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1、MRP/ERP相关理论、概念和价值分析,MRP/ERP相关理论培训内容,一、供应链理论的发展史二、MRP原理、基本概念、术语三、MRP原理四、MRP与ERP的关系五、ERP实施要点,企业运行模型,业务计划,销售与经营计划,主生产计划,材料/能力计划,工厂/供应计划,执行,战略计划,财务计划,需求管理,客户,销售,市场,订单,其他,能力计划,制造,工程,供应,产品结构,库存记录,工艺路线,工作中心,多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时
2、共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,007,供需链管理,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录,盘点、物料需求计划,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,008,供需链管理,1.信息集成2.供需链管理,供需链管理,002,供需链管理,003,供需链管理,1.信息集成2.供需链管理,供需链管理,重点：信息化管理的必要性 信息集成 管理以人为本
3、 ERP的发展过程和阶段,管理为什么要信息化,“变、快、多”，响应瞬息万变环境 时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”,决策依据准确及时的集成信息,经济全球化 信息量猛增 加入世界贸易组织 竞争强手众多,处理问题需要准确及时的集成信息,在“变、快、多”的动态环境下 比对手更快地做出正确的决策,全球市场竞争、生死关头,004,供需链管理,各级一把手工程 信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要 项目成败的主要责任者 观念更新、深化改革,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理
4、,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,006,供需链管理,信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,009,供需链管理,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,010,供需链管理,MRP II采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,011,供需链管理,信息集成的环境,ERP,利 润,012,供需链管理,ERP系统对利润增长因素的影响,（响应速度）,013,供需链管理,在
5、企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。,014,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,供需链管理,人与信息集成系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时+企业家雄才大略 管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,015,供需链管理,MRP：产-供-销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。
6、MRP II：物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。,MRP/ERP 信息集成范围 与 解决的问题,016,供需链管理,1.信息集成2.供需链管理,供需链管理与 ERP,018,供需链管理,重点：什么是供需链管理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想,019,原始的供需链,农夫,供需链管理,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,020,供需链管理,虚拟企业(动态联盟),研究供需链管理的目的,实 时 获
