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1、工作分析 讲义人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 1 页 共 9 页 第二章 工作分析 教学目的：使学生全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求。 教学重点和难点： 重点：工作分析的步骤、方法与收集信息的方法； 难点：工作描述和工作说明书的编写方法。 主要教学内容及要求： 了解工作分析的含义以及工作分析对人力资源管理的作用； 理解职系各要素的概念和区别； 掌握工作分析的步骤； 熟练掌握工作分析信息的收集方法、工作描述和工作说明书的编写方法。 21 工作分析概述 一、工作分析概念： 工作分析指通过进行一系列有关工作信息的收集、分析、综合来完整地确认工作整体，说明工作内容、要求、责任、
2、胜任素质及工作关系、工作环境条件从而为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。 二、工作分析的相关概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密联系在一起的，因此有必要弄清与之相关的一些概念。 1、要素。又称工作要素，是指工作中不能再分解的最小动作单位。例如，酒店里负责接待客人的服务员在客人刚刚来到酒店时要帮助客人运送行李、运送行李这项工作中就包括有将行李搬运到手推车上、推送行李、打开客房的行李架、
3、将行李搬运到行李架上4个工作要素。 2、任务。指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，生产线上的工人给瓶子贴标签这一任务就只有一个工作要素，而上面提到的运送行李任务中就包含了四个要素。 3、职责。任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。例如，营销部的经理要实现新产品推广的职责就需要完成一系列工作，包括制定新产品推广策略、组织新产品推广活动和培训新产品人员等。 4、职位。职位也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置一个职位。例如，人力资源部经理这一职位，它所承担的职责有以下几个方面：员工的招聘录用，员工1 人力资
4、源管理概论 第二章 工作分析 第 2 页 共 9 页 的培训开发，企业的薪酬管理，企业的绩效管理，员工关系管理等。在组织中的每一个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，即有多少个职位应有多少个任职者。 需要注意的是，职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的职位，而不是担任这个岗位的人。 5、职务。指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，人力资源部设有两个副经理，一个主要分管招聘录用和培训开发，另一个主要分管薪酬管理和绩效管理，虽然这两个职位的工作职责并不完全相同，但是就整修人力资源部来说，这两个职位的重要性和数量比较一致，因此这两个职位
5、可以统称为副经理职务。 与职位不同，职位与员工是一一对应的，而职务却并非一一对应。一个职务可能不止一个职位，如上例，副经理职务应有两个职位与之对应。 职位与职务的区别在于：职务一般是一个名称，强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系。 6、职业。职业是一个更为广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。例如老师、会计、工人、工程师、司机等。 7、职权。依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。 8、职业生涯。指一个人在其生活中所经历的一系列职位
6、、职务或职业的集合或总称。例如某人刚参加工作时是学校的老师，后来去了*机关担任公务员，最后又到了公司担任经理，那么，老师、公务员、公司经理就构成了这个人的职业生涯。再比如，某人的职业和工作单位虽然没有发生过变化，但是他从办事员开始，经过主管、副经理、经理，一直干到副总经理，那么，办事员、主管、副经理、经理、副总经理也就形成了这个人的职业生涯。 9、职系。指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。如按企业的职能分类，人力资源助理员、人力资源管理员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监就属于同一职系。下表中的助教、讲师、副教授、教授就是同一职系。 10、职级。指职系中职责要求、
7、工作任务有所区别的一系列职位组成的级别或指其中的某一个级别。 11、职组。指若干工作性质相似的职系组成的集合 即： 集合 集合 集合 要素 任务 职责 职位 2 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 3 页 共 9 页 三、工作分析的目的 在人力资源管理领域内，工作分析主要有两个目的： 1、工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配。 2、工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩等激励手段来调动工作人员的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织的效能得到最大程度的发挥，
