《房地产计划运营管理培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产计划运营管理培训课件.ppt（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、目录,一、项目计划管理介绍,二、KK地产计划管理体系介绍,三、计划编制注意点,四、项目运营管理,计划实现战略目标转化为可执行的行动,制定岗位业务操作说明书建立各专业典型工程问题处理案例库每半年对工程管理类流程进行全面优化。新开发组团从开工至竣工工期实现以下目标：低、多层10个月，高层（18层以下）12个月，高层（30层以下）18个月“总体工程质量满意率”达93%，以后每年在此基础上提高2个百分点。工程整改及时完成不小于75%，完成率不小于95%力争获取优质工程结构奖一项,精品战略,产品研发策略,优质工程质量及无质量缺陷文化策略,计划管理有利于提升企业运作的效果与效率，充分发挥各级人员的能力,业
2、务计划与控制体系的缺乏会造成,业务计划与控制体系的建立将做到,盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制,各部门各自为政，形成本位主义各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向的运作，效率低下,主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化,各部门目标统一，利益一致各部门合作良好，公司整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升,企业运作效果,企业运作效率,高层管理人员忙于具体业务的决策，无法进行长远思考基层人员缺乏独立性，被动接受指令,高层管理人员从具体事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考基层人员主动
3、参与市场竞争,人员能力发挥,计划管理对房地产项目的特殊意义,收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV,进度指标：关键节点的达成质量目标：设计图纸、工程质量等专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标,项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）,人员培养知识管理,在所有项目目标中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、最有管理难度的指标之一。,项目计划管理PCDA法则,P-计划管理策划,策划一：确定计划管理的
4、组织体系，解决谁来管的问题,策划二：确定各级部门的计划管理的内容,策划三：确定计划的分级管理的职责,策划四：标准化的计划管理模板,D-计划编制,滚动编制，过程细化,对于企业能力较弱或者产品方案会多变的情况，项目运营目标书应该根据产品方案深化及时调整,房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示,通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本,C-计划跟踪体系,面对“计划不如变化快！”，怎么办？建立配套明确的回顾及调整流程！,项目基本信息项目团队信息,计划编制及审批,计划执行（重点）,计划完成情况反馈（主要责任人）,项目负责人评价,项目周例会月度运营会,公司月度关键节点按时完
5、成率,项目关键节点按时完成率,公司月度计划按时完成率,部门月度计划按时完成率,项目月度计划按时完成率,个人计划按时完成率,个人月度计划编制,个人月度计划总结,个人月度总结点评,地区公司运营简报,集团运营简报,计划调整,部门月度报告,项目周报及项目月报,A-以项目计划为主要依据的绩效考核,考核分值的计算/应用：考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算,计划管理总结,管控思路决定了目计划管理的职能划分和管理深度,对计划管理部门的认识不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（
6、不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或片区公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带对计划实施的认识计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）过程预警和监控基于结果导向的节点考核驱动,目录,一、项目计划管理介绍,二、KK地产计划管理体系介绍,三、计划编制注意点,四、项目运营管理,项目计划管理,年度
7、经营计划管理,KK地产项目管理计划体系,项目关键节点计划,项目主项计划,各专业控制性计划,管理公司各部门作业计划,企业管理部,企业管理部,管理公司各专业部门计划,管理公司各专业部门计划,计划管理部门,计划主办部门,企业管理部,企业管理部,各专业部门,管理公司各专业部门计划,KK地产项目管理计划体系,项目关键节点计划,项目现金流计划,项目主项计划,工程实施控制计划,营销进度控制计划,供方、材料进场作业计划,出图与部品、部件确认计划,招标作业计划,开盘前营销作业计划,样板段作业计划,设计成果控制计划,报批报建及验收计划,成本采购控制计划,管经营主项计划,管成果控制计划,管过程作业计划,人力资源配置