7、取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省）,今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具,树立相 应 的 文 化 理 念(全球竞争、合作竞争）,021,供需链管理,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供 需 链 管 理 原 理 图,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,022,供需链管理,023,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(Lean Production)1989 虚拟工厂
8、，合作伙伴 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度,ERP 软件是先进思想的“载体”,供需链管理,价 值 链,成本优势 特色优势 定位优势,028,供需链管理,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛 利润,支持作业,主 要
9、作 业,增 值 链,增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,029,供需链管理,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额
10、 整体总成本,双赢/多赢,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,031,供需链管理,管理职责,测量分析改进,035,供需链管理,摘自：ISO/DIS9001：2000,客户满意程度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本标准,漫不经心,经 营 特 色,036,质量是客户定义的 无投诉 客户满意,质量与客户满意度,符合标准,供需链管理,企 业 生 产 的 模 式？,生产的定义与分类,生产的定义：生产
11、是在经济上和管理上有效地建立起来的一个过程，它将一些输入转换成商品或服务。生产的分类：开采业(从自然资源得到物料而进行加工生产)提炼业(专门改变物料化学特性)制造业(零件的加工制造与装配)分配业(改变某项目存放位置)服务业(提供改进与提高的服务),生产过程的组织方式与技术分类,分为两类：流程式的生产离散式的生产 离散式的也常称为车间作业式生产;用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件，称为重复生产或大批量生产,生产过程的组织方式与技术分类,离散产品的生产和装配 流程式生产工程项目型生产 建筑、造船、发电设备?化工车间任务型生产机械制造 制药流水生产电视 肥料（重复生产)(连续生产)所谓工程项
12、目型又称单件生产型 车间任务型又称多品种、小批量生产类型 流水型又称重复生产类型,工程项目型生产的特点,工程项目型生产(Project manufacturing)又称 为固定位置型生产：其特点:.生产人员、生产所需物料、工装都放在产品要加 工的位置.企业组织的大部分能力和资源用于某个单项工程组织管理方式:.对每个单项工程分别进行计划编制和生产管理.常建立一个工程领导小组，负责工程项目的计划 和管理,车间任务型生产的特点,车间任务型生产(Job shop manufacturing)的特点:1。每项生产任务要求利用整个企业组织的一小 部分能力和资源 2。将功能类似的设备按空间和行政管理建成一些
13、 生产组织(工作中心、工段或小组)组织管理方式：1。工件从一个中心到另一个中心进行不同类型的加工2。设备的使用和加工工艺路线都是灵活的3。生产计划的编制和管理必须处理大量的生产任务4。常用定单的编制、发放和监控来组织任务的生产5。预计并保证物料的可用性是管理的关键,重复型生产的特点,重复型生产(Repetitive manufacturing)特点：1。对一个特定产品的生产，所需的加工能力 和工装设备是专门设定的2。加工工艺路线是固定的3。生产加工时间短，零件排队等候加工的队 伍短,不同的生产类型适合的计划方法,工程项目型的计划管理一般采用网络计划法(PERT Planning Method)
14、车间任务型的计划管理最适合采用 MRP 方法(Material Requirement Planning)大批量流水型的计划管理采用传统的在制品 储备定额法或先进的 MRP 与 JIT(Just in Time)相结合的方法,管理软件的发展过程,MRP,闭环MRP,MRP-,MRP萌芽期,定货点法,国际优秀企业,MRP-/JIT,ERP,发展的三个主要阶段：MRP MRP-ERP,管理软件理论的基础,mrp,ERPEnterprise Resource Planning面向供需链MRPManufacturing Resource Planning面向企业MRPMaterial Requirem
