ERP项目实施建议书.doc

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1、项目实施建议书目录1客户方应该如何与我们的实施部门合作42客户方基本情况92.1组织架构92.2业务流程102.3其它信息123项目实施目标123.1客户方原始需求目标123.2客户方目标现状123.3艾格文与客户方共同确定的目标134IGMT解决方案134.1IGMT模块选择以及用户许可证134.2结合IGMT之后的业务流程144.3可以预见的系统修改以及修改报价175项目组织结构及工作职责185.1项目组织结构185.2项目组成员工作职责195.3项目实施角色表236项目资源投入236.1项目前客户方需提供的资源236.2项目前艾格文方需提供的资源246.3项目中客户方需提供的资源246.

2、4项目中艾格文方需提供的资源256.5项目后客户方需提供的资源266.6项目后艾格文方需提供的资源277项目实施风险以及风险规避277.1影响项目成功的一般因素以及解决方法277.2影响项目成功的个案因素以及解决方法318项目目标衡量319项目实施计划321 客户方应该如何与我们的实施部门合作感谢您选用i-netGarment系统，在开展具体的系统实施工作之前，我们希望您能够了解：企业一旦找到了合适的ERP产品和相应的实施队伍，往往忽视了ERP项目现在最大的风险是在企业内部。根据我们二十多年来300多个成功案例的实施经验得出：成功的ERP实施合适的产品专业的实施队伍企业内部配合推动也就是说企业

3、和我们之间不应只是一种简单的买卖行为，而应建立良好的合作伙伴关系，通过精诚合作敦促ERP项目最终成功。其中，企业和我们的实施部门的合作主要体现在以下十个方面： 企业“一把手”的支持和参与ERP实施过程中根据企业自身的情况可能包括：业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。在计算机软件行业内有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”，他的态度对ERP实施具有十分重要的战略意义。只有得到一把手的坚决支

4、持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP，而如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP的实施是不会成功的。ERP实施又称为“一把手工程”，成功实施ERP的企业，无一例外是领导重视，员工积极参与。只有“一把手”真正支持和推动，才能减轻实施人员在实施过程中遇到的阻力。例如：我们有一位客户在2003年成功实施了我们的系统，从根本上解决了企业物料管理混乱、信息不准确导致的交期延迟等问题。他们的ERP系统之所以能成功，与其总经理下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。其总经理认为“一把手”工程包括以下三个方面的含义：出了问题追究各级一把手的责任；每个成

5、员都有责任；领导主持实施的全过程。其总经理亲自参与了项目的选型、调研全过程，并下令任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路，不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施。正是这样的有力支持成就了ERP项目的成功。 成立项目小组ERP项目是一个系统工程，企业必须建立一个专职的项目团队配合实施人员的工作，并用项目管理的理念确保ERP项目的成功实施。项目实施成功的基础是得到企业强有力的支持，也就是说企业有一个支持实施人员的强势的项目团队是ERP项目实施成功关键要素。项目小组人员构成要合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经理负

6、责。在企业ERP项目实施的过程中，企业的项目负责人肩负的责任是非常重要的，不仅要对整体项目了解，协调实施人员与企业人员的关系，还要把握整体的实施方案和实施进度。另外，实施ERP的目的是优化或改造企业的管理模式，因此项目经理必须在企业中有很高的地位，能够得到管理层的信服和支持。根据ERP实施的需要，项目经理必须具备的几个特点：1. 在企业中有一定的地位，一般来说最好是副总经理以上的级别。2. 董事长给其授予很高的权利。3. 具有改造管理的能力。4. 大力支持实施人员合理的建议。5. 具有很强的协调、沟通能力。6. 对ERP有一定的认识，理解软件只是一种工具，关键在于企业如何去使用它。项目小组通常

7、有两种方式组成：一是由各部门抽调相应的人员组成项目组，由懂管理的高层领导任项目经理。这种项目小组责任明确，专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。另一种是由某个部门的经理任项目经理，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目。该项目小组因为从始至终负责的人员与分工受制于项目经理及部门经理的双重领导，以及项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。 明确的授权和分工项目小组建立之后应