8、,管策略节点计划,销售控制计划,综合计划,专项计划,专业计划,综合计划,项目关键节点策划,龙湖：集团关注14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95；不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项
9、目关键节点的按时达成率。,房地产项目关键节点计划有营销导向型、法务导向型、承建导向型等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。,项目关键节点的设置体现了项目管理的思想,进度的过程控制点,项目难点/进度瓶颈,景观：完成景观概念方案设计景观施工进场精装修项目:精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日（第一次）内部验收（预验收）,资金影响：开工正负0结构竣工促进销售：接受认购销售展示区开发方案销售展示区开放外脚手架拆除销售进度-40%70%95%(龙湖),报批报建类：五证（尤其是规证，万科节能审
10、查）前期/设计：景观施工图桩基施工图（万科，基础提前施工图）施工报建图（用于加快报建工作-规证、开工证）精装修施工图工程施工类：基础施工（提前开工）正负0室外配套、园建完成,项目运营策划目标成本采购策划部品决策营销策划总案首次开盘全套资料项目工程策划报建策划室外综合管网交地项目后评估关键综合会议（多活动的综合确认）,关注客户：物业方案策划物业公司选定销售代理公司选定销售风险检查交付风险检查完成模拟验收工地开放日物业移交,客户导向,产品品质,管理精细化,财务现金流影响,关键节点示例说明,1.土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点2.场地拆迁完毕 完善法律手续3.项目经营实施策划报告
11、 经营监控、专业监控与公司授权4.概念性方案设计任务书 专业节点5.概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权6.营销方案专业节点7.营销方案集团确认专业监控与公司授权8.项目投资分析模型（概念版）项目专业风险控制、专业监控与公司授权9.规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权10.详规批复完善法律手续11.建筑用地规划许可证 完善法律手续12.土地证 完善法律手续13.建筑方案征询及批复 完善法律手续14.园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权15.扩初征询及批复 完善法律手续16.“示范区”策划方案集团确认专业监控与公司授权,17.施工图报建、会审专业节点18.建设工程规划许可
12、证 完善法律手续19.签订总承包合同 专业监控与公司授权20.建筑工程施工许可证 专业节点21.四证取得融资节点22.基础工程开工 专业节点23.“示范区”完工开放专业节点24.预售许可证办理 完善法律手续25.开盘 公司经营资金关键节点26.完成销售额30 公司经营资金关键节点27.完成销售额45 公司经营资金关键节点28.完成销售额70 公司经营资金关键节点29.完成销售额85 公司经营资金关键节点30.主体工程结构完工重大费用节点31.外立面落架 重大费用节点32.市政配套工程及室外工程 重大费用节点33.竣工备案完善法律手续34.交楼入伙专业节点35.办理房产证 完善法律手续,项目关键
13、节点计划（示例）,项目主项计划（示例）,项目控制性计划,项目主项计划,工程实施控制计划,营销进度控制计划,设计成果控制计划,成本采购控制计划,销售进度控制计划,KK地产项目计划管理体系,各类作业计划,供方、材料进场作业计划,出图与部品、部件确认计划,招标作业计划,开盘前营销作业计划,样板段作业计划,报批报建及验收计划,项目作业计划,项目作业计划,KK地产关键节点计划、主项计划和专项计划编写程序,KK地产关键节点计划的跟踪和调整程序,KK地产主项计划跟踪与调整程序,目录,一、项目计划管理介绍,二、KK地产计划管理体系介绍,三、计划编制注意点,四、项目运营管理,项目计划管理,年度经营计划管理,KK
14、地产年度计划编制程序（一）：年度经营计划编制,公司战略主题及战略举措,计划前资源盘点,公司年度经营管理目标,绩效管理体系,项目开发计划与资金计划（企业管理部、财务管理部负责）,专项职能计划（各职能部门负责）,项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划合作伙伴管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划,项目开发计划（调整，明确）项目资金计划,项目开发计划,各业务单元年度计划,战略规划及中期滚动经营计划,KK地产年度计划编制程序（二）：各职能部门年度经营计划编制,各职能部门年度计划,项目开发计划与资金计划,专项职能计划,专项控制计划编制与滚动修订,各类作业计划编制（管理公司主办事项）,各职能部
15、门季度计划,各职能部门月度计划,公司,业务计划分解,年度经营计划分解,确定公司战略主题及战略举措,目的:明确公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡BSC四维度的重要行动计划基于BSC框架的公司“关键战略举措”,一、财务维度：持续规模化发展、加快资产周转率、稳健的资金运作策略与公司发展规模相匹配的项目获取能力稳健和长期目标的融资渠道合理适度控制经营性资金财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力非主营业务获利能力合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）合理适度控制资产负债率二、客户维度:实现品牌溢价最大化提升公司品牌价值（与规模有关联关系）优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格管理）提升产品品质/服务
