《海尔集团的并购动因与整合策略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔集团的并购动因与整合策略.doc（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、海尔集团的并购动因与整合策略3海尔的并购战略和并购过程分析3.1并购前后海尔集团的比较海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，%年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，
2、500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。19%年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有n个，员工13000人。目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。目前，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，己发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元，见下图(如图3一l)。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略
3、和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年;冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌;海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有
4、差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。集团在2000年以后的经营思路已经非常明显的以作强为目标，对规模的扩大则放在作强的其次了，通过对下表(见表3一l)可以看出，无论集团还是相应的经销商、出口销售，追求获利能力上升导向是非常明确的。分析企业获利能力的分析指标主要有:销售毛利润、总资产利润率、净资产收益率、所有者权益报酬率、普通股每股收益。3.2海尔的多元化并购战略从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从
5、10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。3.2.1海尔的多元化扩张模式海尔在战略第一阶段专一做强冰箱之后，没有像现在的格兰仕那样守着一个产品努力扩大生产经营规模，而是迅速进入多元化的第二个战略阶段“多点开花”，先后进入了除冰箱以外白色家电的其他产品领域、黑色及米色家电等与原产品相关的多元化产业，后来更是涉及医药、材料、金融等非相关产业领域，实现非相关多元化扩张发展。从1999年起的国际化战略阶段，更使海尔的多元化扩张触角伸向竞争激烈的国际市场。在其他国内企业为争夺市场份额大打价格战、海尔产品销量在国内市场遥遥领先时，海尔却选择了走出国门、与世界强手争夺国际市场的冒险全球
6、化扩张之路，在国外建厂，并建立起相应的设计中心及销售网络。事实上，通过采取先信息后产品、先代理后建厂等发展模式，及在重要市场发展销售渠道等措施，海尔己然在国际市场创出了品牌、取得了一定优势，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络，并向着海尔更高的国际化战略目标稳步迈进。3.2.2海尔以并购为主的多元化扩张方式海尔多元化的扩张方式侧重于并购。并购的好处是，可以将被并购企业成建制地收编，同时又可获得现成的生产能力和自己不具备的其他资源，尤其是人力资源。海尔之所以选择并购，和海尔的品牌战略有关，也与它的优势相关。首先，并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工
7、厂的方式进入新的产业明智得多，因为海尔至少可以继承被并购企业原来的市场份额;其次，海尔的品牌战略决定了它不能以牺牲品牌换取生产能力的扩张，因此被并购企业必然要冠以“海尔”之名，产品也自然要使用海尔品牌;第三，正因为是进入新的产业，海尔本身并无充分的人力资源和其他相关资源的储备，对该产业中整个企业的并购，可同时获得与该产业相关的资源。海尔主要采用了以下四种并购形式:(l)整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。这种并购整体兼并出现于海尔扩张前期，带有明显的计划经济特色，如1995年7月，青岛市政府将青岛红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。这次兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利巧1万元。
