员进行最后的商讨和确定（为期两周）3) 在会议中总经理推动营销部门与之协商定挑战性目标并同意完成挑战性目标所需的支持4) 营销部经理根据自己的理由可向总经理提出质疑并和其协商，申请实现挑战性目标所需支持5) 公司其他部门领导可以提出问题并对营销部经理的假设前提提出质疑，向总经理解释挑战性目标的影响6) 最终经过各方领导确认后下发，下发时间应该

37、在本年度财务区间开始之前工作重点： 公司必须经过多次质询会议进行商讨确定，集合公司、市场、竞争对手的分析标准： 多方领导签字确定总经理4.1.3 业绩目标与计划的分解管理1. 销售计划分解的主要工作：1) 根据营销部制定的总体销售计划，布置各区域各门店的销售计划；2) 营销部经理组织各区域主管制定区域的年度、月度的销售计划；3) 协助区域主管制定区域的销售计划的制订和任务的分配；4) 营销部经理积极跟进各区域计划完成情况，并给予区域主管各方面支持和帮助。2. 销售计划分解原则：1) 计划分解为不同层次、不同区域的分目标，各个计划要围绕着总体目标，并保证总体计划的实现；2) 计划分解要落实到区域

38、、门店、执行人员、完成时间、达成措施、完成情况等细项；3) 计划分解可以年度计划、月度计划、周计划、日计划的时序依次分解；4) 计划分解中，要结合公司整体状况，注意到各分计划实施所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作支持等。3. 具体操作步骤：1) 营销部经理根据总裁办修改确定后的销售目标确定本部门销售目标值。此目标值一般是“挑战性”目标。在三个工作日内将目标分解到区域主管处，以营销KPI指标分解表进行分解；2) 区域主管接收区域目标后，根据管辖门店的实际营运情况及相关预算参考依据，在三个工作日内将区域目标分解到下属各门店的年度目标，以营销KPI指标分解表分解到区域管辖门店；3)

39、门店店长接收门店年度目标，根据门店往年实际完成情况，及相关参考依据，在三个工作日内对门店的月度目标进行分解，并以营销KPI指标分解表交区域主管处审核；4) 区域主管审核并核定区域月度指标，并汇总营销KPI指标分解表上交与营销部经理处，该项工作应在两个工作日内完成。营销部经理根据区域主管数据审核并确定部门月度目标，该项工作应在两个工作日内完成；5) 如销售目标月度有变动，营销部经理则会告知区域主管进行调整，区域主管最终和营销部经理确认调整内容，最终区域主管并和门店进行月度目标的调整和确认，保证门店月度目标与部门数据的一致性；6) 门店店长根据确认的年度及月度销售目标，将其分解成周、日销售目标，并

40、且汇总成季度及半年度销售目标。销售目标分解完毕后，区域主管、门店店长根据销售目标制定行动计划书，并保证实现销售目标。行动计划书中有具体可实施的行动措施、时间节点和公司资源支持。4.1.4 业绩目标与计划的执行管理销售目标与计划的执行管理是业绩实现的不可缺少的环节，它是业绩管理的实施的阶段。通过对周、月、季度、半年度业绩报告的关注与分析，了解阶段性的销售目标完成的状况以及实施的进度；通过每周、每月、季度、半年度的审核业绩会，讨论差距解决办法，制定修改业绩改善工作的计划；通过巡店检查工作，跟进销售目标完成进度及改善工作开展情况，不断完善业绩管理工作。1. 进行业绩审核进行业绩审核之前，各门店店长、

41、各区域主管需要准备各自的业绩报告，通过业绩审核，可以完善业绩执行过程中的偏差；1) 进行业绩审核的主要好处： 各门店区域及时发现问题； 建立业绩的监视、跟进系统； 收集与目标相关的数据； 对业绩偏差的领域分析，探求其根本原因； 制定初步解决方案，采取改善措施。2) 公司报表的类型包括： 每月公司/区域门店月度业绩报告。供总经理和营销部经理、采购经理、区域主管参考，该报告表明了公司总体业绩状况，营销部提交预算目标值，每月20日前提供；财务部提交实际完成值与目标值差异，每月月初5日前提供； 每季公司及区域门店季度业绩报告。一月、四月、七月、十月的“业绩审议会”开会前一周提供，报告供总经理和营销部经

42、理、采购经理、区域主管参考。说明公司及区域的季度目标完成进度。可用作每季度审核和规划。根据货品上货季节跟进目标完成进度； 每半年公司及区域门店半年度业绩报告。供总经理和营销部经理、采购经理、区域主管参考。每年一月和七月提供报告。3) 区域和门店的主要业绩数据是财务数据，这些数据由财务部提供，区域业绩管理的报告类型包括： 公司及区域门店年度业绩报告。每年元月提供给总经理和营销部经理、采购经理、区域主管参考； 区域门店周业绩报告； 区域门店月度业绩报告； 区域门店季业绩报告； 区域门店半年度业绩报告； 区域门店年度业绩报告。2. 营销会议营销会议主要目的和作用是：解决现实问题，提升门店和区域业绩。

43、会议召开频次一般分为周、月度、季度、半年，一般会议主要议题包括： 审议销售目标达成情况； 针对业绩不理想的门店、区域分析、确定根本原因； 通过会议讨论，制定最终的解决方案； 制定解决的行动计划。1) 周营销会议会议时间：每周一召开会议方式：视频会议与会人员：营销部经理、区域主管、品牌主管、门店店长、采购部经理、采购部分析员。其他相关部门人员可根据情况选择参与；会议内容： 店长汇报并分析门店周业绩报告，就门店业绩情况，分析原因，提出可行的改进计划及行动措施； 区域主管汇报并分析区域周业绩报告，就区域业绩情况，分析原因，提出可行的改进计划及行动措施； 营销部经理进行协调解决。2) 月度营销会议会议时间：每月月初8日会议方式：总部召开大会与会人员：总经理、财务经理、采购经理、采购主管、运营部经理、营销部经理、区域主管、门店店长等会议内容： 财务经理通报公司业绩完成情况； 区域主管汇报上个月的行动计划结果反馈，并分析本月区域门店业绩报告，针对区域业绩情况，分析原因并提出本月行动计划书； 营销部经理汇报上个月的行动计划结果反馈，并分析本月公司月度业绩报告，针对公司业绩情况，分析原因并提出本月行动计划书； 采购部汇报上个月的行动计划结果反馈，并分析货品类别问题，分析原因并提出本月行动计划书； 营销部汇总各部门的建议及配合事项提出最终可行性改进计划及改善行动措施；