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1、MS银行构建企业大学的策略第三章MS银行建设企业大学的必要性和可行性分析3.1MS银行的培训开发需求分析3.1.1企业概况MS银行成立时间短，但经营业绩突出，已经成为行业排头兵，登上了行业内的各类排行榜，得到了第三方机构的普遍认可。1.MS银行的基本情况MS银行是一家以民营经济为主体的全国性股份制商业银行，在上海、香港两地上市，科学规范的公司治理结构决定了它与市场经济相适应的企业文化和灵活、高效的经营管理机制。截至2013年6月，MS银行业务遍及24个省级行政区域，在全国共设立34家分行，12家金融事业部，机构总数754个，员工5.07万人，总资产达3.4万亿。三个附属子公司：MS村镇银行，以
2、MS银行为主体发起行成立的村镇银行，目前全国设有彭州、慈溪、松江等27家，总资产213亿元，形成了民营、小微金融战略的有效延伸。MS加银基金，中国证监会批准的中外合资基金管理公司。成立于2008年11月，注册地深圳，目前管理基金净值142亿元，MS银行控股63%。MS金融租赁，中国证监会批准的首批5家具有银行背景的金融租赁公司，成立于2008年4月，注册地天津，总资产1064亿元，MS银行控股51%。17年来MS银行一直致力于成为民营企业、小微企业和高端客户的特色银行而努力。民营企业方面，MS银行民企客户有余额客户数13655户，在公司业务客户数中占比达84.3%。民营企业已成为MS行最大的客
3、户群体。小微企业方面，小微客户数146万户，小微企业贷款余额3860亿元。MS银行依然成为国内银行业小微金融服务领域的领军者。高端客户方面，私银客户达12344户，管理资产1729亿元，较去年增长31.4%。MS银行通过个性化的全面金融服务，打造高品质品牌。2.MS银行的发展历程与管理创新MS银行共经历了三个发展阶段。一是创业阶段，1996年1月12日在北京正式成立,总资产13.8亿；2000年12月19日A股发行。二是一次腾飞，2005年10月，MS银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，2006年公司业务集中经营改革；2008年MS银行在中国银行业创新性的启动公司
4、业务事业部制改革；2009年11月26日H股发行。三是二次腾飞，2010年全面推进小微金融战略；2012年以“战略转型”为目标，以“流程银行”为主线，持续推进改革创新，构建“以客户为中心”的科学化、精细化战略执行体系，促进业务发展方式转型和管理方式变革，为利益相关方创造更大的价值和回报；2013年7月英国银行家杂志一级资产规模排行全球第54位。在业务飞速发展的同时，在内部管理上MS银行也经历了几轮变革创新。具体是：2003年起，在业内率先实施独立评审制度，成立区域评审中心（华北、华东、华南、华中），上收分行贷款审批权，长期保持资产质量优良（2012年末全行不良率仅为0.76%）；2006年起，
5、推行行业部、事业部制改革，将风险相对集中的公司业务实行专业化经营，支行转变为零售平台。从传统的两级管理，一级经营，转变为一级管理、一级经营；2010年起，面向小微企业全力推广商贷通业务，在用工模式、考核机制、业务流程、担保方式等方面大胆创新；2013年起，为配合战略转型和业务发展的需要，MS银行对中后台管理部门进行了大胆的制度创新，从用工方式到管理机制进行革命。3.MS银行的突出业绩近年来，获得2010年，“中国银行业十年改革创新奖”、“亚洲十佳商业银行之最具成长力私人银行奖”等。2011年，“中国主板上市公司最佳董事会十强”、“中国上市公司最佳信息披露奖”、“中国投资者关系大奖优秀奖”等。2
6、012年，“中国主板上市公司百强前十强”、“中国主板上市公司十佳管理团队”、“香港最大市值民企大奖”、“2012中国最佳人力资源典范企业”等。2013年，首次跻身“世界500强”、“福布斯全球企业2000强第107位”、“亚太地区机构投资者300强第30位”等。进入“二次腾飞”的新时期，MS银行积极推进战略转型，深化事业部改革，充分利用现有资源，精耕细作，打造特色银行、效益银行。2013年上半年年化资产收益率（ROA）达到1.82%，与招商银行并列，在上市银行中保持领先。详见表3-1主要上市股份制银行规模收益比较表。3.1.2外部竞争环境分析MS银行的外部竞争环境主要分为国内同行和外资银行两部
