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1、诊断美的:透视渠道变革背后的深层困局诊断美的透视渠道变革背后的深层困局曾几何时，美的集团在中国家电市场攻城略地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，营业额高歌猛进，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。如今，大裁员的背后折射出其经营管理的困顿。这背后，是营销驱动的粗放式扩张，以至于渠道模式翻来覆去的变更与动荡策划/本刊编辑部 执行/苏龙飞 黎冲森变形的渠道美的刻意模仿格力，但最终形似神非 文 / 苏龙飞“由于大裁员，现在整个美的都是人心惶惶，担心干了今天没明天。留下来的工资降低，年终奖也没着落。刚才看到一同事在电脑里折腾他的简历。我也用公司的复印机一口气复印了30份简历，要开始寻找下家了。再见了，Mid
2、ea！”一位美的集团的内部员工在微博中记录着自己的职业日记。20112012年的岁末年初，美的大裁员成为了整个家电行业唯一的焦点。过往几年间，美的集团在中国家电市场一路攻城掠地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，而美的集团的营业额也是一路高歌猛进：300亿、500亿、800亿、1100亿。在外界还在猜想已是千亿帝国的美的何时能超越步履缓慢的海尔，坐上家电业头把交椅时，却爆发这么一个多少令人有些惊诧的消息。伴随而来的是一连串疑问：其他家电企业未见大动静，缘何美的大幅裁员？裁员又为何集中在营销系统？这背后折射出何种经营困局？形势：行业刺激政策退出过去几年美的集团一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额
3、财政补贴。以其旗下上市公司美的电器(13.72,-0.22,-1.58%)为例，2008年获得的财政补贴还仅仅是5600万元，2009年猛增至2.51亿元，2010年更是飙升至25亿元(如图一)。美的电器历年所获财政补贴。(图片来源：经理人杂志)美的电器所获的巨额财政补贴，极速拉高了其净利润。以2010年为例，其40亿的净利润中有高达25亿元是来自于政府的财政补贴。美的所获得的财政补贴，源自国家推出的行业刺激政策。2009年初，中国政府在金融危机背景下，陆续推出了多个行业刺激政策。比如汽车行业的购置税优惠、以旧换新、汽车下乡、节能惠民产品补贴等；家电行业的家电下乡、以旧换新、节能惠民补贴等。受
4、政策影响，20092010年，汽车行业及家电行业皆获得高速增长。但是进入2011年，随着行业刺激政策的退出，相关行业陆续出现增长疲软的状况。2011年的家电行业形势，与汽车行业极其相似，总的来说属于“高开低走”，越往后走越低迷。汽车业的刺激政策先于家电行业结束，2010年底“汽车购置税优惠”结束，受影响最大的国产自主轿车品牌立刻进入衰退期，最明显的比亚迪(26.16,-0.51,-1.91%)2011上半年净利润同比下滑90%。家电行业刺激政策紧随终止，2011年6月30日，家电行业的“节能惠民产品补贴”宣告结束，家电下乡、以旧换新等政策也于2011年12月31日结束。以美的电器为例，其201
5、1年上半年所获得的财政补贴仅为3.28亿元，较2010年的25亿元完全不可同日而语。随着家电行业刺激政策的结束，家电行业的走势开始复制汽车行业呈高开低走状。更为严峻的是，家电行业除了政策刺激退出之外，还受到房地产调控的牵连，以及出口需求衰减之影响。政府对地产行业的严厉调控，使得房地产交易同比大跌4成以上，这显然减缓了消费者购置家电的需求。家电出口方面，海外订货量也受到欧美债务危机的影响而逐步下降。受此影响，出口量前四位的格力、美的、海尔和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。应对：战略调整自救面对这样的行业形势，美的的裁员行为，其实更多是行业变局前夕的自我战略收缩。而且数据显示，其调整