8、(2)投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式，是市场经济条件下规范的经济行为。如:1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，1997年3月海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司等案例。海尔投资控股的企业均很快步入正轨，不断创造佳绩。如，投资控股广东爱德，就创下了第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌的“海尔速度”。(3)品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式，它标志着海尔的扩张之路走入了资本运营的高级阶段。莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月海尔与
9、山东莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗，并于8月组建莱阳海尔电器股份有限公司，就是海尔以无形资产折股投入合资企业，开辟低成本扩张新途径的开始。(4)虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，是通过强强联合、优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。3.2.3以并购为手段实现产业升级的目标在越来越激烈的全球行业竞争背景下，越来越多的中国企业家认识到与跨国公司相比，自身存在的技术和品牌弱势。因此，掌握自主核心技术就显得至关重要。核心技术不但
10、是一家公司的核心竞争力，它还是一个国家竞争优势的重要组成部分。一旦核心技术受制于人，整个产业将在世界同类产业中被边缘化。海尔集团从90年代开始以并购为依托，根据客户的需求不断扩大经营领域，扩大市场份额，而企业的发展，也使得集团的经营地域从最初的青岛扩大到了全球范围。下图(如图3一2)是海尔集团的成长示意图。3.3海尔的并购过程3.3.1整体兼并红星电器公司(l)并购双方背景尔”商标被评为最有价值的家电品牌。(2)并购目的爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，、引起效益下滑，惟独海尔不但没有降价，而且供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估高达77亿多元
11、，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人.惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项第一，能和中国家电的龙头企业合作，爱德未来的发展也一定能呈现良好的态势。这就是爱德加盟海尔的初衷。(3)并购过程1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”;二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富、更深厚。在这次并购中，顺德地
12、方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面:一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作;其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。3.3.3与西湖电子强强联手(l)双方背景和并购目的1997年我国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”。1997年9月商标品牌价值被评估为77.36亿元海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济
13、技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。海尔的总裁预见到中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力，通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。而作为拥有资产近17亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计