7、分。其中，国内银行从监管层面划分，可分为国有商业银行、股份制银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行。目前，银行业的竞争日益激烈。MS银行不仅要与国内同行进行激烈的竞争，而且要与外资银行展开激烈竞争。1.国内商业银行间的行业经营环境分析（1）同质化经营导致的实力竞拼。大多数国内银行仍然坚守传统、以经营存贷款、办理转帐结算为主要业务，以盈利为主要经营目标，经营业务高度同质化。大型国有商业银行一般采取粗放式经营，主要通过不断增加营业网点和员工数来提高市场份额。这样容易形成规模经济，平均存款费用率、贷款费用率和资产费用率低，但盈利水平也低，其税前利润、资产利润率、资本收益率等各项指标低，整体经营效
8、率低。全国性股份制商业银行经营灵活、经营网点基本覆盖国内主要大中城市、技术先进，市场份额和资产规模高，其存款费用率、贷款费用率、资产费用率、资本收益率、资产利润率及利润收入率等指标表现较好，整体经营效率高。国内中小商业银行一般时间短、业务规模小、发展快、资产规模小、经营机构和网点少，主要以较高的员工素质和人均资本占有量来提高银行的技术含量和服务水平、强化公共关系来抢占市场份额，实力相对弱。（2）差异化策略导致的实力竞拼。随着利率市场化以及民营资本逐渐进入银行业，中国金融业正走向白热化的竞争局面，而银行间的经营模式和业务范围又高同质化，各家银行只有各显其能寻找差异化的经营策略才能打造自己的核心竞
9、争力。根据王松奇等组成的“中国商业银行竞争力评价课题组”的研究，2012年度中国商业银行的排名如表32、表33、表34，在这份年度榜单上，MS银行收获了三块沉甸甸的奖牌，并连续多年稳居国内商业银行竞争力第一阵营39。可见，包括MS银行在内，登上各类排行榜的企业都在致力于以强力的人才队伍打造特色化的业务模式和经营重点包括产品创新、服务创新和创优从而银行发展。为此，行业企业普遍重视人力资源培训开发和企业大学建设，借以提高员工能力和企业实力。如，中国工商银行2002年开通网络大学，面向企业16，227家境内机构、203家境外机构的近40万员工的全员培训。而中国农业银行则于2013年6月3日在农行武汉
10、培训学院举行农银大学成立暨开学典礼。连中小银行也积极创办企业大学，如2011年12月张家口市商业银行成立企业大学，将各类人才培养工作升级为员工素质提升工程、深入推进学习型组织建设、完善学习体系、推进企业文化建设，推动终身学习。2.外资银行的冲击（1）外资银行的冲击主要集中在争夺绩优客户、中间业务和人才三大焦点。所谓争夺绩优客户，即外资银行必将重点发展优质大客户，从跨国公司、三资企业、金融证券保险等公司客户及中高收入个人客户逐步向高科技民营企业、上市公司、绩优国有大中型企业渗透。而中间业务上则表现为外资银行将主要在自己最有优势的中间业务的经营，风险小、成本低、利润厚。对人才的争夺则是指外资银行将
11、从中资银行吸引人才来满足对具有丰富经验的“本土化”金融业务人员的需求。（2）外资银行的竞争优势。其竞争优势是全方位的，表现为：在体制上，外资银行遵循国际惯例运作，基本不受政府干预，不良资产比率比较低；在政策上，外资银行在一定程度上享有“超国民待遇”，所得税率低，业务范围广，监管少；在内部管理上，外资银行有着丰富的国际金融市场经验，熟悉运作规则。此外，外资银行在技术设备和网络管理及ERP上的优势也很明显。对比上述对于外资银行的分析，MS银行等国内银行应立足于国情和自身企业经验积累，紧紧围绕比外资银行更熟悉国内市场、有更紧密而广泛的客户关系等优势打造能够持续提供优质服务和牢牢抓住并扩大市场的人才队