16、品质（客户评价）开展客户忠诚度培养活动,三、内部运营维度:提升项目经营开发能力产品标准化体系完善专业规范建设及知识积累（含流程管理）卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系信息化体系健全外部资源拓展与维护加强计划管理能力（包含财务指标，编制/执行/监控）产品相关的品质控制体系四、学习成长维度:提升人力资本管理与公司发展规模相匹配的人力资本总量人力资本存量的价值保有和价值提升人力资本效能发挥企业观念宣导,确定公司年度经营管理目标,公司年度经营管理目标财务指标分解,公司年度经营管理目标客户维度,调整与编制项目开发计划与资金计划,项目开发计划（调整、明确）,项目资金计划,经营性流入经营性输出融资计划,
17、公司年度经营管理目标,项目开发计划,调整项目控制计划,编制项目作业计划,确定各业务单元年度计划,各职能部门年度计划,专项职能计划,项目控制计划,编制部门季度工作计划、岗位工作计划,季度计划根据年度计划而制定，在年度计划的基础上进行细化而来,2011年度目标计划(营销策划部),2011年二季度工作计划(营销策划部),2011年二季度目标计划(市场研究员),年度计划与项目计划的关系,项目开发计划,主项控制计划,项目年度计划,季度、月度计划,各职能部门年度、季度、月度计划,公司,总（协调）,总（协调）,分（执行）,关键节点计划,各类作业计划,实现项目计划分解与年度计划分解的对接关系，才能保证计划实施
18、的可行性,项目关键节点计划,项目开发计划,设计成果控制计划,出图与部品、部件确认计划,示例：年度计划的编制,设计成果控制计划,公司业务部门年度计划,项目年度计划,提取更关键事项,KK地产年经营目标与重点工作计划确定程序,KK地产月度工作计划分解程序,KK地产计划实施监督、评估与调整程序,目录,一、项目计划管理介绍,二、KK地产计划管理体系介绍,三、计划编制注意点,四、项目运营管理,计划重在编写的过程，需要与计划执行人达成一致,确定目标,制定措施,制定个别计划,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划
19、,三季度目标销售收入1.5亿元分解到A部下三季度完成销售收入1500万,接待新顾客150组利用活动邀请30组老顾客回访,研究竞争楼盘情况，熟悉区域配套（7月1日-15日）跟踪同事一起谈客4组，总结逼定技巧,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,计划的SMART原则,S Specific具体的绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统实现该目标后有何预期结果？可观察到的结果具体的成果M Measurable可度量的指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的可以从数量或质量方面来衡量依靠量化或质化的衡量标准可
20、以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准,A Attainable可实现的绩效指标在付出努力的情况下可以实现目标是否具有挑战性，需要付出努力才能实现？是否在员工的控制或影响范围之内的？是否会得到相关的资源和支持的？R Relative相关的与公司/系统/部门的目标和工作重点一致是否是最重要的目标？该目标是否与岗位职责相关？该目标是否可以满足员工发展需求？T Time bound有时限性的注重完成绩效指标的特定期限该目标实现的时限是什么？是否有重大的里程碑来进行管理？实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？,保证房地产工程进度的正确途径,计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估
21、和预测。在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，保证工程进度的方法有三种：一、提前安排工作；二、抢工序搭接的时间；三、选用新材料新设备。,编制工程进度计划的需注意专业间的配合,在编制房地产工程时间进度控制之前，必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求。编制工程实施控制计划，必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性。特别关注那些垄断性工程的进度，比如：电力、供水等。编制工程实施控制计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系。举例说明：人防工程与主包，因人防预埋是非常专业的工序必须由人防单位预埋，所以在主包单位浇注地下室底板之前，就必须确定人防单位