14、算机软件开发应用中心，具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给西湖电子带来太多的机遇，西湖电子在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖电子仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖电子是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。(2)并购评述1997年
15、9月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中，据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了30%。对此次并购的具体操作过程媒体的报道不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。但是，本次并购是海尔若干次并购中最具战略意义的一次，它标志着海尔集团向着具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而言，海尔也认为这是其品牌运作的一种高级形式。4海尔集团的并购动因分析本章将从行业环境、并购动因及企业资源等三个方面进行分析，以便找出海尔所面临整合问题的根源。4.1行业环
16、境分析家电制造商竞争激烈，淘汰速度越来越快。2000年底中国的家电品牌只有20多个，而在1995年国内家电品牌多达200个。据Brandsourees，公布品牌淘汰一家电市场竞争报告预测)f日2005年中国家电业只剩下2到3家国产综合品牌与国外家电品牌竞争。如何能够成为这2到3家显然已经不是靠简单的“价格战”能解决的问题。今后几年，现存几家大的家电集团的竞争将是战略的竞争。谁能够对战略正确的制定、正确的执行，谁就会胜出。2005年行业分析报告数据反映各个家电行业已经形成了占领主要市场的品牌和企业。如彩电业的长虹、康佳、TCL;电冰箱业的科龙、海尔、新飞、美菱，占据国内61.1%的市场;占据全国
17、洗衣机业产量的76.7%是小天鹅、海尔、荣事达、威力、金松以及小鸭;空调业的五大巨头海尔、春兰、格力、美的、科龙占领50%以上的全国市场。该报告表明我国家电业在某种程度上已经形成了寡头垄断。1999年，国内大的名牌企业继续调整企业结构，推进多元化经营。春兰集团除涉足空调、汽车、摩托车领域外，又上马了滚筒洗衣机、电冰箱等项目;荣事达由洗衣机延伸到冰箱、微波炉、热水器、小家电等:海尔从白色家电扩张到黑色家电，并继续向医药领域延伸。此外还出现了“电器、电脑、电信”三电一体，相互渗透的混战局面。大集团的重组与扩张，使企业生产能力迅速规模化，产品结构趋于合理，经营和品牌优势得到了迅速发挥。市场的过度竞争
18、导致家电行业的全行业亏损。近几年几乎不计成本的价格战使家电行业全面亏损。虽然目前国产家电业有20几个品牌，但这些品牌的产品存在严重的同质化。因为过去只注重以低价取胜，所以企业往往只注重成本而忽视品牌建设、产品研发等企业应长期培养的核心能力。所以，企业使用相同的经营思路，不知不觉驱使企业间相互模仿和趋同，结果市场上只出现零和竞争。不断下降的价格和成本的压力无疑损害了企业对其它方面长期投资的能力。另一方面跨国家电公司卷土重来，他们掌握资本、技术的绝对优势，于是在利润空间很大的家电高端市场攻城略地，称霸一方。因此当前国内家电品牌改变目前状况，就要摒弃过去的只为扩大一时的市场份额，不顾利润的做法。应该
19、把注意力放在品牌、渠道上来。这就要求国内家电企业根据自己的特点来培养自己的核心能力，制定自己独特的长期战略，而不是渐进主义式的相互模仿的竞争。国内家电行业制造商和零售商之间，零售商和零售商之间缺乏战略协同。不仅制造商之间，零售商之间也大打价格战。这就使制造商和零售商之间可分配的利润更微乎其微了，两者间的矛盾日益加深。然而入世之后国内家电和国外家电相抗衡的一大利器便是渠道，所以国内家电行业应以战略的眼光来看待与下游经销商的关系。4.2海尔集团的并购动因并购整合的目的就是为了顺利实现当初的并购初衷，即并购动因，企业并购动因的归纳如下表(见表4一l)。分析海尔的并购动因，有利于进一步分析海尔整合问题
20、的根源。4.2.1并购的外部动因由于家电市场竞争日益加剧，单一的产业资本或者流通资本在市场拓展方面有一定的局限，实行家电行业供应链一从原材料采购、生产制造到销售网络的系统构建和管理，将供应商、制造商、零售商练成一个整体的职能化供应链系统一及供应链的上、中、下游建立战略伙伴关系，将全面提升我国家电企业的竞争力。中国的家电市场从供不应求到供大于求的发展轨迹，决定了中国家电行业中厂商关系最初由家电制造商占主导地位，发展到现在的“渠道为主”局面。我国家电基本上覆盖了一、二级市场，目前大部分家电企业的营销发展战略都是积极开发三四级市场。现已基本形成一、二级市场以专业零售连锁渠道为主，传统渠道为辅;三、四