8、最有效地实现组织的目标。 人员分析工作条件、能力 人能尽其才 工作分析 职务分析工作任务、程序 才能适其职 组织目的 环境分析工作技能、设备 职能尽其用 四、工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析是整个人力资源管理的基础，在人力资源管理过程中，具有十分重要的作用和意义。主要体现在以下几个方面： 1、增强人力资源规划中的准确性和有效性 在一个组织发展的过程中，必然会遇到因环境的变化、组织内容的变化而引起的业务、组织结构或人员数量的变化。在所有这些变化中，为了满足组织在适当的时候有足够的工作人员来完成组织的任务，必须通过有组织、有计划的人力资源规划过程来预测组织在某一时间节点上所需要的人员数量、
9、种类以及组织在该时间节点上能从内部满足的人力资源分配供给，从而形成组织在此时间段的人员增、减的种类和数量。在规划的过程中，需要根据组织的情况获得关于各种工作对于人员数量、质量的需要，这类工作需要通过工作分析来完成。 2、确保组织中的所有任务得到明确的安排 组织是一个为完成特殊目的的有机整体，其间有许多工作需要不同的个体配合、协调完成。当组织规模变大后，需要解决的一个问题是：为完成组织目的的任务是否都有员工承担，各个工作岗位应该如何衔接才能达到高效运转？工作分析通通过往信息收集、核实，确保组织的各项任务都有人承担，并分析何种人员、如何工作才能更好地实现组织的预定目标。 3、有助于员工明确员工的职
10、责和工作任务 3 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 4 页 共 9 页 通过工作分析能让管理者和员工清楚了解工作岗位的职责范围和需要完成的工作任务，甚至对完成工作的最有效流程、工作方法进行界定，对完成岗位的工作需要接触的人中， 及接触的目的、频率进行界定，有助于管理者和员工对工作形成全面的了解，包括工作的目的、任务、活动及需要处理的日常事务以及各项工作应达到的结果。 4、有助于工作再设计和员工职业生涯发展 为了能保持员工对工作的兴趣，在劳动分工越来越细化的同时也有根据员工或工作岗位的需要，增加工作岗位的横向工作面或加深工作纵向的趋势。在这种工作再设计的过程中，需要对工作岗位的相互联系、所
11、需工作技能等多方面因素进行分析，寻找其潜在的联系，以达到更高效的目的。同时，为了满足员工在工作中的成就感，使员工在组织内能按部就班地获得知识、技能和能力的提升，工作分析与工作岗位设计为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展路径。 5、为员工的绩效考核提供了客观的工作标准 组织是有目的的整体，工作岗位的设计就是为了保证组织目的的实现。花筒民有一定的目的要求。对不同的工作岗位需要根据组织不同时期、不同背景下的情况进行分析、确定工作岗位的绩效标准，为员工工作指明方向。 6、工作分析为培训开发提供了明确的标准 为了实现培训的有效性和低成本，培训工作的内容、方式必须与工作任务的内容、岗位所需工作能力和操
12、作技能息息相关。通过工作分析进行准确的培训需要分析成为有效培训不可缺少的一环。工作分析对各个职位所必需的任职资格条件做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了解自己的工作，还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高员工与职位的匹配和程度。 7、为招聘录用提供明确的标准 在招聘过程中，组织需要吸引符合招聘要求的应聘者，而潜在的应聘候选人需要从社会众多的招聘组织中选择最适合自己的工作。因此，当组织需要招聘时，应该对所需工作岗位的职责和内容进行准确界定，以向合适的潜在应聘群体发布信息，为应聘者提供有关工作职责、工作环境、工作要求的真实信息；而应聘者也能根据明确
13、的岗位职责和工作任务的要求，选择最有利于自己发展的工作职位应聘，从而节约组织的资源，帮助组织尽快吸引合格的应聘者，减少应聘者求职的盲目性，从而降低招聘成本。对组织而言，通过工作分析确定组织空缺职位所需承担的工作任务，进而确定所需招聘员工条件的选拔标准，为组织招募和筛选新员工提供客观的基础；招聘过程中的测试和内容选择提供客观的依据，通过选择有效的测试方式和内容组织测试，能让组织预测应聘者的工作能力，避免招聘的盲目性，从而减少组织新进员工因知识、技能极端不足千万不必要的高培训成本，降低因招聘不当而引发的高流动性。 8、明确管理者和下属的汇报关系 4 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 5 页
14、共 9 页 在组织设计中，有一条原则是统一指挥和统一领导原则，统一指挥是指每一个下级只接受来自一位上级的命令，统一领导是指每组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者一个计划的指导下来进行。统一领导有助于组织目标的统一性，按统一领导的要求，员工工作岗位的任务应当是对完成组织的目标最有利的组合。而统一指挥则有助于组织管理的有效性，由熟悉员工工作的直接上级指导并管理员工工作，从而有利于工作顺利完成，保持组织命令链的统一和有效性。通过工作分析，能将组织目标分解为各部门的目标，将各部门的目标分解为各工作岗位的工作目标；通过工作分析，使各岗位的工作都在相应的管理人员指导下进行，能提高工作效率、加强管理有