8、进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目小组中通常有如下角色：企业的一把手，其不需要参与具体的实施过程，只负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员；项目经理，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助实施人员，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。很多时候，由于授权不明或者授权不充分，企业项目负责人在协调各种关系的时候阻力非常大，很难有效地的调动企业的资源来配合实施人员开展工作，常常出现各部门不主动配合

9、，推诿等现象。在多次的挫折之后，企业项目组人员和实施人员的信心都会受到影响，最后转而变成无所谓的态度，对项目也不再认真对待，只希望能够早点蒙混过关。充分的授权和明确的分工是实施成功的基础保障。 制定有效的项目制度信息化终究只是工具，投资信息化的最终目的是为了帮助业务部门解决实际问题。企业决定实施信息化之前，首先要明确信息化的目的，制定一套确保达到目的的制度。企业明确自身要完成的任务后，建立有效的制度，包括接受ERP产品及概念的系列培训，整理收集ERP运行的数据，制定适合企业的一整套ERP流程等，还有ERP项目管理的制度，包括项目推进制度、工作管理制度、项目考核制度等，最终用制度来实现信息化。当

10、然，制度必须得到执行才能发挥效应。ERP实施中，企业制定的各种制度无形中帮助实施人员顺利实施，每个成功的ERP项目背后都有一个强有力的制度在支撑着。 举行ERP项目启动大会ERP实施是要相关部门积极配合的，因此项目启动大会非常重要。开好项目的启动大会，使上下同心，鼓舞士气，使支持的人更加支持项目，使那些反对的、不支持的人认识到领导者的决心，尽快融入到ERP的支持队伍中来。启动大会等于企业赋予我们的实施人员合法地位，要求整个企业配合实施人员的工作，让全体员工认识到ERP是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面。企业高层领导负责项目战略层面的事情；而企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及

11、企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组和实施人员的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。 加强ERP基础建设客观地讲，并非所有的企业都具有实施ERP的基础。其中有两个重要的基础：首先，技术基础。企业内部的各个业务单元的人员必须拥有计算机的相关操作技能，而且他们还是业务流程的操作者和拥有者，所以他们必须对企业的业务流程能够有真正的把握

12、和控制。同时，必须有一个杰出的项目经理人员。ERP能否在企业实施成功，项目经理的能力是其中的一个决定因素。项目经理必须拥有一定的技术基础，同时也必须是在企业内部德高望重的人物，并得到最高领导层的授权。其次，管理基础。对于一个没有科学管理基础的企业来说，面临的更多的不可预知因素可能造成实施失败。第三，基础信息化建设。有些企业的信息化基础很差，甚至连基本的OA系统都没有。这样的企业的员工难以理解实施ERP的目的性及迫切性，会从心底里抵触实施人员的工作。第四，员工素质培养。由于种种原因，一些企业的人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，计算机基础薄弱，会严重阻碍ERP的顺利实施。企业

13、只有加强ERP基础建设才是对实施人员最好的配合。 重视基础数据建设ERP软件是企业管理非常有效的工具，他的运行需要大量的基础数据，而基础数据来自企业。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。一般来说基础数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、工序及工艺等静态数据，还包括库存、应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。另外，数据的准确性也非常重要。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果；不准确的基础数据，将运算出不准确的结果。如果企业为了一时的高效率，提供了不准确的基础数据，往往会造成整个项目的失败。 制定科学合理的实施计划我们的实施

14、顾问在总结一些ERP项目失败的原因时，认为其中一个重要因素就是企业执行计划朝令夕改，不知所终。企业要准确估计实施的难度，安排切合实际的实施计划。项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力。项目经理如果没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。ERP实施的关键在于企业要有较明确的实施目标和远景规划，以及科学合理的实施计划。所以，企业领导者应该与实施人员一起，结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的

15、范围和目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。 软件修改与内部变革管理ERP软件体现的是一种标准化的管理思想，而每个企业都有其具有特色的管理思想和业务流程，ERP软件的标准流程和企业的特定流程必然存在冲突。这时，要么改软件，要么改企业流程，或者是两者兼而有之