15、ents Planning物料信息集成需求市场/制造企业/供应市场信息集成,物流：原材料 半成品 产成品,供应商,供应,生产,销售,客户,资金流：财务与成本控制,供给信息,需求信息,“ERP”设计原理图,增 值 过 程,采购订单,收货/结算,请购,供应,订单/预测,产品,销售订单,发货/结算,市场与讯息,质量管理,生产管理,产销计划,经营预测,银行结算,财务总帐,成本核算,库存管理,产销历史数据,预算会计,应付帐管理,应收帐管理,资产管理,工资管理,采购管理,供应商,销售管理,经销商,客户,资金流过程,物流过程,企划管理,ERP的企业模型,销售部门,客户,订单管理,销售订单,生产计划部门,MP
16、S生成,MPS,MRP生成,CRP管理,加工任务单,车间,请购单,采购部门,请购管理,采购订单管理,采购单,车间任务管理,完工入库管理,完工入库单,供应商,到货单,收货处理,车间领料管理,领料单,仓库部门,入库单,库存台帐,入出库管理,提货单,提货处理,成品出库单,“ERP”物流信息流原理图,订货,客户,销售部门,生产部门,发票,应收帐款核算,应收款台帐,收款处理,销售统计,成本核算,车间统计,基础数据,费用帐,成本凭证,总帐,收款凭证,付款凭证,付款处理,应付款台帐,应付帐款核算,收货单,采购发票,供应部门,供应商,领料统计,“ERP”资金流原理图,应收款凭证,应付款凭证,提单/发货,销售订
17、单,货款,货款,采购订单,原材料,供应商（分承包商）,物资供应部,生产部,营业部（办事处）,客户,企业经营管理流程图,增 值 过 程,采购订单,收货/,请购,供料,订单/预测,产品完工,销售订单,发货/,财务部,品质管理课,代理店/用户,外协单位,付款,收款,成本核算,销售结算,采购结算,采购质检,退换质检,自制质检,三条设计主线,进销存是企业经营的基础和前提，它管理企业的原材料供应、产品销售和原料与产品的存储，其核心是库存的管理。生产是企业主要的业务活动，它包括安排生产计划和生产活动需要的基础数据准备，各级生产计划（从宏观到微观）的制定以及对具体生产活动的控制与管理。财务是企业各项业务活动的
18、最终结果的体现，它包括采购、销售货款的结算，产品成本的核算和对日常费用支出的管理。,MRP原理、基本概念、术语,定货点法 提出,当时人们希望用这种方法来弥补由于不能确定近期内必要的库存储备量和需求时间所造成的缺陷,发出定单和进行催货是当时库存管理所能做的一切确定物料的真实需求是靠缺料表,定货点法 原理,定货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测 并要求保留一定的安全库存储备,定货点=单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量,定货点法假设分析,对各种物料的需求是相对独立的物料需求是连续发生的提前期是已知的和固定的库存消耗之后应立即补充何时定货是个大问题,时段式MRP 物料需求计划,MRP与定货点法
19、的主要区别：将物料需求分为 独立 和 非独立 需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定非独立项的需求数量和时间由MRP系统来决定对库存状态数据引入了 时间分段 的概念时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和以定货量,时段式MRP进行供应-需求的净计算,时段式MRP,已发出的订货何时到货？什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？什么时候库存会用完？什么时候应完成库存补充订货？什么时候发出订货？.,时段式MRP可以回答:,物料需求计划的核心 产品结构,物
20、料需求计划是在产品结构的基础上，根据产品结构各层次物料的从属关系，以及物料的提前期属性，到排计划。,1,7,MRP 运行前提条件,运行MRP要有一个权威性的主生产计划要求赋予每项物料一个独立的代码在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）要有完整的库存记录,MRP 运行假设条件,必须要保证BOM和库存记录文件的完整性所有物料的订货提前期都是已知的所有受控物料的都要经过库存登记MRP假定物料的消耗都是间断的,MRP 的数据处理逻辑,输入信息：主生产计划、零部件订货、需求量预测、库存记录、物料清单输出信息：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消定单的通知、采购任务单、作业完成情况