12、伍。3.1.3内部经营管理实际分析MS银行要继续保持优势、开创更大更好的局面面临不少困难，需要坚强的人才队伍来支撑。401.企业运营良好但压力大（1）投资回报压力大。作为民营资本为主的股份制商业银行，MS银行的人才激励和管理机制好、员工有干劲，以对公业务为主、发展顺利，资产质量领先、盈利能力强。但基于本能，民营资本的投资人的投资回报要求压力较大。为此，银行要力争始终保持较好的发展势头和较高的盈利水平才能满足投资人的即期和远期回报要求。（2）变革既有体制压力大。商业银行的管理模式和业务体系一直实行总分行模式。这种体制比较好地保持了全企业一张网的局面，但在内部却容易形成下级绑架上级、层层架空、总行
13、指挥不灵的后果。（3）提升零售银行业务压力大。银行普遍重视和依赖对公业务，这有其合理的一面。但是，所有银行都挤在对公业务分羹的时候，大家都将难以生存。国外对公经营的银行普遍生存困难就是证明。而关注小微企业、民营企业和高端客户的零售业务是决定MS银行是否可以摆脱同质化的关键战略，所以要求MS银行需尽快提升零售银行业务，提升零售银行业务在企业各项业务的占比。（4）寻求差异化和创新压力大。MS银行和国内大多数银行的业务流程一样、经营产品一样，这样，企业之间很容易相互模仿，在银行营销模式、风险控制体系、后勤保障系统等方面银行差异不大，企业难以形成自身的核心竞争力。但是，要在竞争日益激烈的金融市场上生存
14、、发展和壮大，MS银行又必须不断创新，寻求和实施自身独有的差异化道路，打造和形成自身的核心竞争力。2.保持和进一步提升员工业务管理水平和满意度压力大（1）强化风险控制能力压力大。风险控制能力是指能否通过防御和降低经营风险，减少资金损失，对商业银行十分重要。MS银行在资本充足率、核心资本充足率、准备金覆盖率、不良贷款率、存贷比和流动性比率等衡量抵御风险能力的常用指标上都居于比较好的国内同业状态，但比国际上最佳的银行还存在较大的差距。（2）进一步提升业绩水平压力大。在金融政策日益开放今天，以及利率市场化的压力下，MS银行的始终维持良好的绩效表现日益艰难，随时会有波动，甚至停滞。但是，无论从投资人的
15、角度还是从企业发展惯性看，都要找到有效办法化解瓶颈、打破常规，力争走可持续的、稳定的上升之路。这是摆在每一位MS银行管理者和普通员工面前的实际问题。（3）进一步提升员工满意度压力大。一直以来，伴随着企业的良好发展状态，MS银行全体员工也充分地享受到了企业发展红利。薪酬福利待遇都处于行业较高的水平。但是，薪酬福利待遇能否持续调动员工积极性，这已经是个值得具体研究的问题。3.进一步推动第二阶段战略的实施压力大（1）战略方向角度的分析从传统金融服务转向专业化和综合金融服务。传统金融服务模式下，银行面向大型企业提供存贷汇款业务赚取利差。但是，由于金融市场的因素，大客户不断抬高存款利率、压低贷款利率导致
16、银行利差减少，通过发债等方式而不再单纯依赖银行信贷募集资金。这一模式难以为继。而另一方面，大型企业已经成长为全国性公司、行业竞争力强，需要银行能够提供满足其遍布全国的机构需要的统一的和符合行业要求的专业化的金融服务，以及涵盖结算、发债、理财、财务顾问等的综合金融服务41。从服务大客户转向服务小微企业。中国有5000万户小微企业，MS银行必须争夺这一业务蓝海。服务小微企业需要化解“成本高、风险大”的难题。降低成本的办法，一是在小微企业客户集中的区域、商圈或者产业链进行批量开发形成规模经济，二是通过建立某种组织把分散的小微企业聚合在一起集中授信以降低人工成本。化解风险的办法，一是小微企业贷款的单笔
17、金额一定要小以降低单笔业务的风险，二是贷款客户数量要足够大以便于科学来确定贷款的违约概率和预期损失率，三是小微企业贷款的利率要足够高以弥补可能出现的违约损失。从服务单一客户转向产业链金融服务。随着经济结构调整的继续推进，中国经济产业化、集群化的进程加快。针对产业集群内的众多小微企业，MS银行可以设立小微企业金融专营机构，服务整个产业，做产业链金融服务。银行可以根据产业链的不同环节设计不同的金融产品和服务，以满足产业链内的大、中、小型和小微企业的不同需求，在推动产业发展的同时风险也能够得到有效控制。（2）战略突破口角度的分析聚焦小微，打通两翼。在对五年的发展规划中，MS银行将战略目标明确为“聚焦
