GDPU信管ERP复习重点.docx

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1、 1 ERPERP 期末考试要点期末考试要点【整理时间仓促，所有谬误，还望指正】【整理时间仓促，所有谬误，还望指正】 【选择【选择 3030 判断判断 1010 填空填空 1515 简答简答 2020 计算计算 2525】 ERPERP 理论的形成历程理论的形成历程( (7 7 分分) ) ERP 概念 ERP 的发展历程 ERP 各阶段的定义和特点 ERPERP 的重要概念的重要概念( (8 8 分分) ) 计划层次 工作中心的定义和作用 工艺路线的定义和作用 采购管理采购管理( (8 8 分分) ) 采购管理的基本概念 易飞采购流程 销售管理销售管理( (8 8 分分) ) 销售管理的基本

2、概念 易飞销售流程 存货管理存货管理(1(12 2 分分) ) 库存及库存管理的基本概念 成本计价的计算 库存现行年月 关账年月 账务冻结日期 的概念和作用 易飞库存盘点和库存月结流程 生产管理生产管理(10(10 分分) ) BOM 的相关概念 低阶码的概念及作用 生产制造流程 主生产计划主生产计划 (20(20 分分) ) 主生产计划的概念和作用 提前期 三个时区和两个时界 主生产计划报表的编制 粗能力计划的计算 物料需求计划物料需求计划(15(15 分分) ) MRP 的基本概念和作用 MRP 和 MPS 的关系 独立需求和相关需求的概念 MRP 的计算 ERPERP 的实施的实施(1(

3、12 2 分分) ) 实施的概念 实施的关键因素 实施前期工作的主要步骤 项目实施的主要步骤 2 ERPERP 是 Enterprise Resources Planning (企业资源计划)的缩写，由美国的 Gartner Group 公司在 90年代初提出。 ERP 可以从管理思想、软件产品、管理系统三个方面来定义： 是由 Gartner 提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRP II(Manufacturing Resources Planning)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想; 是综合应用了客户机/服务器体系、 关系数据库结构、 面

4、向对象技术、 图形用户界面、 第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品； 是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 1940s: 1940s: 经济批量的订货点法经济批量的订货点法 采购和库存与生产还没有直接联系。 对于某种物料，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。 1960s: 1960s: 物料需求规划（物料需求规划（MRP

5、MRP） 从生产计划导出物料需求量和时间； 根据需求时间和生产周期确定开始生产时间。 编制物料的采购计划和加工件及产品的生产计划，用以确定各物料在不同时段的需求量和采购订单下达时间，确定各加工件开工时间。 MRP 是建立在两个假设的基础上： 一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现； 二是假设采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。 1970s1970s：闭环：闭环 MRPMRP 完整的生产计划与控制系统； 能力需求计划与现场作业控制是其重要功能。 闭环 MRP 认为主生产计划与物料需求计划的可行性，要考虑能力的约束，或者对能力提出需求

6、计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 1980s: 1980s: 制造资源计划（制造资源计划（MRPIIMRPII） 以计算机为手段，高效处理复杂的计划问题。 在保证交货期的前提下，尽可能减少库存，以降低生产成本。 在闭环 MRP 的基础上，集成了财务、供销管理和制造，构成了完整的企业管理流程。 把企业作为有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学的方法，并充分对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使其协调发展。 1990s1990s：企业资源

7、计划（：企业资源计划（ERPERP） 超越 MRPII 范围的集成功能；支持混合方式的制造环境； 支持能动的监控能力提高业务绩效； 支持开放的客户机/服务器计算环境。 ERP 是在 MRP的基础上发展起来的，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 MRP 是 ERP 的核心功能，MRP是 ERP 的重要组成。从 MRP 到 MRP再到 ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。 ERP 中有五个层次层次的计划计划，即企业经营计划（第 1 层或最高层） 、生产计划大纲（第 2

8、层） 、主生产计划（第 3 层） 、物料需求计划（第 4 层） 、车间作业及采购计划（第 5 层） 。 每个层次的计划，均要解决下述三个问题： （1）确定生产（或制造）目标。 （2）确定生产（或制造）资源 （3）协调需求和能力之间的差距。 3 工作中心工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。它不属于固定资产或设备管理的范畴。 工作中心的作用：工作中心的作用： 作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元 作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元 作为计算加工成本的基本单元 工艺路线工艺路线说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，也称为加工路线。工艺路线是计划文件，不是工艺文件