21、报告等,MRP 的数据处理逻辑需求计算,预计可用库存=前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量 本时段的毛需求+本时段的计划产出量净需求计算值=本时段的毛需求(前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量),生产库存管理的 得力工具,可使库存投入减少到最小限度可对生产中的变化作出灵敏的反映可以对每项物料提供未来的库存状态信息库存控制是面向生产作业的，而不是面向台帐登记的强调需求、库存储备和订货作业的时间性,闭环 MRP,闭环MRP是一个“计划实施评价反馈计划”的过程,定货点法是考虑定额储备，以库存补充为原则MRP是分时段的物料需求计划,闭环MRP 处理逻辑,在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划
22、来核算企业的生产能力和需求负荷之间的平衡情况,闭环MRP 能力需求计划,工艺路线说明对自制件的加工顺序和标准工时定额工作中心用来说明能够生产资源，包括机器设备和人等。,闭环MRP 反馈,无论是车间还是供应商，如果认识到不能按时完成则应立即给出脱期报告闭环MRP所要求的日期是实际需求的日期，如果没有反馈，系统就认为脱期也没关系脱期报告是闭环MRP的组成部分,MRPII 制造资源计划,MRPII通过以下方式来把物流和资金流信息集成：为每个物料定义标准成本和会计科目为各种事务处理定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并做帐务处理，保证物流与资金流的统一,MRPII 物流与资金流的统一,采
23、购接收入库：在到货接收时：借：材料采购 贷：应计暂估 在检验入库时：借：原材料 贷：材料采购 在录入发票时：借：应计暂估 贷：应付帐款 在付款时：借：应付帐款 贷：现金或银行存款,物流处理,财务处理,MRPII 的特点,把企业中的各子系统紧密的结合起来，形成一个面向企业的一体化系统MRPII的所有数据来源于企业中央数据库，达到了数据共享和口径统一。MRPII的模拟功能能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果物流资金流的统一。实现由业务驱动财务，财务监控业务，口径统一。,MRPII 的适用性,制造业的标准方程式由以下几个问题构成：我们要制造什么？我们用什么来制造？我们有什么？我们还应得到
24、什么？这种基本的生产均衡对于所有的制造企业来说都是相同的,MRPII的基础 数据环境,MRP系统的数据一般分为三种：静态数据、动态数据、中间数据要求完整的数据环境，以及信息全面准确，信息的及时反馈流程规范建立安全的监控体制,MRPII 数据环境输入数据,运行结果,供应商/客户基本信息物料基本信息、物料清单、物料分类、提前期工作中心、资源、工艺路线、工作日历仓库、货位,库存、事务处理信息生产计划、采购计划、车间作业计划客户需求、预测信息,MRPII 数据环境物料代码,MRP的前提是要赋予每项物料一个唯一的物料编码这是人与计算机沟通的所有其他数据元素的基础制造系统的所有工作都围绕物料展开物料编码规
25、则：无规则 有规则,库存属性组单位、分类码、ABC码、批量规则、批次控制、序列号控制、版本采购属性组物接收关闭容限、发票关闭容限、价目表价格、接收检验控制计划管理属性组计划方法、最小最大订货数量、补充来源类型、提前期属性车间管理属性组供应类型、供应子库存、供应货位销售管理属性组销售计划价格、折扣信息、发运信息等,MRPII 物料主文件,物料主文件中包含这各种参数属性，以及与物料管理的各个管理职能部门之间的联系。,MRPII的基础 分类物料,将物品分类.,库存分类集,最终产品,部件,采购分类集,硬件,软件,Craig分类集,PC,其他,物料清单,MRPII 物料清单,物料清单：是一种描述装配件的