15、效性。 9、明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性 薪酬在人的工作动机中起着重要作用，人们在考虑薪酬公平时，会从外部公平性、内部公平性、投入公平性等几方面进行考虑。薪酬的外部公平性是将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力人格进行比较而确定，内部公平性则是通过员工所在的工作岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需投入进行比较而确定的。通过工作分析，能从工作责任、所需技能等几个方面对工作岗位的相对价值进行界定，确定工作岗位在组织中的相对价值，使组织中使用的工资水平有明确的、或解释的基础，有助于维持薪酬的内部公平性。 10、工作分析是科学定编定员的依据 定编定员是合理确定某种类型的岗位人员配备数
16、量，定编的依据是客观的组织任务量和现有员工的平均绩效。要准确、有效地为组织的岗位配备适当数量的员工，就有必要分析岗位承担工作量的大小，员工承担的工作负担，正常情况下的产出标准确定所需员工数量。过多的岗位定编产生浪费，给组织增加不必要的负担，过活的岗位定编又会增加员工的工作负荷，加大工作压力，可能造成不当的职业病或因工作负荷太重而引发人员流失。因此，一份工作应该由几个人去干，每个人单位时间内该干多少，能干多少，不能凭主观想像确定，也不能凭感觉去制定。应该深入工作现场进行调查，进行工作分析，然后才能科学地定编定员。 22 工作分析的内容、程序和方法 一、工作分析的内容 工作分析的内容取决于工作分析
17、的目的与用途，不同的企业和组织都有各自的特点和急需解决的。问题有的是为了制定切合实际的奖励制度，调动员工的工作积极性，还有的是为了根据工作要求改善工作环境，提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的工作分析的侧重点就不一样，一般来说，工作分析主要包括两方面的内容：即工作描述和工作要求。 1、工作描述：工作描述就是确定工作的具体特征。包括以下几个方面的内容： 工作名称：在进行工作描述时应有其特定的名称，便于记载活动及收集资料； 5 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 6 页 共 9 页 工作活动和工作程序：这是工作描述的主体部分，包括所要完成的工作任务与负担的责任；执行任务所需的条件，如需用
18、的原材料和机器设备；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督及进行监督的性质和内容等。 工作条件和物理环境：包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件、工作的地理位置等。 社会环境：包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，还应说明企业和组织内外以及附近的文化和生活设施。 职业条件：由于人们常常根据职业条件判断和解释职务描述中的其他内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点：如工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与?工作的关系等。 2、工作要求：说明担任
19、某项职务的人必须具备的生理要求和心理要求，包括： 有关的工作程序和技术要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度、和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康情况等。 二、工作分析的程序 整个工作分析过程一般包括准备、设计、收集分析、结果表达、结果运用、反馈调整等五个阶段： 1准备阶段： 1）确定目的：为什么要进行工作分析？它的结果有什么用？能解决什么问题？ 2）选择被分析工作：界定工作分析的范围，是所有的职位都进行分析呢？还是关键岗位进行分析？是技术岗位进行分析还是管理岗位进行分析？ 3）建立工作分析小组：分配任务与权限。
20、 4）制定工作分析规范。 5）作好分析前准备工作。 2设计阶段： 1）选择信息来源：如工作者、主管、顾客、分析专家、词典、文献资料等。 2）选择工作分析人员： 3）选择收集信息的方法：可运用调查法、面谈法、观察法等来搜集信息。 3收集、分析信息阶段 1）按选定方法收集信息：来搜集工作分析的背景材料，台企业的组织结构图、工作流程图、设计图、考核表、人事记录表、职务分类标准、岗薪等级培训手册等。 2）分析信息：对信息描述、分类、评估。 6 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 7 页 共 9 页 3）综合活动：将所得分类信息解释、转换并组织形成可用条文。 4结果表达阶段： 用书面形式表达分析结果
21、。常用形式： 1）工作说明书 2）任职资格说明。 5运用阶段 制作具体应用文件，如提供录用文件、考核标准，培训内容，增强管理科学、规范。 6反馈调整阶段： 1）确认原分析适用性，不适则改进。 2）经营生产改变）工作消失、新生、或性质内涵、外延改变）反馈、调整、修订。 三、工作分析的方法 、基本方法 常用的工作分析方法主要包括： 1、工作实践法：指工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。这种方法的优点是可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作，其缺点是不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 2、典型事例法：指对实际工作