22、。如果营销想在售楼准备工程就开通背景音乐，那么智能化单位就必须在售楼准备工程园林绿化施工时，就进场预埋管线。如果我们想在售楼准备工程开始时就启用正式电梯，那么我们就要考虑总包什么时间给电梯单位移交工作面、电梯工程安装需要多少时间、电梯订货需要多少时间、电梯提前安装给现场带来的问题等等。如果希望主包的砌筑工程提前穿插，那么相应的门窗何时进场，就必须加以考虑。,正确处理工作间的关联,龙湖某项目计划示例,目录,一、项目计划管理介绍,二、KK地产计划管理体系介绍,三、计划编制注意点,四、项目运营管理,房地产印象一：随着业务规模的扩展，房地产企业的管理能力得到大幅度的提升,房地产印象二：业务流程复杂、协
23、调难度大，导致全公司都很忙，会议很多，计划确不断延期,周期：运作时间长,构成,房地产流程特点,复杂性：外部接口多,对象：以人为主,结果：一次性,方式：并行运作多,1,4,3,2,5,运作周期长：监控成本和监控难度内外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低 一致性难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大,计划管理不能解决从战略到执行的问题，为了适应环境、公司业务规模的变化，实现对房地产开发业务流的有效管理，运营管理得到越来越多企业的关注,跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题项目公司受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理，各个项目
24、的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力；项目公司的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；失败的教训在多个项目同时出现人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大，等等。原因从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题。,运营管理，通过管理的标准化体系建立，提高企业业务控制能力,影响房地产开发进度最关键的五大因素1.管理：管理标准化、授权体系、运营管理体系 2.产品：标准化程度3.文化：协同与执行力4.人员：专业及管理能力5.激励：
25、有效的高激励机制,但是运营管理并不能解决企业的所有问题，为了打造有责、有序、有效、高效的管理体系，需系统地优化设计组织管控体系,HR管理体系,绩效管理体系,战略,组织管理,权责体系,运作程序,操作指引,表格模板,组织管控体系,流程管理体系,薪酬管理体系,管理支持体系,目标与价值,战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系,房地产企业管理范围,组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：清晰的权责体系,运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理,HR管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制
26、,支,持,指,导,梳理,设计,有责,有序,有效,知识管理 协同信息平台,高效,房地产企业管理的三个平台,资源管理平台,专业管理平台,项目运营管理平台,资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源,产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理,流程管理体系计划管理体系成果管理体系决策会议体系项目评价体系信息管理体系,获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障,基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持,为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）,人力/资金/土地开发经营权,输入,住宅/写字
27、楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务,输出,计划运营管理通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系,运营目标设定,计划管理,成果管理,决策管理,目标规划,过程监控,结果评价,项目评估,信息管理,成果管理的重要作用,成果标准,即对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。,成果标准管理体系,项目成果管理（龙湖）,“来龙湖工作的人，必须要有一颗平常心。我们的一个定义是，成功=宁静的心灵+健康的身体+人生
28、的目标+金钱的自由”,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果。,房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议”,会议也需要有效的管理,龙湖总结如何开好会,一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；在会上传送或者展示的信息如果
29、较多，尽量采用PPT形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；,主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；,KK地产项目开发决策会议,谢 谢！,