21、级市场仍以传统渠道为主的家电销售格局。缺乏自己的核心技术也是海尔最大的劣势和瓶颈之一。参照上世纪60年代后的日本家电业和上世纪80年代、90年代的韩国家电业，充分说明亚洲企业和欧美企业的技术、管理与品牌差距，不是不能缩小进而超越的。但在业绩指标的分析中，青岛海尔的技术开发人员匾乏、技术投入薄弱，无形资产中的工业产权及专有技术部分更是小的可怜。而青岛海尔一直依赖所标榜的技术创新都只是执着于市场的细分，并没有形成核心竞争力。4.2.2并购的内部动因(l)占领更广阔的市场。一些企业由于地域的限制，只在某些地区拥有较好的市场份额，而在国内市场的其它区域销售量非常少。如果拓展市场通过构建新的销售渠道，成
22、本通常来说非常高。而且消费者也存在着一定的消费偏好，品牌进入新市场困难也非常大。通过并购在其它地区有较好市场份额和畅通销售渠道的企业，整合双方已有的资源，可以以较低成本迅速进入新市场。海信并购科龙在一定程度可以说就是出于此目的。(2)进入新的家电领域。作为一个家电业巨头，通常都会想利用已有的资源进入家电业的其它行业，构建真正的家电航母。如原先是以黑电为主海信并购白电的生产商，以前从事空调生产的美的通过并购把触角延伸到了冰洗。因为尽管仍然是家电产业，进入新的一个行业，新建厂以及构建合适的销售渠道需要一定的时间。并购一个目标行业中已经成熟的企业，不但可以拥有完善的生产体系和管理团队，还拥有了良好的
23、市场份额，是一种风险更低和回报更高的明智选择。4.3海尔并购后所面临的问题两年的时间海尔进行了三次并购，正如前文所述，并购过程的成功不等于并购的最后成功。虽然海尔的三次并购都与本身业务的相关性较强，但仍然在整合阶段遇到了以下问题:(l)如何同时妥善整合三家企业海尔在半年内并购了三家企业，因此需要同时开展与三家企业的整合，而海尔以前并没有并购整合方面的经验。很多企业因为并购速度过快，管理水平跟不上而导致最后的失败。如何在人力资源有限、时间紧的前提下完成顺利完成并购是海尔目前必须面对的挑战。(2)如何妥善处理文化上的冲突世界上没有两家企业的文化完全相同，不同的公司成长环境、不同的背景都会造就不同的
24、文化，而且企业存在的时间越长，文化的烙印就越明显，企业越成功，文化的特点就越鲜明。海尔及海尔并购的三家企业都有十年以上的历史，都曾在各自的领域有着不错的业绩，都有自己特有的风格和特点，如何将不同的文化有效的整合，将冲突降到最低，是海尔需要解决的问题。并购的整合活动分为三部分，业务整合、管理整合和文化整合。见下图(如其中，业务整合是指整合双方的业务层次，从而使内部化的交易代替市场交易，实现一体化和规模经济。管理整合则涵盖了公司治理、法律、战略管理、财务、市场等一系列专业技术和能力。两者都是对企业行为规范等显性层面的整合，而文化的整合则是决定显性层面整合是否深刻并有效的唯一途径。因为，如果业务和管
25、理整合完成后，并没有相应的文化整合工作。那么前者的整合工作在没有文化的支撑下将是徒劳的并且在企业发展的过程中失去意义。因此，文化整合是并购整合的核心和关键，只有做好了文化整合工作，并购活动才能最终获得成功。另一方面，业务整合和管理整合分别从业务和管理两方面对企业的生产技术、能力和经营活动等显性层面进行了整合，这也为文化整合提供了必要的物质和行为基础。从这个角度来说文化整合的成功也依赖于其他两方面整合的作用。因此，企业深层的文化整合同显性层面的管理整合、业务整合互相作用，共同促进了企业并购整合的最终成功。(3)如何有效整合不同的运营风格，尽快实现协同效应海尔与三家企业的运营方式不尽相同，经过十几
26、年的经营也各自形成了自己特有的经营风格。随着并购的发生，被并购企业的经营目标可能已经改变，那么原有的经营风格是否需要改变。另外，被并购的企业多多少少都是因为存在某种问题或困难才被并购，要么是资金不足、要么缺乏增长动力、要么管理能力不够等等。而发起并购的企业某种程度上已经在某些方面获得了比较大的成功，希望利用它的成功模式获得更大的成功。在整合的过程中，海尔如何改进这些被并企业的不足，是否需要将自己的成功模式复制以最大限度地实现协同效应，这也是亚待解决的问题。5海尔并购后整合的策略根据第四章的分析所得出的结论，本章将针对海尔目前面临的问题从组织、人力资源、文化、战略和经营五个方面提出整合对策，如图
27、(图5一1):5.1组织整合并购使得企业的存在形态发生了变化，必然产生新的组织管理的职责调整，甚至重新构建新的组织管理体系。海尔在几年内并购3家企业，并购使得组织整合成为一种必然。并购后，海尔对红星和顺德的组织架构基本不需要整合，基本上是将其原有组织整体纳入海尔的管理之中。海尔与三家被并购企业都有一个比较完善的、适应本行业的组织体系，在并购后建立总公司机构，经过部门和机构的合并、撤销、新建，把被并购企业作为事业部制的分公司，重组形成事业部制的组织机构。在重组时，不必大规模的变革，应尽量保持原有架构，除非非常不合理或者没有必要。因为架构重组意味着人员重组，组织变动越厉害，人员就变动越厉害，随之而