9、，它不说明加工的技术和操作要求，主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。 工艺路线的作用工艺路线的作用： 计算加工件的提前期，提供 MRP 的计算数据：销售部门可据以洽谈交货期 提供能力需求计划（CRP）的计算数据：根据工作中心的定额小时及工序的开始完工日期计算工作中心负荷 提供计算加工成本的标准工时数据 跟踪在制品（WIP） 采购管理采购管理的概念 采购业务或采购工作，其主要任务就是为企业提供生产与管理所需的各种物料；采购管理（Purchasing Management,PM）就是对采购业务（包括从采购订单产生到货物收到的全过程）进行组织、实施与控制。 销售管理销售管理的概念 销售

10、是指把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动，是企业获取利润、实现其经济和社会价值的重要手段。 销售管理是对企业销售人员及其活动进行计划、组织、领导、协调、控制，从而实现企业目标的活动过程。 请购单请购单 采购单采购单 进货单进货单 退货单退货单 退货折让单退货折让单 采购发票采购发票 付款单付款单 各部门物料各部门物料 需求用品短缺需求用品短缺 供应商接单供应商接单 其他状况调整其他状况调整 采购变更单采购变更单 实际实际领用领用 库存量库存量 库存增加库存增加 库存减少库存减少 应应付付账款增加账款增加 库存无影响库存无影响 应应付付账款减少账款减少 财务处理财务处理- -见见【财务

11、模块篇财务模块篇】 需求状况修正需求状况修正 修正修正 4 库存库存：企业为了支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。 库存管理库存管理：指与库存物料相关的计划和控制活动。主要是依据企业的生产经营计划，使物料管理工作标准化和高效化，降低库存成本和提供供货率。 5 6 7 库存现行年月库存现行年月：结算库存成本的年月，期初开账时需手动输入，后续则交由系统自动结转。单据日期及审核日期一定大于等于现行年月，现行年月在月结后会自动加 1。 账务冻结日期：账务冻结日期：在现行年月内，为避免某日期内的数据被更动，而执行的暂时冻结工作。主要是对于账务处理年月，要对账务处理当前年月数据进行清算，防止数

12、据的异动，就需要冻结到当前年月的最后一天，主要用于月底库存盘点。 库存关账年月：库存关账年月：避免人员因疏忽而进行资料修改或重计，以致资料与原先所呈出的报表不同而需设定。一般在会计师查完账后执行。主要对系统的月档数据进行锁定，对于关账年月之前的数据不能再进行重计，建议以年度的最后一个月为关账年月。 易飞库存盘点流程易飞库存盘点流程 易飞库存盘点易飞库存盘点【操作步骤】【操作步骤】 步骤一一：自动生成抽盘料件，在实际盘点前，产生要盘点的库存信息。 步骤二二：在“录入盘点料件”中查看生成的盘点底稿的内容。 步骤三三：打印库存盘点卡或品号盘点清单，以作为盘点人员实际盘点的依据。 （1）打印盘点卡（2

13、）打印盘点清单 步骤四四：实地盘点。 步骤五五：重新赋予盘点数量，计算盘点日当天的账面库存量，重新赋予录入盘点料件单身的盘点数量字段。该程序可重复运行。 步骤六六：实盘数量输入，将盘点到的实际数量，记录到此作业，以作为盘盈亏及更新库存数量的依据。 (1)方式一：补入实盘数量(2)方式二：录入盘点料件 步骤七七：录入盘点料件，将盘点数量补入系统后，可于此作业执行“汇总”动作，来确认盘点数据已正确，汇总后的数据才可进行“盘盈亏比较” 。 步骤八八：打印盘点盈亏明细表，查看“盘盈亏状况” 。 步骤九九：自动生成盘点调整单，盘点后，账面数量与实盘数量有差异时，必须产生盘点调整单据（盘盈亏单）来调整库存

14、账面量。调整单可利用本作业由系统产生，也可手动输入。 盘点盘点计划计划 生成抽盘料件生成抽盘料件 库存盘点卡库存盘点卡 品号盘点清单品号盘点清单 实地盘点实地盘点 盘点盈亏盘点盈亏 明细表明细表 自动生成盘点调整单自动生成盘点调整单 盘盈盘盈亏亏单审核单审核 重新赋予盘点数量重新赋予盘点数量 核对核对 库存数量已更新为盘库存数量已更新为盘 点后数量点后数量 录入盘点料件录入盘点料件 录入盘点料件录入盘点料件 数据修正数据修正 资料有误资料有误 正确正确 补入实盘数量补入实盘数量 ) 8 易飞易飞库存月结【操作步骤】库存月结【操作步骤】 步骤一一：修改“设置进销存参数”中的账务冻结日期，以防他人