16、。这也是实施人员最主要的工作。一般来说，纯粹的改软件或者改流程都不是合适的方式。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但是完全个性化的ERP等于没有引入标准的管理理念，充其量只是把以前的手工处理升级为计算机处理。而一味的改流程，就丧失了企业特有的优势。实际上，实施ERP绝不仅等于ERP软件的使用，而是一个全面的管理变革过程。企业业务的持续改进是提高利润的重要途径，对企业存在的不合理的流程进行必要的调整，这样才能使企业真正享受ERP带来的先进的管理理念。ERP项目的根本目的也就是整合资源，对业务进行持续的改进。实施ERP的基本思路应该是业务集成，即经营战略、人员组织、业务流程和信息

17、的集成。企业的ERP方案必须是在明确企业战略指导下有机结合经营战略、人员组织、业务流程和信息，这就是业务集成思想。企业的变革不应该由实施人员主导，而是由企业的项目小组在参照实施人员的建议下完成。 重视知识转移工作在以往得ERP实施中经常陷入这样一个误区，有些客户认为企业支付了实施费用，在实施过程中的一切事情都应该由实施顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿，到了该独立的时候往往独立不起来，于是出现这样一种情况：实施顾问在的时候，系统运行没问题，实施顾问不在的时候，问题就来了。因此，项目小组要认真向实施人员学习，把实施人员的知识转移到企业内部。实施人员应该授企业以“渔”，而不是“鱼”。

18、ERP项目是企业自己的项目，应该靠企业自己才能够去做好，实施顾问的职责只是知识的转移，把所掌握的ERP理论，ERP系统的流程，分析问题、解决问题的方法，以及我们在这个领域的实施经验，通过ERP的实施过程传授给企业。只有实施人员与企业的合理配合、互利互补才能真正解决企业的实际问题，同时使IT人员最大限度地提高独立解决问题的能力。企业和实施人员的精诚合作能够推动ERP的成功实施。而ERP的实施是由具体的员工来做的，其中要加强以人为本的管理工作，努力提高企业全员知识水平，充分调动与发挥人的主动性、积极性和创造性。2 客户方基本情况2.1 组织架构2.2 业务流程2.3 其它信息客户所属行业分类情况：

19、针织（ ）、毛织（ ）、梭织（ ）平均每月生产多少款式：_是否经常有翻单的情况：是（ ）、否（ ）3 项目实施目标3.1 客户方原始需求目标1. 通过一个计算机管理系统有效地将订单相关的各类数据归类，存档，便于查询和管理。2. 改进工作流程，提高工作效率。3. 控制物料使用，减少物料的浪费。4. 有效地控制订单进度。3.2 客户方目标现状1. 订单相关信息数据散落在不同的业务主管或者业务员手中。很多信息无法在公司内部共享。想要对这些信息进行查找，分析是一件很困难的事情。而且如果这些业务人员离开，则会对公司造成一定的损失。2. 因缺乏必要的信息系统支持，所以没有一套行之有效的工作流设计。例如：现

20、在客户在生产安排时，不论面料的可用情况而只顾按照交期安排生产，经常导致安排的款式因为没有面料而不能开工。而面料可用的款式又没有安排生产。3. 因为经常有翻单的业务，因此在购买面辅料时常常一次性多采购一些物料，但缺乏有效的手段对这些库存节余物料进行管理。往往导致物料的重复购买，造成物料的浪费。4. 管理人员如果需要了解某个订单的进度状态，需要询问相关的业务主管或业务员，并且不能得到及时、准确的数据反馈。同时，业务人员自身也缺乏科学的方法管理订单的进度。3.3 艾格文与客户方共同确定的目标1. 通过IGMT有效地将订单相关的各类数据归类，存档。便于查询和管理。2. 改进工作流程，提高工作效率。减少

21、因工作流设计不合理或信息交流不畅而给公司带来的损失。3. 控制物料使用，提高物料使用率，减少物料的浪费。同时可以根据最初的报价以及最后出料的情况统计每个款的物料盈亏情况。为今后的调整提供真实准确的数据依据。4. 有效的控制生产进度。根据订单确认日期或者交期为订单跟进的各个过程设置最晚的完成日期，对于其中诸如式样书确认、面、辅料可用情况等可以由系统根据各个模块中的数据自动标记其状态和完成日期。跟单员只需要标记一些不能由系统自动标记的过程，例如：纸样是否已经被客户确认等信息。业务主管以及管理层都可以很方便的在任何时候对任何一张订单进行进度监控。4 IGMT解决方案4.1 IGMT模块选择以及用户许