18、小微、打通两翼”，“做亚洲乃至世界最大的小微企业金融服务商”。所谓小微即小微企业，而两翼指传统零售业务和区域特色的产业链金融服务。其中，小微是纲，两翼是目，纲举则目张，也就是面向产业链范围内的小微企业进行传统零售业务的精耕细作。实践上，MS银行实施一圈一链，即根据同类型商户或小企业集中的商圈或特定产业链企业“联保互保”控制风险，和批量化地开展小微金融业务以降低小微企业贷款的单户成本。通过聚焦小微，MS银行有效应对了利率市场化压力，优化了业务结构，降低了风险，也赚取了可观的利润。分支行革命。MS银行要做强分行、做大支行。把销售工作从支行提到分行层级，建立标准化的销售流程。分行设立数据规划中心、销
19、售策划管理中心和销售中心。其中，数据规划中心将负责为所在分行收集相关业务数据，定位具有当地特色、符合银行战略标准且适合进行产业链金融服务的重点行业或商圈，并制定出针对这些行业的整体金融服务规划和市场战略。销售策划管理中心的职能是在数据规划中心确定宏观规划后，依据重点行业或商圈中的具体企业，制定专门的企业金融营销方案。而由一名分行副行长领导销售中心下辖的多个销售团队，和销售团队的销售经理、风险经理、产品经理等负责落实由策划中心制定的各种营销方案。在这套新的业务流程架构中，支行的角色主要是担纲金融服务方案的售后管理工作，即分行销售策划管理中心在制定销售方案时，会指定特定支行负责某一方案的售后服务，
20、并明确对各支行的售后服务经理给出工作指引。（3）战略创新点角度的分析产业链金融。总行事业部专注于地产、能源、交通等产业链和大企业，而分行致力于经营小微企业集中的产业集群。产业链金融。各分行将在所属区域内筛选出两到三个以小微企业为主体的“弱经济周期或国计民生”特色产业。尔后，各分行将迅速以这些产业中的核心企业为中心，梳理这些企业所形成的上下游产业链，并制定具有针对性的产业链金融营销计划。这个核心企业和上下游企业基本都会成为银行的客户。这样，MS银行就可以主导整个产业的金融服务，进而构筑起金融竞争壁垒，尤其是金融服务与产业特征结合后形成的专业壁垒。管家团队。事业部将实现向新兴的管家式服务领域的业务
21、转型。MS银行提出“管家团队”的概念，力图通过事业部在相关行业的专业能力积累、银行在投融资领域的丰富经验以及综合金融资源，为企业提供全面的顾问、金融支持乃至托管服务，并从中获取顾问、咨询、承销等类型的中间业务收入。小区金融。从2013年起，MS银行将零售改革伸向了社会的毛细血管末端，试图将金融物理网点建在封闭小区内，将客户根据小区实现自动分类，实现个性化服务，从而应对利率市场化，走差异化办行道路。通过进一步对上述分析进行总结可以认为，MS银行将需要扎实的人力资源培训开发工作来进行能力建设，以支持内部各项事业稳步推进。3.2培训开发的条件基础3.2.1现有的运作机制MS银行基于推动战略的需要，已
22、经建立了包括培训学院和人力资源部及各分行培训部在内的员工培训开发体制和机制。MS银行在人力资源部设培训与发展处、另设培训学院并由各分行培训与发展中心配合组织实施全行行员培训开发工作，见图3-1MS银行现有员工培训组织结构图。其中，总行和分行人力资源部的培训开发责任是：专业人才团队建设、发展通道设计、能力体系建构、培训规划设计、重点培训项目管理、其他培训日常工作实施。其具体任务则分别是：总行组织制定全行人力资源培训发展的整体策略，提出培训开发工作的年、季、月业务规划并制定员工相关教育培训的管理措施；制定核心员工培训发展计划，完善人才梯队建设，形成人力资源持续不断的发展力；建立员工教育培训考核和激
23、励机制，建立员工培训效果评估制度。分行培训中心负责组织实施分行员工入职及素质、专业等培训工作；组织开展分行员工培训的考核评估，根据考核激励机制开展奖罚工作；建立健全员工教育培训档案；做好员工教育培训经费及个人账户的规范管理与使用等。MS培训学院教学研究处主要进行课程评估、调研和研发，教育数字处的主要职责是培训学院在线系统的开发和维护，教学事务处的主要职能是组织实施培训活动、整合教学资源、完善培训档案建设及综合事务的管理工作，保证教学计划的全面落实。这样，培训学院、总分行人力资源部在行员培训开发工作上和各业务部门形成了三角协作关系。其中，总行和分行的人力资源部培训管理中心是“裁判员”或“教育部”