28、来的就是人心动荡不安以及磨合阻力增加，从而降低管理效率甚至出现意外。对于同时需要整合三家企业的海尔来说，变动越小越好，否则可能会超出自己的控制范围。海尔重新调整了集团新架构，海尔业务划分为六大模块，包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、MP3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(即国内市场)、金融运营中心。同时，对一些赢利状况不佳、未进入上市公司的产品线，毅然舍弃，如:海尔关闭微波炉生产线，从此退出微波炉市场。白电是海尔最优质的资产，包括冰箱、冷柜、空调和洗衣机等12大产品。同样伴随组织架构调整的，还
29、有裁员。以白电运营集团为例，原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队，现在三者并入一起，销售和宣传的资源必然会有所重合。业内人士指出，新整合后的海尔白电集团将会降低内部成本、提升对外竞争力。见下图(图5一2):5.2企业文化整合塑造公司文化需要建立共识、彼此信任，拥有技巧、耐心和保持弹性是最终解决问题的办法。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程(如图5一3)，企业文化整合的过程也应当分以下几个阶段来实施:5.2.1文化的调研诊断企业的并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放
30、、落后与先进的较量，如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。在两家企业酝酿合并的过程中，并购方应当把自己看成是一个探索者，而不是征服者，在这个时期应当全面地考察并购双方原有的文化状况、原有文化以及企业文化的差异及冲突的可能，充分的认识到促进和制约新企业文化建立的各种力量，小心的勾画出新建企业的文化特点以及根据考察的结果初步的整合方案，因此进行充分、全面而有效的沟通是必须的。在兼并前，海尔就对双方的企业文化进行了评估，预测可能发生的文化冲突，并通过多种沟通渠道解决文化冲突:一是通过在双方高层、尤其是与被兼并企业关键人物的沟通，迅速了解其态度和动向，
31、争取获得支持并留住他们;二是通过与被兼并企业的各相关利益团体(工会、社区、供应商、中间商等)的沟通，了解他们对公司的期望，帮助公司处理好与他们的关系;三是通过与被兼并企业员工的沟通，将文化整合及工作计划信息传递给员工，获得他们精神上和行动上的支持。这样，通过不断提高各类人员对该企业文化的认同感，最终使这种企业文化在被兼并企业中成长起来。事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国兼并了18家企业，在兼并这些企业的过程中，海尔高度重视企业文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的企业文化扎下根来，使被兼并企业了解、适应直至自
32、觉按照海尔的企业文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。例如，在兼并原青岛红星电器厂时，对于这家曾是全国三大洗衣机厂、但在1995年7月兼并前已负债率高达144%、资不抵债1.33亿元、拥有3500名职工的大型企业，海尔只是派去了3名企业文化中心管理人员，通过输入海尔文化及管理模式，仅3个月就使红星电器厂扭亏为盈，半年盈利50多万元，显示出“无形资产盘活有形资产”的巨大潜力。5.2.2创造新文化在现有文化的基础上创造一种新的文化形态不是一件容易的事，这种创造对合并的企业来说更加困难。这一阶段往往伴随着较大的改革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在
33、有些合并的企业中，看起来两个独立的文化很难取得妥协，甚至在一些表象特征上都会产生较大的文化冲突，成为文化整合的障碍焦点。并购企业要创造新文化，必须明白他们想要的组织文化是什么，尤其重要的是新的核心目标、新的核心价值观和经营法则。只要有一个构思完整的计划，而不仅仅简单的是人们应该怎样做或怎样想，最终就会建立一种人们普遍认同的“某些东西是有益于新组织”的文化。在这一阶段，整合领导小组和公司员工要努力创造新的规则，使企业员工有明确的行为导向，从而在思想上有一种获得解放的感觉。这样，新的企业文化就会找到自己的位置，就可能和经营战略与组织结构较好地融为一体，成为一个良好灵活的“合作伙伴”。为了使新文化得
34、到明确，整合领导小组要和管理层以及雇员们进行多次关于信仰和使命的谈话，新企业文化的最好设想一定会在这些谈话中成为企业员工的共识。新企业文化体系的构建一般包括以下几个方面:首先是价值观的问题，企业价值观含于企业群体内，具有惯性和传递性，是导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。合并后新企业文化的提炼和创造，更在于企业价值观念的转变与统一，这也是企业文化整合的关键。先是要分析并购双方现有价值体系中，文化优劣成分对企业未来发展的影响程度，确定最有利于形成新企业文化的积极文化成分。在继承这些文化成分的基础上，根据并购企业自身的特点、目前的经营环境、下一步的发展战略等，进行具体的设计定位，然后再经过