22、可证1. 根据用户的实际情况，我们建议使用IGMT成本与报价、样板单管理、销售单管理、物料需求管理、采购管理、仓库管理、订单进度监察7个模块。2. 共有4个业务员、2个采购、2个仓库人员、1个系统管理员和总经理使用系统。建议用户购买10个用户许可证。可以满足目前的使用需求。4.2 结合IGMT之后的业务流程1. 报价管理a) 当客户给出一个款式的纸样时，业务人员根据客户的要求进行物料的询价，以及人工费等其它各项相关费用的估价。并将收集到的信息陆续录入IGMT系统中。其中，在进行物料询价时可以利用系统提供的价格查询功能查询同种物料不同供应商的最低价格，这些价格信息既可以由用户在使用系统时先期录入

23、，也可以由系统根据采购信息自动生成。b) 当以上信息基本确认后，业务员可以利用系统提供的利润率计算器得出相应的报价，打印出报价单，交由客户确认。c) 当客户需要对报价进行修改时，业务员应利用系统提供的版本管理功能创建一个新版本的报价单，交由客户确认。（创建多版本的报价单是为了便于在不同的版本之间进行比较分析）d) 当客户确认报价后，将相应版本的报价单确认。转入样板的制作流程。2. 样板管理a) 根据报价制作样板时，可通过复制功能将所有在报价中输入的数据（主要包括客户、款式、和物料信息）复制过来，提高工作效率并减少人为输入导致的出错，真正做到信息的一次输入，多次利用。b) 在样板制作过程中，业务

24、员应根据实际情况及时更新其中的物料信息（包括物料的用量以及损耗等），尺码表信息，以及生产说明。为今后的大货生产提供可靠的依据。其中，对于有些已经在计算机中编辑好的文件，可以使用附件功能直接添加到系统中，而不需要重复录入。c) 当样板被客户确认并签署销售（大货）合同后，在系统中确认相应的样板单并转入订单管理流程。3. 订单管理a) 在创建一个新的订单时，如果是以前做过的订单，则只需要找到该订单后直接复制即可，否则可以从样板单或报价单中进行复制。b) 当完成以上工作后，业务员需要根据情况修改订单的价格信息，按颜色、尺码分类的款式数量，以及最终出货的目的地和交期。c) 如果该订单需要外发，则业务员需

25、要进入外发合同管理模块中建立委外加工合同并打印，交由外发厂并负责进度跟进。d) 如果客户已经给予我们一份很清晰、准确的尺码表和生产说明等格式文件（日本单情况较普遍），则直接将这些文件交由工厂（自己的工厂或外发厂）即可，否则需要进入生产单管理模块打印出生产单交由工厂。e) 在进行以上工作的同时，业务员需要进行面、辅料的准备工作，包括：面、辅料的单位用量及需求数量确认，库存结余查询，以及物料采购的准备以及跟进等。这些工作分别与下面的3个模块有关。4. 物料需求管理a) 一般来说，在制作样板时已经收集了不同物料的用量和损耗，这里业务员只需要将那些需要进一步精确的数据在系统中做一些调整并确认，然后由系

26、统自动计算出每个物料的需求数量即可。b) 有了需求数量之后，业务员则需要查询库存中是否有该物料结余，如果有，则应该先使用库存中的物料，如果没有或者不够时才需要考虑采购。c) 根据我们的经验以及用户的实际情况，建议将相同款式或者使用同种面料的款式并入一个物料协调分配管理计划组中，便于同种物料在不同的订单之中根据开工的先后次序进行调配。同时也便于物料的管理。d) 建议经常使用系统提供的物料状态查询界面进行物料状态的查询，及时与供应商和生产部沟通信息，协调物料准备与生产安排。5. 物料采购管理a) 当需要采购时，应利用系统提供的自动查询采购需求功能搜索需要采购的物料，同时尽量将相同的物料合并购买，这