22、中工作者特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，总结出该工作的关键特征和行为要求，得到实际工作对员工的要求。 3、观察法：指工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，这可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。其优点是工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人员等；其缺点是不适用于那些脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作，有些工作包括许多思想和心理活动、创造性和运用分析能力，如律师、教师、急救站的护士等，这些工作就不容易使用直接观察
23、法。此法最好与面谈法结合使用。 4、面谈法：一般说来，正在承担某一项工作的员工对这项工作的内容和他的任职资格是最有发言权的，因此与工作的承担者面谈是收集工作分析信息的一种有效方法。很多工作是不可能由工作分析人员实际体会的，如飞行员的工作，或者是不可能通过观察来了解的，如脑外科手术专家的工作。在这种情况下，就需要通过与工作者面谈来了解工作的内容、原因和做法。面谈法的典型问题包括你做哪些工作？主要职责？如何完成？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？工作的绩效 7 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 8 页 共 9 页 标准？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求
24、和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况？等。 此方法的优点是能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。工作者自身有长期的工作体会，因此这种方法可以使工作分析了解短期的直接观察不容易发现的问题。 缺点是工作分析经常是调事薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核，而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起工作分析资料的失真，工作者可能不信任工作分析人员，也可能怀疑其动机，同时，分析人员的问题也可能会因不够明确或不够准确而造成误解，因此，面谈法不应该作为工作分析的唯一方法，而应与其他方法配合使用。 5、工作日志法：指任职者按时间顺序，详细记
25、录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的一种方法。 6、问卷调查法： 问卷调查法是一种根据工作分析的目的、内容所编制的结构性问卷调查表。由工作执行者填答后回收整理，提取工作信息的方法。国外常见的有PAQ法、MPDQ法、FJA法。 工作问卷调查应包含的基本项目可在设计时参照使用。 1基本资料：姓名，性别，年龄，职称，部门，学历，现任工作，直接上司，薪酬等级和收入，任职时间。 2工作时间要求 ：正常工作时间、休息时间、加班情况、出差情况、工作时间的均衡性。 3工作内容：目标、概要、程序、事项经办权限、工作结果。 4工作责任： 风险控制责任；可能出现的失误类型及影响程度。
26、成本控制责任：可能导致的浪费程度。 协调责任。 指导责任。 组织人事责任。 工作结果责任。 决策责任。 四、工作分析的时机 现在，越来越多的企业认识到了工作分析对企业管理的作用和意义。从最初的仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析受到了越来越多企业的重视与欢迎。 8 人力资源管理概论 第二章 工作分析 第 9 页 共 9 页 在很多情况下，有可能需要进行工作分析，如： 1、组织环境的变化需要对组织结构进行调整； 2、组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中的工作进行重新界定； 3、组织的业务发生变化后，组织的工作流程变化可能引起对
27、工作分析的需求； 4、组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需招聘人员的基本要求； 5、制订绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准； 6、制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求； 7、在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获得有关工作的全面信息。 还许多事件都可能触发工作分析需求。比如，员工总觉得自己的工作任务不明确，人力资源部为了选拔和培训员工的需要，或组织机构调整后。更确切地说，一旦岗位发生变动，便是进行工作分析之时。部分发展良好的企业更是定期进行工作分析，以适应组织的动态发展，尤其是一些高科技公司。联想的工作分析是每三个月进行一次。让员工知道企业对自己的期待是什么，管理层知识下属需要做什么，有关工作职责和绩效考核标准的误解和冲突就可减到最少。此外，工作分析结果还能促使管理层在招聘或解雇员工时，依据工作的职责和要求，而不是空口无凭地对待员工，因此可消除不公平用人现象，也帮助管理层避免因此可能带来的官司。 需要注意的是，工作分析一定要在工作岗位已经明确的前提下才能做。如果组织结构比较混乱或是处理机构改革过程中，许多工作岗位还未确定的话，一定要在组织结构和工作岗位确定后，再行工作分析。否则，所获得的信息对企业几乎没有任何价值。 9