35、自上而下、自下而上多次反复听取员工的各种意见，审慎筛选出符合本企业特点的价值观体系。企业价值观形成后，应对其内容进行归纳整理，用最精练的语言表达出来，以有利于统一员工的思想行为。另外，企业价值观确立要正确、科学，具有鲜明的特征，不能把价值标准定得过高或者盲目模仿，搬用其它优秀企业的价值观，而不考虑本企业的实际情况。制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此需要建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向;设置精简、合理而有效的企业组织结构形式;建立统一、协调、畅通和较新的企业领
36、导机制。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同深化了新文化在员工思想上的积淀。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。同时，在企业文化内部，由于职能、地域文化、性别、经济、教育背景等方面的差异，往往会产生不同的亚文化。这些不同的亚文化又在不同程度上保证着该文化团体(如企业的各个部门)的良好运作。所以，在企业
37、购并文化整合过程中应该注意处理好各种亚文化，保证新企业的方方面面都能得到健康的发展。5.2.3新文化的推广实施在新的企业文化推进过程中，根据导入方式的不同，可以分为“由外及内，层层深入”的模式、“由内及外，自上而下”模式以及综合模式。新文化的推广涉及到原有观念的转变、行为方式的调整，这往往会给购并双方尤其是被并购方带来较大的震动，甚至产生抵触情绪。_一_、，二，、.，、_，.，_._、，._.、_、，一、，二_._，_随着文化推进方案的执行，新旧文化直接碰撞，文化冲突表现突出一(如图5一4)。为此，在文化整合过程中，要辅以较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输，增强对引起文化冲突关键点
38、的监控等来降低文化整合中造成的震动幅度，减少不必要的耗损，实现平稳过渡。所谓“由外及内，层层深入”的模式，是指通过一些典型事件，使员工获一种认识，然后将这种认识制度化、固定下来，形成一些管理规则或某种模式，并进一步使其成为企业中的一种意识、一种共同的价值观或信念，最后这几个面高度统一，成为整合层次上的文化精神。由于在企业文化中，价值观念或信是核心层，企业管理规则、制度、战略、结构等是媒介层(中间层)，员工行表现等是外围层，故此种模式取名“由外及内，层层深入”的模式。例如:海兼并红星电器公司进行文化整合就是采取这种模式。在海尔对红星电器公司实购并一周以后，海尔洗衣机有限公司(原红星电器公司)就公
39、开处理了由于责心不强造成选择开关插头插错和漏插的质检员范萍，并展开了“范萍的上级应什么责任”的大讨论，推行海尔“80/20原则”(即企业里发生的任何一件过错，管理者要承担80%的责任)。范萍的上级、海尔洗衣机公司分管质量的负责人触动很大，降薪自罚并做了书面检查，同时马上制订措施，对洗衣机质量管理体制进行整改，这促进了尔OEC管理模式在海尔洗衣机有限公司(原红星电器公司)的建立。在海尔全理念的导向下，又开展了各项工作，比如建立了质量保障体系、行之有效的奖制度以及高效运作机制，精简干部，调整销售战略，重塑市场信誉，开拓了新场。这样，海尔的文化经过个案的积累，经过制度的巩固，经过意识的强化，在被购并
40、企业不断得到增强、扩充。企业文化的作用是通过文化的各个层面表现出来的，它的总效用也是由各层面的作用共同决定。而这种效用，又决定了对下一次事例的选取，对观念的取舍。海尔文化的推进就是这样一个循环反复不断吸取的过程。而“由内及外，自上而下”模式恰恰与上述模式相反。它是指先从价值观念入手，然后改变企业制度，改变职工的风貌和企业的形象，最后形成新的统一的企业文化，综合模式则是两种模式的综合运用。5.2.4文化的培训与强化企业文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的了解和适应能力，促进不同文化背景的人之间沟通与理解，促使员工对新企业文化的认同。其内容包括对并购双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解
41、，员工的文化敏感性训练，对文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的适应等。通过培训，让员工了解现有文化状态与新企业文化的差距，以及进行文化整合的必要性。了解新企业文化的构建对员工的要求，怎样进行企业文化建设，与不同文化背景交往的技巧等。通过相关知识的学习，使员工增加了对企业经营和公司现行决策的理解，促使并购双方员工对新企业文化的认同，改变并购双方人员对对方所持的偏见，克服优势企业人员的优越感和自大心理，强化每个员工对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识，维持新组织内良好稳定的人际关系，保持企业内信息流的畅通和决策过程的效率，加强团队协作精神和新企业的凝聚力。文化培训应采