27、样在与供应商的谈判当中可以适当的增加一些优势。需要查询某个物料的历史价格时，可以使用系统提供的历史价格查询功能。b) 对于某些物料，如果需要控制只能一次全部收货时，可以在系统中设定，那么如果供应商分批送货时，系统则不允许进行相应的收货操作，那么财务在系统中查询不到相关记录时就不会付款出去。c) 一般情况下，有些物料在收货时都会有一些与当初购买时的数量不符的情况，为了避免收货人员不加核对、控制，就盲目收货，可以在系统中设置超收或少收的百分比，这样当收货人员进行相关操作时，系统就会根据当时采购的数量自动进行预警提示，大大加强了对物料收货的控制。6. 物料库存管理a) 对于每一笔的物料进出交易，都必

28、须在系统中进行。以便为日后的成本分析提供准确的基础数据。这里应该有专门的物料协调员或相关业务员进行物料分配，发料单的准备工作，仓库管理员只需要根据相关的物料进出单据进行收料、发料，以及其它仓库管理的基本工作，例如：库存盘点等。7. 订单跟进及进度管理a) 根据业务情况设定订单进度的各个主要监控点，例如：样板是否已经寄送，客户是否已经确认、面料是否已经备齐等等。并根据订单日期、交期，或者其它相关的监控点定义每个监控点的最晚完成日期。这样，每当客户输入一张订单后，系统就会自动计算各个监控点的相应的最晚完成日期。因为不同的订单根据面料或者生产工艺不同可能会由不同的进度项目组成，并且各进度的完成天数和

29、负责人也可能不同，因此我们提供进度规则设定，允许你定义多个不同的进度规则。同时，你可以在规则优先级设定中当定单内容符合哪些条件时，应先使用哪一条规则。系统会根据你的设定自动为符合条件的定单选择相应的进度规则生成进度表。b) 对于各个监控点，你可以手工确认该进度是否已经完成并填写相关的备注信息，也可以根据情况不同选择让系统根据其它模块中的信息自动设置它的完成状态，例如：当你在采购模块为某订单采购了足够的面料，系统可以根据该信息自动在进度监察模块中设置面料已经备齐的状态。c) 当实际使用系统后，您可以通过进度统计报表分析各监控点的完成情况，通过比较各监控点的目标日期、调整日期和实际完成日期，用户可

30、以得出完成每个各监控点通常所需要的时间，由此来定期调整主档案中对进度和进度规则的设定。用以：1) 进度负责人工作效率分析；2) 进度规则设定分析；3) 客户习惯分析；4) 某款式服装定货至交货所需的时间分析。8. 成本分析a) 当订单完成后，可以通过系统提供的订单成本分析比较最初的报价预算以及最后的实际费用。对于物料成本，系统可以从仓库的发料信息中自动提取，而对于水、电等其它成本，则需要用户自己在系统中录入。b) 在进行成本比较时，不仅可以比较总的盈亏情况，还可以知道具体是哪些项目盈利了，哪些项目亏本了。例如：可能订单总体上有20%的毛利，但是面料A有60%的亏损，而面料B有100%的盈利。对

31、于面料A 60%的亏损，还可以知道是因为用量计算失误导致的还是因为价格因素影响，从而为日后的数据准备提供准确的信息。4.3 可以预见的系统修改以及修改报价 报表修改 在客户所购买的实施服务中，实施人员在客户现场进行实施服务时，客户可以要求由实施人员进行报表修改。一般情况下，一张报表的开发周期不大于3天（从确认客户需求的下一个工作日开始计算）。例如：在2005-9-1日客户与我们的实施人员确认好报表修改需求，一般情况下，我们会在2005-9-22005-9-4三天内完成设计开发，于2005-9-5正式交货。也就是说，如果客户购买我们4节的实施服务，可以享受最多4张报表格式的免费修改。 在客户所购

32、买的实施服务结束后，艾格文对每张报表根据修改内容的多少以及难易程度收取人民币315元1575元不等。 系统修改（艾格文根据修改工作量按照每人每天（8个工作小时）收取1500元） 软件接口开发（艾格文根据修改工作量按照每人每天（8个工作小时）收取1500元） 原有系统数据导入（艾格文根据修改工作量按照每人每天（8个工作小时）收取1500元） 培训天数增加（一位艾格文培训讲师每天（8个工作小时）的培训费用是1200元）5 项目组织结构及工作职责5.1 项目组织结构5.2 项目组成员工作职责 项目发起人（客户方）该项目发起人被委任监督项目的整体发展方向，并使该发展方向与客户方现在及将来的运作策略相一