24、，主要负责制定培训中远期规划和培训年度计划；制定完善的培训管理制度，保证培训的执行；进行资格认证的建立及证书颁发。MS培训学院是“教练员”，主要负责课程开发、讲师及机构选择、培训方式创新和培训评估。业务部门则是“运动员”，主要接受培训和配合进行培训课程的开发与实施。3.2.2现有的培训开发活动作为支持MS银行发展的重要职能活动，MS银行从组织架构优化入手，通过采用“三支柱”式的人力资源架构设计，强化HR各职能模块的专业功能，已经形成了以“三支柱”人力资源管理为基础的人才培养和职业生涯管理体系。1.“三支柱”人力资源管理体系所谓“三支柱”分别是指“领域专家中心”，它主要指MS银行总行人力资源部五
25、大职能部门（招聘、培训、绩效、薪酬福利、劳动关系），这五大职能部门承担相应领域的规划和设计，成为所谓的领域专家；第二个“支柱”为共享服务中心，它是总行人力资源部下设的人事服务运营中心，它负责将“领域专家中心”所规划的方向转化成有效具体的各个项目，并进行有效运用，通俗讲就是计划的实施者、操作者和监督者，提高了人力资源部执行效率；而最后一个“支柱”是各事业部和分行所属的人力资源部，它在“三支柱”里的名字是“HR业务伙伴”，它承担着承上启下的作用，将总行设计和指导的人力资源政策制度和项目，进行落地实施并评估实施效果，发现问题、提出问题，将实施效果反馈给总行“领域专家中心”，具体详见图3-2“三支柱”
26、人力资源管理体系。2.“三横一纵”的培训管理体系MS银行注重个人能力提升与银行经营发展的吻合程度以及短期技能提高和长期素质发展的吻合程度，强制培训与自主培训相统一，实行总行、分行和个人(三横)与专业条线（一纵）相匹配的培训管理体系。如图3-3“三横一纵”的培训管理体系所示。3.“供应链”人才培养机制MS银行在人才引进和培养上科学规划，严格准入，引进先进的人力资源管理理念与方法，打造具有全球视野、梯队清晰、忠诚度高的人才队伍，探索“供应链”、持续化的人才培养供应机制。目前MS银行采用全行统一校园招聘和中高段社会招聘两种人才引进方式，并将引进的人才根据不同类型引入到相应的培养计划中，比如针对新人轮
27、岗培养的NET新人成长计划；针对培养后备高管队伍的IDA高潜人才发展计划和国际化人才培养计划；比如培养专业条线领域专家的领军人才打造计划以及培养一线专业人力资源部队伍的HR-BP人才培养计划等等。见图3-4“供应链”人才培养机制。4.多种形式的学习培训设施和手段MS银行内部已经有了可以供员工学习的网络平台、开展日常培训项目的师资队伍和课程开发经验。网络培训条件。包括：在线培训即E-learning系统。MS银行的在线培训系统2001年起步，领先于同行。2003年E-learning正式上线以来，使用效果一直较好；模拟培训系统，在新员工或老员工转入新工种前，MS银行都要组织系统的实战训练，主要是
28、在业务模拟的软件系统上操作实习；培训积分系统，通过这个记录员工基本信息和学习历程的系统，员工可以了解本岗位年度需要多少学习积分、企业为员工在培训方面的投入状况，可以在此基础上制定个人的学习规划；数字图书馆，即MS银行与北大方正合作，挑选了16000册电子书放入学院在线学习系统。员工可以任意阅读和下载，方便了员工的自学和查询参考资料。师资、试题库与知识管理系统。培训学院积累了部分的内训师及各类产品课程的配套试题，形成了一定量的师资库和试题库，并初步建成了知识管理系统，主要围绕教学系统建设及“智能化知识管理系统”项目，设计完成了知识加工工具、移动学习终端等。相对成熟的课程开发模式。一般，可以由MS
29、银行内部业务部门提供素材，培训学院协助设计开发具体的课程。而培训学院明确将自己定位为理论与实践的桥梁，积极努力把理论转化为可以在MS银行实施的定制课程。从2002年开始，培训学院通过与大中专院校的教授、专家进行合作，研发了一些课程。3.3培训开发的不足之处3.3.1战略性不强培训开发工作的战略性至关重要。一方面是因为培训开发的效果作用于企业的未来，另一方面更因为培训开发的效果是人才建设，是为企业提供重大的资源条件。然而，从实际看，MS银行培训开发的战略性亟待强化。1.缺乏与既定战略匹配的培训项目具体地看，标杆公司的培训开发无不紧贴公司战略。广受赞扬的GE公司的领导力开发项目不是某个人心血来潮、