42、取多样化的培训形式，如专题讲座、座谈会、演讲比赛、各种文化仪式等，同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合，将近期培训与远期培训相结合，只有这样才能使培训工作扎实有效。强化新文化需要花费几年的时间，最后得到的也未必是原来预期想要的那个模型。重要的是合并的企业必须意识到，强化改造文化对于组织命运的重要性，这个阶段必须是深思熟虑的深入推进和迅速有效的干涉改变。首先合并企业必须形成一个非常完整的构思和概念，也就是把各种思想系统化，然后利用正式或非正式的场合进行公开讨论和广泛的沟通。同时要密切关注企业的思想动态，因为企业成员的思想动态在很大程度上反映出新文化同企业的融合程度，甚至，其中还预示着企业中新的
43、动态。在某个概念被员工接受前，必须一次次地对概念进行审查，继而进行持续调整，扬弃一些，再补充一些，使员工逐渐融入新文化中。第三就是制定一些切实可行的政策来支持这种新文化，这包括奖励、肯定工作业绩、表扬和公开竞争。这些强化措施是容易被员工接纳的，因为员工们已经有了足够的心理准备，而且他们也己经认识到，在这个合并后的新组织中，过去的工作方式和策略已经不可能再支持已经建立的新文化。5.2.5文化的评测与提升合并企业的新文化经过梳理和提炼形成，通过企业文化网络推广传播的深化，还需要对企业文化的适应性和优劣度进行系统、科学的评测。企业文化评价体系是在企业文化深化和发展的基础上，按照企业文化的结构内容所建
44、立的一系列用来衡量具体企业文化各构成要素的发展现状和发展程度的指标。这些指标构成了一个指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分标准，采用具体量化的方法准确地对企业文化进行评估，从而帮助企业决策者准确认识该企业文化发展的状况，为文化的动态调整和提升提供决策依据。企业文化的发展是一个动态、复杂的过程，但构成企业文化的基本要素是不变的，这就为企业文化的评测提供了依据。为了能够多角度、全方位地评价企业文化，选取的评价要素必须是关键的和全面的。海尔的文化评测主要有五个要素价值观企业文化的核心，组织的基本信念和思想。行为规范企业日常生活中的惯例和常规，由此产生员工的工作态度和行为方式。环境适应性企业文
45、化对企业环境的适应程度以及随着环境的变化而能不断变革的程度。企业形象企业文化的外在综合体现，使社会公众，特别是消费者对企业的评价和印象，表现的是外部认知对企业的认可程度。文化网络企业文化传播的载体和渠道。5.3人力资源整合海尔经过短短二十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。在此，我们以海尔集团在充分利用成熟的整合条件下，进行人力资源整合的成功实践为例，探讨现代企业应如何进行人力资源整合以培养和提升企业的持续竞争优势与核心竞争能力。5.3.1在人才的使用和配置上实现最优化(l)内选人才。海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成有利于
46、大批优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。在具体操作上，实行“公开招聘，竞争上岗”规则，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，给予各类型的科技人才一充分展现自己才华的机会。(2)外聘人才。为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔每年都会从全国各大高校的毕业生中挑选部分优秀的科技人才，将其打造成企业的骨干技术力量;出台向科技人才倾斜的待遇政策，吸引一批专家人才以及高级工程师加盟海尔，成为各技术领域的带头人。(3)借用人刁一。海尔充分利用国内外的研发机构，网罗全球范围内的人才一为企业所用。与中科院合作;与全国25所高等院校的120名教授建立联合性质的开发网络、信息网络;与国外大公司的战略合作，如与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”，共同进行数字产品的开发。5.3.2培养和造就合适的高素质人才海尔集团自始至终都在致力于探索和建设人力资源的生态环境，以期通过营造一种尊重个性、鼓励创新、信任理解的良好的用才环境，来激励人才充分发挥其聪明才智。(l)创业环境。海尔遵循“人人是人才，赛马不相马;你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”等用人理念，推行“自主管理”。因此在海尔，每个人的积极性、创造性都在得到最大程度地发挥，这样形成的核心竞争力是任何企业