26、结构化的零件表，其中包 括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及 制造一个装配件所需的所有物料的数量MRP 系统正确计算出物料需求的时间和数量，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用的物料为了便于计算机的识别，必须把产品结构图纸、零件表、结构表等文件格式转换成计算机所能识别的数据格式物料清单物料的准确性对于一个制造型的企业影响是很大的！,BOM 的特征,物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码，而一般的零件表的没有严格的规定，比如有些简单零件没有图号物料清单不是由开发部门单独设计的，其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程，比如零件表中的组合件，和装配过程中不一定会出现虚拟件
27、，这与装配过程有关。应由生产、设计、工艺几个部门共同设计系统中的物料清单包含材料消耗定额，物料清单主要用于计划和控制，应该注意的是其数据是实际经验数据，不是定额和理论数据，必须反映企业生产作业的实际情况物料清单根据管理的需要，把零件的几种不同状态，在系统中看成是几种不同的物料以示区别，便于管理,BOM 的特征（续）,物料清单非常灵活，其中可以包括工具、水、电、等项目，也可以包括包装材料如产品说明书、标签等，在流程型的企业中，还可以把副产品、联产品，甚至是化学反映中消耗和可利用的热能物料清单不仅要反映结构关系，还要反映装配过程的时间要素，各子装配件的提前期偏置时间物料清单中的产品无关性。一个产品
28、可能由若干部件组成，而部件又可以有自己的物料清单，每个部件的BOM是独立的，多个产品可以使用相同的部件BOM，便于工程变更和材料替换,BOM 的作用,物料清单是联系与沟通各业务部门的纽带，它涉及企业内部的销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门，它体现了数据共享和信息集成反查和追溯，通过物料清单您可以查询任何一个物料从属的上层母件和顶层的最终成品，也可以查询物料的需求量物料清单是网络层次结构的扩展，这种网络性质使它可以扩展到多方面的用途。例如赋予每项物料以成本信息，构成成本BOM；利用子件和母件的数量关系，形成计划BOM,制造流程与BOM结构,BOM 类型,BOM,计划 BOM,模
29、型 BOM,选项组 BOM,标准 BOM,标准 BOM,标准物料清单是最通用的清单类型，并列有法定组件、每个组件的要求数量、在制品控制信息、物料计划等信息,选项类 BOM,选项类作为一个项目，成为模型物料清单中的一层。选项类还可以具有适用于其所有选项的法定组件,VGA-B,VGA显示器,选项类BOM 可选,标准BOM 可选,VGA-A,标准BOM 可选,模型 BOM,模型物料清单定义了选项清单和选项类，指定了法定组件，您可以在 销售模块中选择以订购配置。模型清单可以是按订单装配或按订单挑库类型的,计划 BOM,计划物料清单是一个包括组件百分比分配的物料清单结构,培训用,计算机,科研用计算机,车
30、间生产用,模型BOM 35%不可选,模型BOM 25%不可选,模型BOM 40%不可选,计划BOM 100%不可选,虚拟件,虚拟装配件是一个无库存装配件，您可以将所需物料组合在一起产生一个子装配件制品管理系统可以通过虚拟子装配件展开到组件，就好似这些组件直接连在父装配件上您可以定义虚拟装配件的工艺路线，计算具有工艺路线的虚拟装配件的制造和累计提前期,BOM 实例,此模型为计算机的BOM结构其中只列举了一个膝上型电脑的模型。,主要和替代物料清单,何谓基本BOM?主要清单是您建立产品最常用的组件清单,主要清单默认用来累计成本、定义任务以及计算累计项目提前期何谓替代 BOM?替代清单则是另一相同基本
31、装配件的组件清单,一个主要清单可以有多个替代清单何时用替代BOM?,工程变更的策略,工程变更的原因,所谓的BOM的工程变更，就是对BOM中的物料项目、种类和数量的改变产品设计的更改原材料市场发生变化工艺上的变更生产设备、工艺制造场所的变化客户要求制造过程中临时考虑的因素，如设备故障、气温、湿度的等成本和经济核算方面的考虑错误纠正,常用的几种工程变更的方式,直接在BOM中替换、增加和删除物料项目或修改其数量，修改后原来的BOM会立即被新的BOM所替代。有条件的设定变更的生效时间。例如当某物料库存储备被消耗将用新的物料替代之设定生效和失效日期。对于进行批次控制的制造企业，如流程企业，物料和配方及工