15、再修改当月交易的信息。 步骤二二：确认月结当月是否还有未审核的单据。 步骤三三：执行“月底成本计价”作业，计算物料的成本。 步骤四四：执行“自动调整库存”作业，调整因小数点引起的金额尾差。 物料清单物料清单（BOMBOM，Bill Of Material）是产品结构的技术性描述文件，常被称作是产品结构树，或 BOM表。物料清单表明了产品的组件、子件、零部件和原材料之间的结构关系，包括每个组装件所需要的各个下属部件的数量。每种型号的产品都有自己唯一的物料清单，它决定了构成一个产品所需的全部零部件及其装配关系。 低阶码低阶码（LowLow- -Level CodeLevel Code，LLCLLC

16、） 物料的低阶码(LLC)是系统分配给物料清单上的每个物品一个从 0 至 N 的数字码。 在产品结构中， 最上层的层级码为 0，下一层的部件的层级码则为 1，依此类推。 一个物品只能有一个 MRP 低阶码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低阶码，也既取数字最大的层级码。 低阶码低阶码的作用的作用 每个物料有且仅有一低阶码，该码的作用在于指出各种物料最早使用的时间，在 MRP 运算中，使用低层码能简化运算。 在展开 MPS 进行物料需求计算时，对项目的计算先辨别低阶码，然后只在最低层次上进行最终运

17、算。 使可用的库存量优先分配给处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低阶码是 MRP 的计算顺序。 生产制造流程生产制造流程 生产完成生产完成 厂内厂内 委外委外 客户订单客户订单 产销协调会产销协调会 生成计划生成计划（采购和生产）（采购和生产） 发放采购单发放采购单 采购流程采购流程 发放工单发放工单 工单变更单工单变更单 领料单领料单 退料单退料单 委外进货委外进货 退回委外验退件退回委外验退件 委外退货委外退货 生产入库生产入库 打印打印 清单明细表清单明细表 9 主生产计划主生产计划(Master Product

18、ion Schedule，MPS) 是对企业销售与运作规划的细化，和进行物料需求计划（MRP）的基础和前提。 它说明在可用资源条件下，企业 3-18 月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。 主生产计划的计划展望期一般为 3-18 个月，一般按周或月分解。 主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。 主生产计划的作用主生产计划的作用 （1）把较高层次的生产计划与日常的日程计划衔接在一起。 （2）驱动若干种明细计划，如物料需求、能力需求（人力与设备）等。其结果是连接一家制造厂及其供应商的一套充分一体化的计划。 （3）驱动财务计划 。 （4）为订货

19、生产产品做出客户交货承诺 。 主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。 主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。 同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。 提前期提前期是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期是生成 MPS、MRP、车间作用计划和采购计划的重要基础数据。在 ERP 中提前期是在物料主文件中进行维护的（直接维护或根据工艺路线生成

20、） 。 三个时区三个时区 在主生产计划中， 根据计划编制的政策和过程的不同， 将计划展望期由近至远依次划分为 3 个时间区间： 时间区间 l(需求时区):是产品的总装提前期的时间跨度， 即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。 时间区间 2(计划时区):在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区 1 以外的时间跨度为时间 2。 时间区间 3(预测时区):超过时区 2 以外的时间跨度为时区 3。 两个时界两个时界：时间区间之间的分隔点，称为时界。 需求时界需求时界：需求时区和计划时区之间的分隔点称为需求时界。它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不

21、宜再作变动。 计划时界：计划时界：计划时区和预测时区之间的分隔点称为计划时界。它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成。 各种制造环境下各种制造环境下MPSMPS计划对象与计划方法：计划对象与计划方法： 10 主生产计划（主生产计划（MPSMPS）报表）报表 MPSMPS逻辑流程逻辑流程 预测量预测量 合同量合同量 毛需求毛需求 计划接收量计划接收量 预计库存量预计库存量 时时 段段 当期当期 5 12 5 5 5 5 5 2 2 7 7 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5

22、 1 2 3 4 5 8 6 7 10 9 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 净需求净需求 计划产出量计划产出量 计划投入量计划投入量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 8 8 5 物物 料料 号：号： 100000100000 计划日期：计划日期： 20002000- -0101- -3131 物物 料料 名称：名称： X X 安全库存量安全库存量: : 5 5 计计 划划 员：员： CSCS 提提 前前 期期： 1 1周周 批批 量：量： 1010 需求时界：需求时界： 3 3 现有库存量：现有库