33、致。项目发起人由公司的一把手（或决策者）充当。主要涉及任务如下： 确保指派合适人选参与项目,并协调人员分配的冲突； 决策超越项目实施范围的重大议题； 批准重大的项目变化，解决客户方业务运作与影响项目质量、进度的问题的冲突，并提供有关问题决议的批准认可； 监督项目实施情况，及时听取项目进展情况，并做项目发展指示。 项目经理（客户方&艾格文方）艾格文及客户方双方的项目经理对该项目的成功负责，组织协调项目各方面的行动。为了履行这些职责,项目经理必须和所有与该项目有关的合作伙伴紧密协同。项目经理的职责： 根据正式的项目范围及合同的指导方针实施项目； 向项目项目发起人提供项目进度汇报； 制订项目计划及进

34、度表； 明确项目中的业务需求，并区分其优先次序以解决资源冲突； 对项目的各方面提供更改管理支持； 对不同的部门提供适当的需求信息，这些信息将影响IT技术支持，包括数据转换，接口，系统安装、维护及管理； 根据项目的各重大阶段合理计划，安排，回顾并批准资源分配； 在采用新的IGMT 模块的功能情况下，确保新的业务策略及程序的实施； 管理该项目组以及协调与客户方内部业务部门的沟通交流； 设立项目组织、明确职责，确保成员具备应有的技能和经验。 回顾里程碑事件并批准项目组的重大可交付使用的文档，包括各阶段完成后的的签字确认；客户方及艾格文项目经理最主要的职责就是计划、控制，最终圆满完成应用系统的实施。客

35、户方及艾格文项目管理计划职责： 如有需要，与客户方和艾格文的项目经理进行正式会晤，但每周必须有至少一次会议（包括电话会议），回顾项目的进展与活动； 与客户方业务部门保持联络，以确保有合适的用户面谈，讨论及培训； 出席项目发起人的例行及特殊会议，审核及批准推荐的方案；客户方及艾格文项目管理控制职责： 根据质量控制标准，审核各组所提交的可交付的工作； 确保各项工作在项目计划规定时间内完成； 维持并确保项目实施范围控制； 定期提交进度报告及项目协调； 根据进度报告,修正每个任务的计划表，并确保人力资源作相应的调整。客户方及艾格文双方的全职项目经理皆是项目组的主要成员，都拥有避免项目延期的职责。双方的

36、项目经理应提供项目管理，质量控制，IGMT跨功能和业务流程的建议，履行建议，确保项目管理遵循共同制定的标准和管理方法，并对客户方及艾格文高级管理层负责，保证建立一个平等和融洽的合作关系。 艾格文咨询顾问艾格文咨询顾问应根据项目主计划制定出团队其他成员工作的详细内容。 他们的职责是： 把项目计划分成一系列的活动及详细的工作计划； 在有关IGMT功能问题上给用户提议； 如果需要，制定数据准备及数据转换规则； 在需要时参与应用咨询顾问的工作； 就IGMT 模块功能与业务流程进行协调； 提供建议与帮助，以使其IGMT的功能达到最佳的商业实践； 根据系统的设计及客户的需求，配置IGMT系统实施模块； 对

37、客户提供建议与帮助，以从原系统中转换数据到IGMT中； 协助进行IGMT系统测试； 为最终用户培训准备材料提供支持； 与客户方用户相互紧密合作，以确保准确收集与分析客户方的业务需求。 客户方业务负责人客户方业务负责人有责任向双方的项目经理提供所有的相关支持，以使其在项目的各阶段准确地、彻底地、及时地完成各项任务。 客户方业务负责人提供有关模块日常业务流程，具体的用户需求(如业务流程定义，业务工作流等)。实际上，由于IGMT模块功能涵盖多个部门的业务流程，他们不仅需要考虑他们自己部门的特殊的需求，并且其他模块的相关的需求。这体现了“业务流程集成点”，及各模块组的合作。业务流程负责人的主要职责是明