32、艺都是有一个生效和失效日期，可根据这些日期参数触发工程变更定制或一次性替换。例如当客户有特殊要求时，可以根据某一特定定单产生一个新的BOM，不改变原来的主控BOM，它的主控BOM只有一定的指导作用，只有具体落实定单后再展开其物料需求计划,工艺路线,工艺路线,工艺路线描述了产成品逐步制造的过程每个工艺路线可以包括多道工序对于每道工序你可以指定工作中心对于工作中心确定其使用的资源,工艺路线的作用,计算工件的提前期，提供运行MRP的计算数据计算占用工作中心的负荷小时数，提供运行能力计划的数据计算生产任务单中每项物料的开始和完工时间提供计算加工成本的标准工时数据按工序跟踪在制品,工作中心,工作中心 概
33、念,工作中心是组织内的区域，是用于生产成品的生产资源包括机器、设备、人，是各种生产或能力加工单元的总称工作中心是能力范畴您可以在部门中收集成本、核销制造费用以及比较负荷能力,资源的概念,资源是广义的概念，可以是生产过程中用到的除了材料以外的任何东西,资源定义,定义资源定义资源成本定义资源管理成本可以指定每个资源是否对其进行计划以及是否将其与上一道或下一道工序重叠指定资源的使用比率每小时单位数、每单位小时数指定资源24 小时可用在制品计划考虑班次的变化,资源使用,资源进行计费和计划时的基准类型项目：对资源使用数量就是制造每个装配件单位所要求数量的资源进行计费和计划批次：对资源使用数量就是每个任务
34、或计划所要求数量的资源进行计费和计划,资源的属性,资源类型数量、货币、人工、设备、杂项(如排队时间,供应商)一个部门会包括很多资源资源计费方法人工：不自动计算此类资源费用。必须人工计入任务或重复计划WIP 移动：完成工序后，在制品管理系统自动将此类资源计入任务或重复性计划。PO 接收：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用装配件不会在接收后自动移至下一道工序PO 移动：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用，并将装配件移至下一道工序的“队列”工序内部步骤,资源与工作中心,工作中心制造费用的体现工作中心生产能力的体现效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数利用率=实际直接工
35、作小时数/计划工作小时数,工作中心的 所用,生产能力负荷的基本单元作为车间任务排产的基本单元，以及车间任务完成情况的计划采集点计算加工成本的基本单元,提前期管理,提前期提前期概览,提前期指的是一种时间提前量，是与 item,工序,和工序资源 都有关的属性MRPII制造系统使用提前期来计划物料和资源需求在设置计划和可承诺量计算的时间栏时，使用项目累计提前期如何计算制造提前期如何计算累计提前期计算提前期的因素,项目提前期的属性,项目提前期的属性,固定提前期：制造与订单数量不相关的装配件所需的时间部分可变提前期：生成一个附加装配件单位所需的时间总提前期：订单数量乘以项目的可变提前期加上固定提前期即为
36、总提前期,MRPII 系统要求的提前期,“提前期批量”采购件：“处理前”“处理”“后处理”制造件：“处理提前期”“固定提前期”“可变提前期”计算累计制造提前期和总提前期计划管理系统可以使用每个组件所用的工序偏置百分比来计算计划订单的组件需求日期能力管理系统利用资源偏置百分比计算资源的偏置日期与资源负荷使用动态提前期计算ATP 检查的组件,工作日日历,工作日日历,工作日日历不同于生产日历，说明企业各部门、车间再一年中可以工作或生产的日期MRP的展开根据工作日日历进行车间排产根据工作日日历进行,重复工作日模式,您可以为给定的日历定义一系列的重复工作日模式例如：您可以有重复的两周模式：第一周工作五天
37、，第二周工作三天或者您可以重复的 17 个连续工作日模式，接着四天休息,工作日历的作用,MPS和MRP根据工作日历展开计划,跳过非工作日历车间根据工作日历进行车间排产采购接收日期根据工作日历,MRPII 计划与控制,MRPII 计划与控制,MRPII的计划层次经营规划生产规划主生产计划物料需求计划粗能力计划能力需求计划,MRPII 系统的计划层次,经营规划,生产规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,经营规划,经营规划是企业的总体目标,是企业的战略规则包括企业的产品研发.市场占有率、销售收入、利润等,特别是要在财务和经济效益方面作出规划他是以后各个层次计划的指导,生产规划,计划管理,计划
38、管理,计划层次：经营规划生产规划主生产计划物料需求计划能力需求计划,计划管理,业务计划（Business Planning）,销售量、利润、市场占有率企业的总计划。它是根据市场需求（客户订单），企业的能力（员工技能、资源、技术），财务目标（资金周转、利润），策略性目标（服务水平、质量、费用降低、生产率）而制定的。总经理和企业的高层经理负责制定业务计划。,计划管理,销售与经营计划（S&OP）,处理业务计划中的销售，生产和库存部分，是业务计划的执行计划。按有划分。每月一度的销售与经营计划会议是一个重要的会议。各部门经理参加，调整业务计划，回顾上有指标，分析市场变化，交流重点项目，讨论存在问题。包括