23、存量： 8 8 批量增量：批量增量： 1010 计划时界：计划时界： 8 8 11 逻辑流程中的相关术语及计算逻辑流程中的相关术语及计算 (1)(1)毛需求量：毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。如何把预测量和订单量组合得出毛需求量，这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求 = 预测量 计划时区：毛需求 = Max（预测量，订单量） 需求时区：毛需求 = 订单量 (2)(2)计划接收量：计划接收量：是指正在执行的订单量。在制定MPS 计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。当前时段期初可提供的库存量

24、和本时段的计划接收量是属于供给面需要考虑的量。 (3)(3)净需求净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量。毛需求指“需要多少？” ，而净需求指“还缺多少？” 。 净需求量=本时段毛需求量+安全库存量-(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量) 若计算值0，净需求=计算值 这种从毛需求到净需求的计算方法称为净需求计算法净需求计算法（Netting） 。 如果产生了净需求，则启动了MPS的批量排产。 (4)(4)计划产出量计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量政策计算得出的供应数量。 计划产出量N批量 满足：计划产出量净需求（N-1）批量 说明 “什么时间下达计划” 。 计

25、划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。 (5)(5)计划投入量：计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。说明“什么时间下达计划” 。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。 (6)(6)预计可用库存量：预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。 预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)-本时段毛需求量 (7)(7)可用承诺量（可用承诺量（ATPATP） ：） ：可用承诺量是指在

26、某一期间内，产品的产出数量可能会大于订单数量的差值。这里的“某一期间”是指连续两次产出该产品的时间间隔。 可用承诺量=某期间的计划产出量(包括计划接收量)-该期间的订单总和。 阶段阶段1 1：时段1的ATP = 当前库存量 + MPS在时段1的计划接收量 - 时段1的订单量以及在下一个计划产出量出现之前的实际需求量 阶段阶段2 2：随后出现的“MPS计划产出” 时段的ATP = 计划接收量 - 本时段发生的订单量和随后几个时段的订单量进行合计，直到出现新的计划接收量的时段为止。 阶段阶段3 3：如果本期的ATP出现负值(时段1除外)，把上一个ATP不为0的时段中的ATP值减去本期的负值的绝对值

27、，同时把本期的ATP置为0。 (8)(8)累计累计ATPATP数量：数量：从最早的时区开始,把各个时区的ATP数量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。 批量规则批量规则 目前MPS的常用批量规则： 直接批量法直接批量法(Lot for Lot)完全根据实际需求量来确定计划量 固定批量法固定批量法(Fixed Quantity)每次的计划量是相同的或是某常量的倍数 固定周期法固定周期法(Fixed Time)计划下达间隔周期相同，但计划量不尽相同 经济批量法经济批量法(Econ

28、omic Order Quantity)计划量为某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的批量 12 MPSMPS初步计划编制案例初步计划编制案例 已知条件： 提前期：1个时段 时区，其中： 需求时界：3 计划时界：7 安全库存：5 批量规则：固定批量 批量：10 （1）计算毛需求时段当期12345678910预测量15 30 10 30 18 30 32 25 30 20订单量20 25 20 25 20 16 35 20 28 25毛需求20 25 20 30 20 30 35 25 30 20根据订单或预测数据 时区1：毛需求=订单量； 时区2：毛需求=Max(订单量，预测量) 时区3：

29、毛需求=预测量； （2）读入计划接收量和当期库存时段当期12345678910预测量15 30 10 30 18 30 32 25 30 20订单量20 25 20 25 20 16 35 20 28 25毛需求20 25 20 30 20 30 35 25 30 20计划接收量10预计可用库存量16 （3）计算第1时段净需求量时段当期12345678910预测量153010301830 32253020订单量202520252016 35202825毛需求202520302030 35253020计划接收量10预计可用库存量16净需求205（1610）1净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一

30、时段末的可用库存量本时段计划接收量）安全库存量为5计算值0，则无净需求（4）计算第1时段预计可用库存时段当期12345678910预测量153010301830 32253020订单量202520252016 35202825毛需求202520302030 35253020计划接收量10预计可用库存量16（1610 0）20）6净需求预计可用库存量(前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划产出量)本时段毛需求量 （5）计算第2个时段的净需求量时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求202520302