30、一时性起的产物，而是与该公司致力于成为和长期保持顶级领袖型公司、韦尔奇要推行的“数一数二”战略等战略目标紧密相关。此外，海尔和招商银行也都是围绕自身企业的战略需要在积极举办具体的培训开发活动。并且，标杆公司都能够积极围绕战略开发招牌培训项目。例如，在特定战略下，GE公司迅速开发出由5套阶梯性课程组成的第1代领导力发展项目，并在实施过程中不断总结经验和修改完善，及时升级成为第2代领导力发展项目。这套项目为公司自身培养了大批优秀的领导人，同时也成为了全球众多500强公司CEO的孵化器，为GE公司和公司的人力资源培训开发赢得了广泛赞誉。而MS银行在上述两方面与标杆企业差距较大。对比MS银行培训开发工
31、作现状，该行某年度组织开展了8294人次参与的培训活动111次，其中97次是提高各类业务知识和技能为主题的培训，其余14次培训分别是面向不同群体的素养类培训项目，培训活动设计偏重于提升管理者的沟通、协调、激励等一般领导素质和实务技巧。表3-5某年度培训项目内容。实际情况是，MS银行用十年的时间运用最传统的中国商业银行模式，抓住机遇，在控制风险的前提下超常规发展，奠定了自己的同业地位，但其显然并不满足于此。目前MS银行正试图摆脱传统的商业银行运作模式即1.0时代、正全力以赴进入2.0时代，即彻底破除中国传统商业银行模式，不再为存款而存款、为贷款而贷款、为赚钱而赚钱，而是通过观念、制度、方式、方法
32、的创新革命，以客户和员工为出发点，主要通过提供现代化的金融服务获得商业价值。要成功进入MS银行所称的2.0时代，MS银行要进行三项核心革命，一是事业部改革，二是分行改革即“两小、两链”改革，三是中后台改革。而无论是哪个改革，都必须有大批专业化人才去执行，而内部培养合适人才是最便捷和有效的途径。为此，MS银行的培训开发工作必须能够与其2.0时代的思维共振，为其事业部改革、分行改革和中后台改革探路，并提供舆论环境、观念环境和能力条件。2.缺乏公司重大问题层面的培训项目战略性即直面企业重大问题。每一时期，企业都有其具体的重大问题。企业内的所有主体都应仅仅围绕特定的重大问题在自身职责范围内积极主动的开
33、展职能活动，以促进企业重大问题的有效解决。就企业培训开发工作来说，组织面向公司重大问题的预测、研讨、决策的学习活动是培训开发工作对公司战略贡献的主要方面。因此，战略性培训开发的常见模式就是让企业重大问题成为学习的内容。在培训开发项目实施过程中，将企业重大问题有效嵌入学习内容之中。这种方式日渐成为企业普遍采用的通过学习培训服务于战略的操作模式。例如，在GE公司的领导力培训课程中，第3个项目即高级职能项目，就是企业真实的改革案例被搬入高级职能经理的课堂。而第4个执行官项目，则一般是把GE业务部门提出来的艰难的、棘手的业务难题交给学员，讨论解决企业问题的方案。第5个项目官员研讨会，更是根据当前最困扰
34、公司的棘手的问题设计。从实际情况看，MS银行重大问题直接关联的培训内容较少。仍以2012年的培训开发工作统计数据为例（如表35某年度培训项目内容），MS银行由于一直专注于业务知识和技能培训，一般都是以配合一个时期的重点业务推广组织相应的培训学习活动为主，业务知识培训多、占年度培训量的85%，并且培训内容主要是帮助学员掌握业务开展应具备的基本业务知识和一般操作技巧，而几乎没有将MS银行重大问题嵌入作为培训内容的项目。3.缺乏系统性的员工职业生涯发展项目从人才队伍建设角度看，战略性的培训开发也要具体落脚在面向员工职业生涯发展问题上。人力资源培训和开发既要应对和服务公司既定战略，也要引领公司新的战略
35、；既要发展员工以适应组织的需要，也要帮助员工成长实现个人职业目标；既满足组织短期的人才需要，也要为组织的长远发展储备人才。这样，最佳的人力资源开发培训实践将在组织发展和员工职业发展的统合实现过程中发生。其一般的程序是，职位体系建设、任职资格体系（胜任力）建设、相应的课程体系建设、基于业务和个人发展的培训实施。标杆公司已经提供了很好的范例。如GE公司、华为公司等都建立有和任职资格体系、实际职位体系对应的培训项目和课程体系。这里仍以GE公司的两代领导人培训项目为例。如表36克劳顿村培训项目表，可以说，在GE公司，领导者个人成长的每一步都和公司的培训紧密相连。MS银行亟需建构完整的员工职业发展系统。