39、确定预测、销售计划、产能计划、生产计划的一系列流程。,计划管理,需求管理（Demand Management),预测/销售计划：是预测企业将销售多少产品，以及销售部、市场部用何措施达到销售目标。顾客订单输入和承诺：是接收到的顾客订单，确定产品的可承诺性。它的输入使系统中的预测量减少。分销资源计划：管理分销中心的库存和调货，平衡全国库存水平和顾客服务，与销售和生产接口。,计划管理,分销资源计划,计划管理,工厂间的MPS,顾客,顾客,顾客,成品仓,成品仓,成品仓,部件工厂,部件工厂,子部件工厂,子部件工厂,主生产计划,材料计划,主计划,材料计划,主计划,材料计划,计划管理,粗能力计划(RCCP)：
40、是高层经理在销售与经营计划会议上对实现计划所需能力的粗略估算。粗略能力计划在批准建议的计划之前指出工厂、工程、财务等中的潜在问题。它平衡企业现有的能力和要达到目标要求的能力。粗略能力计划考虑产品种类、重要资源因素(瓶颈)、按时段(月)计划。主生产计划员负责粗能力计划，交销售与经营会议批准。,计划管理,粗能力计划确定关键的工作中心把产品按大类分组估算需要的能力与实际的能力比较评估工程开发能力评估财务状况调整生产计划或能力,计划管理,主生产计划(MPS)：按产品品种详细说明企业要生产什么、多少、什么时候。它考虑到现有的顾客订单、预测、库存、能力。它要有足够的长度(大于累计提前期)、以周或更短的时间
41、为单位。它的总和要与同期的销售和经营计划一致。与安全库存有关至少每周审查一次，分为计划稳定期、计划期、开放期主生产计划员负责主生产计划,计划管理,主生产计划(MPS)的基本原则：根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产来实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都得到提高，并及时更新，保持计划的切实可行和有效性。任何生产计划提前的修改必需经生产部门签字，任何将生产进度推迟的修改必须经市场部门的签字。,例：某产品期未目标库存为100，当前实际库存为500，拖期订单为300，期间销售预测为1200，则编制生产规划如下：,注：其中期初库存 200=500-300 库存变
42、化为 100-200=-100 总产量为 1200+(-100)=1100,计划管理,计划管理,主生产计划MPS：对于选定的产品，它是企业要生产什么的表示。它是主生产计划员对选定的产品所做的预先计划。主生产计划员维护MPS，MPS又是推动MRP的计划数字。它代表企业计划生产什么，以一定的结构、数量和日期表示。不要把MPS和销售预测混淆，销售预测只代表需求，而MPS不但考虑预测，而且考虑其它重因素(待单、材料、能力、管理政策和目标等)，来决定最佳的制造策略。,计划管理,物料需求计划,采购计划,生产需求,销售需求,计划管理,独立需求非独立需求,计划管理,计划管理,物料需求计划物料需求计划的对象是非
43、独立需求类型的物料物料需求计划的目的就是要编排好它们的生产和采购计划，使之在需用的日期能够配套备齐满足生产的要求，而在不需用的时期内不要过量压库。物料需求计划的运行方式：全重排式净改变式,计划管理,MRPII的主线是计划管理，物料管理是计划管理的监控和保证物料究竟是资产？还是负责？控制库存的准则：库存目的 库存费用,详细能力计划：根据生产需要计算出能力的需求和时间，路径表示生产的过程顺序，以及每个步骤所需时间。按工作中心和时间比较需要的能力和可用的能力。生产计划员负责详细能力计划的制定。,计划管理,能力需求计划,计划管理,计划管理,能力需求计划,材料需求计划MRP与能力需求计划CRP,MRP：
44、需要什么材料？什么时候？多少？CRP：需要什么能力？什么时候？多少？计划能力=需要的能力？,计划管理,步步高 MRPII 计划管理,重新计划的考虑预测真的变化了吗？客户订单变化了吗？对生产计划有什么影响？有能力吗？有材料吗？成本多少？,计划管理,订单的生命周期,订单的分类：客户订单、生产订单、采购订单订单的生命周期：指从产生一个订单，执行订单，到完成订单的整个过程订单周期的五个阶段：初始、已确认、准备下达、已下达、完成,计划管理,物料需求计划,物料需求计划内容,物料需求计划的基本概念物料需求计划的毛需求与净需求计算原理物料需求计划的需求分解计划方法比较物料需求计划的两种运行方式及其比较MRPI