31、03035253020计划接收量10预计可用库存量166净需求255（60）24计划产出计划投入净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量） （6）计算第2时段的计划产出量时段当期12345678910预测量153010301830 32253020订单量202520252016 35202825毛需求202520302030 35253020计划接收量10预计可用库存量166净需求24计划产出31030计划投入计划产出量必须大于净需求量，因制造批量为10，故取30 13 （7）计算第2时段的计划投入量时段当期12345678910预测量153010301830

32、32253020订单量202520252016 35202825毛需求202520302030 35253020计划接收量10预计可用库存量166净需求24计划产出30计划投入30以交货或完工日期为基准，根据提前以交货或完工日期为基准，根据提前期（当前物料的提前期为期（当前物料的提前期为1 个时段）个时段）来倒推到加工开始日期来倒推到加工开始日期 （8）计算第2时段预计可用库存量时段当期12345678910预测量153010301830 32253020订单量202520252016 35202825毛需求202520302030 35253020计划接收量10预计可用库存量166(60 3

33、0)2511净需求24计划产出30计划投入30预计可用库存量预计可用库存量(前一时段末的可用库存量前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划接收量本时段计划产出量本时段计划产出量)本时段毛需求量本时段毛需求量 （9）依次计算其他时段时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611（11020）20111111116111111净需求24205（110）1424142429242414计划产出302030203030303020计划投

34、入302030203030303020第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步 （10）依次计算各时段的ATP时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611111111116111111净需求241424142429242414计划产出302030203030303020计划投入302030203030303020ATP65514-5102-5 （11）依次计算各时段的累计ATP时段当期12345678910预测量1530103

35、0183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611111111116111111净需求241424142429242414计划产出302030203030303020计划投入302030203030303020ATP65514-5102-5累计ATP6111116163025353732 粗能力需求计划相关术语粗能力需求计划相关术语 (1)(1)关键工作中心关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。 关键工作中心一般

36、具有以下特点： 经常加班，满负荷工作； 操作技术要求高，短期内无法自由增加工人； 使用专用设备，而且设备昂贵。 受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。 14 （2 2）偏置天数）偏置天数 主生产计划的计划对象主要是产品物料清单BOM结构中0层的独立需求型物料，它的工艺路线中可能并不含有关键工作中心，对这个产品来讲，关键工作中心往往是由它下属低层某个零部件决定的，这个零部件使用关键工作中心的日期同最终成品完工日期之间的时间，称为偏置天数或提前期偏置(days offset 或lead time offset) 编制粗能力需求计划编制粗能力需求计划能力清单法能力清单

37、法 1、建立关键工作中心的能力清单 能力清单（Bill Of Capacity，简称BOC）是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单（Bill Of Resources，简称BOR） 。BOM列出了生产某一产品所需物料的清单，而能力清单则描述了生产该产品所需的关键工作中心及其单位能力需求。 粗能力需求计划粗能力需求计划( (RCCPRCCP) )的编制实例的编制实例 某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCCP） 。 15 解：解：(1)分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。 对于工作中心10来讲，项目E和F都

38、要在此工作中心加工，而生产单件A需1件E和l件F，因此，生产单件A对工作中心10的能力需求分别为： 单件加工时间 10.11十l0.110.22(定额工时件) 其中第一个0.11是单件E在工作中心10上的加工时间 第二个0.11是单件F在工作中心10上的加工时间 单件准备时间 10.0085十l0.01060.0191(定额工时件) 其中0.0085是单件E在工作中心10上的准备时间 0.0106是单件F在工作中心10上的准备时间 将产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如下表所示的产品A的能力清单。 (2) 根据产品A的能力清单和主生产计划， 计算出产品A的粗能力需求 （总工时周

39、计划量单件总时间） 。 16 产品产品A A的粗能力分析的粗能力分析 物料需求计划物料需求计划(MRP ，Material Requirement Planning)是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的需求计划。它是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。 物料需求计划物料需求计划MRPMRP的基本作用是：的基本作用是：利用有关输入信息，实现各计划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划（即生产订单） 。

40、 MRP是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。 MPSMPS与与MRPMRP的的关系关系 MRP是MPS的直接目的,MPS体现的是净需求,MRP运算出来的作业计划和采购计划的目的就是完成MPS提出的任务,从而达到企业外部市场需求的目标。 MPS主要针对有独立需求计划而言,它是整个计划系统的调节器,在充分考虑企业粗能力和资源平衡的基础上平衡外部需求和企业供给能力.有些行业可以没有MPS,直接通过MRP来满足预测和订单的需要。 简单的说：MPS针对的是总装，MRP针对的是总装下的采购及零件。 MPS主要是控制那些对企业来说比较重要特别是那些高价值