36、目前，MS银行已经完成了内部岗位序列设计和各岗位序列内部的层级设计，并编制了岗位说明书，也有了部分适应岗位间轮换、晋升过程中所需要的培训课程。应在此基础上，开展MS银行胜任素质模型建设并编制全行所有岗位的胜任力架构图，开发全行员工的胜任力提升课程体系，以及制定推行全行员工职业生涯发展的配套制度。3.3.2培训开发机制不健全MS银行培训开发的体制机制不顺畅，存在高层参与不够、主体职能能力弱等问题，导致整体工作难有大的进步。1.行长对MS银行的培训开发参与不够行长参与意味着企业最高领导亲自参与到培训开发工作。从典型企业看，主要领导参与培训开发意义重大。GE公司的克劳顿村就是在董事长、CEO的强力推
37、动下建成、运转的。韦尔奇不仅推动GE建设了克劳顿村，而且坚持承担教学任务，亲自授课。最高领导能够让企业的人力资源培训开发活动获得更多支持、更有资源保障，更重要的是有了方向指引和重要的政策基础、资源基础。最高领导参与培训开发的方式和内容灵活多样。最高领导是众多培训项目的培训师，在领导类项目、企业文化类项目、新员工培训等项目中发挥关键作用。最高领导还是很多培训项目的倡议者和设计者，总能从公司需要特别是从战略需要提出具体的培训动议和目标，并且往往还能进一步充分考虑和应用企业内外部资源规划具体的培训方案。与标杆企业相比，MS银行行长对培训开发工作参与少。目前MS银行培训学院的负责人只是与众多职能部门平
38、级的管理人员，其管理地位决定了MS银行的培训工作只能依附于业务部门，只能从事培训事务性的工作，无法站在企业的角度，为企业战略规划出谋划策及实施。2.各培训开发主体的职能亟待进一步规范和强化各培训开发主体都应有其确定的职能。从科学管理的角度看，明确界定各主体机构在具体培训项目中的职责很有必要。如表3-7海尔培训机构职能分配表所示，海尔制定有详细的职能分配制度表单，很好地将各机构主体之间的分工协作关系、职责权限大小和范围明确规定下来。当前MS银行各培训开发机构的角色分配情况是，由人力资源培训中心制定培训计划并下达给培训学院，由后者具体研究和设计培训课程并组织培训，再由业务部门配合。但是，承担日常培
39、训开发业务工作的MS培训学院及其各业务部门并没有很好地发挥应有作用。其中，主要负责课程研发的教学研究处只有3个人，没有能够真正进行课程研发，导致多数培训课程仍主要依托于业务部门的力量进行培训需求分析和项目设计。该部门则主要开展评估外部培训公司、引进一些外训课程的工作。3.3.3培训开发的设施条件有待提高和完善培训开发的设施条件主要包括师资和场地、网络软件等软件、硬件，是顺利开展一定培训活动的物质保证。和标杆企业相比，MS银行的培训开发设施条件均有待进一步完善和提高。1.学习培训场地等硬件设施有待完善培训开发的硬件设施包括适合的教室和其它设施共同组成的校园。按照现代培训理论，硬件设施是重要的辅助
40、成人学习的元素。因此，用现代教育技术装备武装起来的教室是特定培训项目成功实施的重要保障。而阅读、生活娱乐等附属设施则有助于脱产学习者轻松学习、愉悦学习。标杆公司都注重化大力气建设培训开发场所。如GE公司不仅将企业大学建在美丽的河边，而且建成克劳顿村最著名的“The Pit”（洞穴）商业教室。该教室四周高、中间低，教师与学员可以更方便地对话和交流。另外，海尔集团不仅建有漂亮的海尔大学，还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心。中心完全按照现代化的教学标准建设，可同时容纳600余人脱产培训，能够承办各种综合素质培训及国际学术交流。比较地看，MS银行尚缺乏特色化的培训开发硬件设施。目前
41、MS银行培训学院的培训基地分别在北京和深圳，设立两处培训基地的缘由是因为当时MS银行处在事业部制改革之初，为了将总行的战略思想全面贯彻到一线，迅速将战略目标变成执行计划，必须加大培训力度和深度，将总行战略和业务知识贯彻到各分行甚至支行的一线人员。两处基地均是后期租赁的普通二层楼房，除了办公和教学设施并无其他辅助设施，而在教学设施方面仅适合面授课程，户外教学等多形式教学方式无法实现。2.网络软件条件应加快建设网上课堂和软件建设是自由、低成本的学习和培训开发手段与形式，受到越来越多的企业的追捧，也已经取得了不错的实践效果。招银大学的“个人金融新产品新系统推广”网络培训项目，可以有效替代一个四期的5