45、I的系统实现，以及实施计划建议,物料需求计划基本概念,物料需求计划的对象是非独立需求项目物料需求计划是根据物料清单计算非独立需求项目的需求,包括非独立需求项目的生产和采购计划使非独立需求在需要的日期能够配套,满足生产,而在不需要的日期内又不要有过量库存,从最终产品开始展开,先计算第一级装配件然后从一级装配件,继续展开计算次级装配件重复以上过程,直至展开到采购件为止.,净计算结果如何?采购 Item A采购 Item B采购 Item C,200030001500,毛需求的展开,MRP低层净需求计算原理,X,A,B,C,D,第0层,第1层,第2层,第3层,第4层,卡车,传动器,齿轮箱,齿轮,锻胚
46、,库存量,2,15,7,46,假定要生产100辆卡车X,MRP低层净需求计算原理,需要生产卡车 100传动器毛需求 100传动器库存和已定货量 2传动器净需求 98生产98台传动器对齿轮箱的毛需求 98齿轮箱库存和已定货量 15齿轮箱净需求 83,MRP低层净需求计算,生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求 83齿轮库存和已定货量 7齿轮的净需求量 76生产76个齿轮对锻胚的毛需求 76锻胚的库存和已定货量 46锻胚的净需求量 30,MRP低层净需求计算,净需求量是根据产品结构自顶向下逐层展开的净需求量通过一层一层的把库存量和已定货量分配到相应层次上的毛需求而得出得只有在确定了上属层次得净需求以后才能
47、确定下属层次得净需求量,MRP低层净需求计算,时段 1 2 3 4 5 6 7X 计划订货下达 20 10Y 计划订货下达 15 15A 备品备件定货 12A 毛需求量,还应值得注意:来自于不同需求源的毛需求量,20,25,15,12,MRP的需求分解,时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛需求 10 15 10 20 5 10 15 预计入库量 14 库存量 12 2 2 1-9-29-34-34-44-59 计划订货下达 9 20 5 10 15,第0层项目 A,毛需求 9 20 5 10 15 预计入库量库存量 28 28 19-1-6-6-16-31-31-31 计划订货下达 1
48、5 10 15,第1层项目 B,MRP的需求分解(续),时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛需求 9 20 5 10 15 预计入库量库存量 28 28 19-1-6-6-16-31-31-31 计划订货下达 1 5 10 15,第1层项目 B,毛需求 1 5 10 15预计入库量库存量 8 7 2 2-8-23-23-23-23-23 计划订货下达 8 15,第2层项目 C,最小定单数量最大定单数量订货批量倍数,定单修正因子,车间任务,采购申请,采购定单,现有量,计划定单,外部转库,销售定单,预测,内部定单,安全库存,_,何谓供应?何谓需求,MRPII系统运行方式,全重排式和净改变式两
49、种方式的最主要的区别在于计划更新的频繁程度不同全重排式：系统将整个主计划进行分解，结合库存在手量，求出每一物料按时间分解的需求数据。需遍历所有最终需求、BOM文件。净改变式：频繁地采用局部分解（只对需求的变化部分进行分解。不需访问所有数据。,MRPII系统运行方式,全重排式需要大量的时间运行，所以只能以定期（如一周，半月）的时间间隔运行。但处于此间隔中间的需要无法及时得到反应。在一个BOM和需求变动频繁的具体环境中这个问题显得特别严重。净改变法式MRPII系统具有实用价值的关键。将变化部分的需求进行局部分解，以较短的时间（如每天）运行，以便第二天能从系统得到最新数据。,MRP净改变法,从净改变
50、的角度看，主计划是一份连续存在的计划，在任何时候都可以通过加减各种需求量的净改变量而得到。净改变：每次分解只分解主生产计划中的一部分内容；由库存事务引起的分解只局限在该事务处理所涉及的物料及其下属物料。,比较可行的MRP分解办法,以天为间隔运行净改变MRP，并处理库存事务。定期（取决于企业具体生产环境和主计划编制方法）辅以全重排法以对系统进行数据清理。设计净改变和全重排方法及他们运行的时间间隔是MRPII系统设置需考虑的一个重要参数。,净改变法的副作用,采用净改变法能迅速应对变化的环境。副作用在于：系统常常过于敏感，系统可能要求人们不断修正已进行的作业，特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达