41、的半成品，这样在运行MPS后调整后，再运行MRP产生下面相关件的需求。 两者的运行原理相同。 独立需求独立需求、相关需求、相关需求 当一个项目的需求不能直接从另一个项目的需求计划得到时，这种需求称为独立需求；否则，为相关需求。 独立需求与相关需求的概念是相对的。例如，若生产园珠笔，则笔的需求是独立需求，其需求数量是由预测 得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的项目而言便是相关需求。其需求数量是通过计划 得到的。但是，若想单独销售笔芯，则笔芯又是独立需求。 在编制物料需求计划时，必须认真地分析与收集独立需求与相关需求。 17 MRPMRP的编制简例（当考虑批量规则时）的编制简例（当考虑批量规则时）

42、 已知：某产品的毛需求和到货计划见表1，该产品的已分配量为零，提前期为2周，第2周计划接收量为20件，现在库存量为20。现分别采用按需订货法和固定批量法（批量为15）编制MRP。 某产品的毛需求表 计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求量 5 10 18 0 10 6 0 14 采用直接批量法确定MRP计划 计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求 量 5 10 18 0 10 6 0 14 计划接收量 20 现有库存20 15 25 7 7 0 0 0 0 净需求量 3 6 14 计划订单入库 3 6 14 计划订单下达 3 6 14 采用固定批量法确定MRP计划 计划周期

43、 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求量 5 10 18 0 10 6 0 14 计划接收量 20 现有库存20 15 25 7 7 12 6 6 7 净需求量 3 8 计划订单入库 15 15 计划订单下达 15 15 MRPMRP计划的编制计划的编制 已知产品A的BOM如下，请编制项目B、C的物料需求计划（或为项目B、C编制MRP） 18 项目A主生产计划清单 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 项目A 10 10 10 10 10 10 10 10 项目C的独立需求 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 项目C 5 5 5 5 5 5 5 5 库存信息 项目 计划收到量（计划周期）

44、现有库存 已分配量 提前期 固定批量 1 2 3 4 5 6 7 8 B 40 65 0 2 40 C 30 30 0 3 30 项目B的物料需求计划表 计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求量 20 20 20 20 20 20 20 20 计划接收量 40 现有库存65 45 25 5 25 5 25 5 25 净需求量 15 15 计划订单入库 40 40 计划订单下达 40 40 项目C的物料需求计划表 计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求量 15 15 15 15 15 15 15 15 计划接收量 30 现有库存30 15 0 15 0 15 0 15 0 净

45、需求量 15 15 计划订单入库 30 30 计划订单下达 30 30 19 ERPERP实施的概念实施的概念 实施是一项管理改造工程, 它将手工管理模式与手工业务处理流程, 和商品软件提供的管理模式与计算机业务处理流程通过流程梳理与流程标准化相结合,从而产生符合自身业务特点的先进管理模式和人机合一的流程. ERP成功应用=有准备的企业+合适软件+成功实施 ERP软件提供给企业的是 “ERP产品解决方案实施服务” 的一套方案， 在这套方案中， 产品是基础，实施服务是核心。 实施顾问通过有效的实施， 才能将ERP系统所包含的先进的理论和管理思想运用到企业中去，提升企业的竞争力。 简单的说, 实施

46、内容包括理解用户需求、提出软件解决方案、个性化应用配置、培训、数据准备等. ERP系统是一种功能强大、数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，系统才能真正运行起来。 ERP系统的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向管理，在实施过程中应将两者始终结合起来，以期真正改善企业管理绩效。 企业实施企业实施ERPERP的原因的原因 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。 市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行业的

47、实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。 实施前期工作的主要步骤实施前期工作的主要步骤 1、成立筹备小组 2、ERP知识培训 3、可行性分析与立项 4、需求分析 5、测试数据准备 6、选型或转入开发 6.1 自行开发 6.2 选择国外软件 6.3 选择国内软件 项目实施的主要步骤项目实施的主要步骤 1、成立三级项目组织 项目的实施必须落实责任和权利，ERP的项目实施计划按照对项目的实施作用把项目组织分为3个级别：1)项目领导小组；2)项目实施小组；3)项目应用组。 2、制订项目实施计划 3、调研与咨询 4、准备数据 5、用户化与二次开发 6、建立工作点 7、并行 8、正式运行