42、天面授培训，既节省了时间，也节约了数亿元培训经费。比较来看，MS银行急需完善自身的网络学习系统。目前，培训学院仅有在线学习模块和在线考试模块，学习内容也仅限于很久没有更新的业务基本知识课程和引进的哈佛在线领导力素质课程等，而在线考试模块仅用于行内岗位资格考试的复习和考试。学籍管理模块、考勤管理等一直停留在建设状态。再有，很多模块的“多媒体库”、“在线学习”、“资料查询”、“档案管理”等的培训内容和信息不能及时更新，培训内容和实际工作需掌握的内容脱节。总体上，网上课程在员工之间的影响力还不够，浏览量还不是很高。3.强化师资队伍建设师资是培训开发工作的关键因素。所有的培训项目的具体实施都是由培训师
43、来进行的。因此，先进企业普遍重视师资队伍建设。如，GE的领导者培训项目的老师大多是GE公司现任各级管理者，直至CEO和董事长，而业务培训的师资则一般由精通相关业务知识和技能的各级各类员工具体担当。而海尔则还注重选拔、培养和激励合格的培训师，通过质量管理建设了一支庞大的培训师队伍。MS银行应加快内外部两支师资队伍建设。目前MS银行各家分行和总行的培训，分为内训和外训两种。内训是指MS银行自己的员工充当兼职老师进行的培训，以业务类培训为主；外训是聘请外部师资进行的培训，以素养类或管理类课程为主。见表3-8MS银行某年度培训活动培训师情况统计表。外训师资参差不齐，而由内部任职者充当的兼职内训师，由于
44、大多没有没有专门的培训经验，而且因为“兼职”导致备课质量无法保证，培训效果不佳。MS银行还应不断完善师资队伍的选拔、培养和激励管理。好的培训师选拔、培养和激励管理是保证企业获得合格培训师、不断提高培训师培训工作能力及管理培训师尽力完成肩负任务的保障机制。对于内部培训师而言，做培训师分为专职和兼职两种情况。专职培训师往往要具备业务能力、业务工作经验和培训能力和经验，要求高，符合要求人的少。MS银行要花费很大精力才将可能招到和留住。而兼职培训师由于还要同时肩负所在岗位的职责任务，对于这个兼职工作则往往把其当作累赘，另外也还有很多人是会做不会讲、缺少授课的技巧。这样以来，就更需要通过制度化的办法用具
45、体的选拔、培训、激励手段才可能进行内部兼职培训师队伍建设。对于外部培训师，MS银行目前主要与所在地和北京地区的四家培训服务供应商合作，需要在现有外部师资队伍的基础上进一步扩大外部培训师的机构来源。在培训师队伍问题上，MS银行还缺少制度化的任职资格认证制度及其配套措施。第四章MS银行大学的培训开发机制及运行体系设计MS银行大学的培训开发机制及运行体系设计就是要明确企业大学的实际存在价值、发展方向与目标及实现路径，初步回答企业大学是什么、有什么作用以及如何实现和发挥这些作用，具体地，包括MS银行大学的培训开发机制设计、功能规划和制度规划，及课程、师资队伍和培训效果评估体系建设。4.1MS银行大学的
46、培训开发机制设计4.1.1组织结构与职责分工1.MS银行培训开发组织结构1.职责分工一把手全面领导人力资源培训开发工作。由一把手统一协调指挥MS银行大学和总分行人力资源部的培训开发中心。一把手领导下的MS银行大学落实和组织实施MS银行培训开发工作。所有的教育培训活动在项目课程制下，具体由培训需求预测与推广部完成培训需求调研与分析，并承担课程产品的内外部推广和宣传；由培训项目和课程研发部负责根据培训需求开发设计具体培训项目、课程体系、课程材料；由师资部负责内外部师资队伍的建设和管理；由教学与设施设备部负责培训硬软件设施建设和维护、培训活动的组织实施等；由财务部负责培训活动有关的财务工作及全MS银行大学的财务工作等。此外，MS银行大学还将设企业文化中心负责完成银行企业文化建设和宣传推广，设金融研究中心负责提供决策信息和咨询建议，设俱乐部负责组织各类由内部员工、外部客户等参加的聚会活动并具体负责日常管理。各级人力资源部及其培训中心从培训开发与人力资源计划、招聘、绩效、薪酬等相互关系的角度协作MS银行大学。其中，总行人力资源部及其培训开发中心负责监督和配合MS银行人力资源培训开发制度的实施，各分、支行人力资源部培训中心协作总行人力资源部和大学开展日常培训开发工作的监督管理工作，配合