38、确理解项目实施的任务和目标； 具备业务流程的丰富知识； 在项目各阶段提供有关现行业务流程的详细信息和清晰的需求； 参加正式的系统培训； 根据由艾格文咨询顾问提供的标准的培训方案为最终用户准备培训材料； 对最终用户进行培训； 共同定义并确认用户的权限文件，向实施方提供正式的需求； 为初始数据上载（数据移植）作正式的数据准备； 在上线后对最终用户提供支持； 客户方最终用户客户方最终用户是在使用该系统的个体。他将直接从客户方项目经理处得到适合他们的特殊工作职能及任务的培训（在实现及最后筹备阶段）。最终用户必须具备基本的计算机Windows操作技能，并对公司的业务有一定的了解。 客户方 IT技术人员客

39、户方IT技术人员向项目经理汇报，在整个项目实施中承担起系统管理的职责，并履行以下责任： 与网络供应商签定正式的合同, 及时的买入网络设备（如果系统需要）. 提供辅助的设备(如: 路由器,防火墙) （如果系统需要）. 提供数据库软件授权和维护合同（限于购买IGMT产品的用户）； 满足IGMT服务器端对服务器的要求，安装和维护IGMT 服务器端（限于购买IGMT产品的用户）。 满足IGMT 前端对使用户PC 的要求, 安装和维护IGMT用户界面. 项目结束时提供正式的日常运行维护。5.3 项目实施角色表678 待添加的隐藏文字内容2项目资源投入8.1 项目前客户方需提供的资源1. 在客户与艾格文销

40、售人员签订合同并正式生效之后，艾格文会指派一名项目经理去客户现场进行项目实施前的确认工作。主要就本项目建议书中的内容与客户方进行沟通与确认。客户方应就艾格文提出的要求安排好相关的人员以及所需的场地、设备，以及其它相关的配合工作等。一般情况下，客户方需提供可以进行会议的会议室或者办公室。客户方项目发起人、客户方项目经理、客户方业务负责人，客户方IT管理人员为必须参加会议的人员，其他业务主管根据情况可能会参加该会议，最终用户不需要参加。2. 在1中所述的确认工作结束后，客户应该明确自己是否已经具备了开通系统，开始实施的条件？如果具备，则请签署项目实施建议书确认回执，开始进一步的系统实施。否则请客户

41、安排好相关事项后再联系艾格文项目经理。其中，具备开通系统的条件有：a) 客户方的网络条件已经经过艾格文工作人员的测试并通过。b) 客户已经认真阅读并理解本项目建议书中的各项内容，尤其是第六章项目资源投入， 第七章项目风险以及风险规避。同时理解那些需要在实施过程中逐步修正完善的内容。c) 客户方已经按照本建议书中的内容安排好了相关的项目实施人员，并确保这些人员符合相应项目角色的基本要求。d) 客户方的项目经理和业务流程负责人能够在项目开始后有足够的时间配合艾格文工作人员进行项目实施。一般情况下，实施前期，也就是最重要的阶段，一个模块至少需要一天的时间与艾格文工作人员进行沟通，并且每周必须有一天的

42、时间与艾格文工作人员一起进行项目实施会议。根据我们的经验，按照选用IGMT四个模块计算，整个实施周期大约在4个星期左右，具体以项目实施计划表中的时间安排为准。3. 客户应该理解，如果由于客户方在以上条件不具备的情况下进行项目实施，所可能导致的不利后果与艾格文无关。8.2 项目前艾格文方需提供的资源1. 艾格文会指派一名项目经理与公司的销售人员一起去客户现场进行项目实施前的确认工作。并提交本项目实施建议书给客户审阅。同时有责任向客户对建议书中的条款进行解释说明。客户应该理解本项目建议书中的一些内容，是需要在实施过程中逐步修正完善的。2. 对用户的硬件环境进行测试。如果不能达到系统运行的基本要求，向客户说明并提出改进意见或建议供用户参考。3. 根据项目组织结构中的要求安排好艾格文方的相关工作人员。4. 根据客户的实际情况，在系统开通之前，根据自身的行业实施经验提出与系统实施有关的合理化建议供用户参考。5. 如果在与系统实施相关的某个方面，用户方存在可能会影响系统成功实施的因素，艾格文有责任明确告之可能会导致的后果并提供建议供用户参考，而不应该顾及情面听之任之，最终导致项目失败，使用户和公司都造成损失。6. 提供实施流程概要给客户参考，以便客户可以与