6、至少从2011年第二季度就开始了(如图二)。美的电器前三季经营同比变动情况。(图片来源：经理人杂志)从销售收入增幅来看，美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。按照美的集团新闻发言人黄晓明的说法，美的自2011年6月起开始着手进行战略转型，组织结构的优化是其中重要一环。美的集团行政部主任廖宝法向经理人记者表示，集团董事长何享健此前5月份进行全国市场巡查时，就已经为美的集团的战略转型埋下了伏笔。美的曾在两年前提出“千县万镇工程”，并且要求实现每个镇拥有
7、两家美的专卖店。而在这次市场巡查中，何享健即重点去了各地乡镇的三四级市场，以考察“千县万镇工程”成果。早在2011年年初，何享健就已经预估到了家电刺激政策逐步退出可能带来的影响，毕竟前两年整个行业在政策刺激下增长过于迅猛了。正是在这次巡查过程中，何享健了解到了更真实的市场状况，在家电刺激政策逐步退出的背景下，农村市场由于被政策过度透支而增长乏力，美的销售终端开始出现过剩现象。此次基层市场巡查之后，何享健每次内部会议都必提“转型升级”，他要求美的旗下的四大产业集团和所有的事业部，都要从“规模导向”转变为“利润导向”，并要求战略发展部就此拿出具体实施方案。为了应对销售收入增速的下滑，美的电器着手实
8、施降低成本、压缩开支的策略。其目标是，成本费用的增幅要控制在销售收入的增幅以下。数据显示，第二季度，其营业成本(生产成本)的增幅(33.31%)已经开始低于销售收入的增幅(34.37%)，第三季度生产成本的增幅(0.91%)更是大大低于销售收入的增幅(9.41%)，成本方面得到成功控制。但是，其销售费用并未成功降下来，第二季度销售收入同比增幅降低至35%以下，但是销售费用增幅依然高达48%，第三季度销售费用同比降低到21.7%，依然高于9.41%的销售收入增幅。显然，其销售费用的压缩并不成功。销售费用的压缩迟迟无法取得实效，很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季
9、度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。源起：渠道变革，对标格力美的销售系统缘何冗员过多？这缘起于美的自2007年开始实施的渠道变革，改变了以往各地总代理的模式。美的渠道对标格力模式。(图片来源：经理人杂志)具体而言，其当年的渠道变革方案为(如图三)：美的输出其品牌、管理、政策支持等资源，在各省与原先的一级代理共同组建区域销售公司；原代理商为控股股东，美的为参股股东；区域销售公司的董事长由代理商担任、总经理由美的方面派驻。并且，美的还向各区域销售公司输出各类销售管理人员，以协助代理商经营管理。美的同时承诺，如果区域销售公司产生亏损，美的将予以财政补贴。美的是一个
10、庞大的多元化企业集团，美的集团作为控股公司，下辖四大产业集团，其中生产家电的就包括“美的制冷家电集团”(即已经上市的大家电业务“美的电器”)、“美的日用家电集团”(即未上市的小家电业务)，两大家电集团再各自下辖具体的产品事业部(如图四)。美的集团组织架构。(图片来源：经理人杂志)此前美的集团的每个产品事业部都有独立的销售系统，也就是说，美的的代理商要从美的购进不同产品，必须分别跟不同的产品事业部打交道。鉴于美的集团复杂的组织架构，其渠道变革也是分阶段进行的。美的集团的渠道变革，首先从制冷家电集团(即上市公司“美的电器”)开始。2008年美的电器将空调、冰箱、洗衣机等各事业部的销售职能剥离出来，
11、成立了“制冷营销总部”，所有大家电产品通过销售总部对外销售。紧接着，美的电器与全国各地的大家电代理商设立股份制销售公司，美的参股、代理商控股，美的再输出品牌、人员、管理等政策支持。2010年7月，美的日用家电集团开始效仿制冷家电集团，将各小家电产品事业部的销售职能剥离出来成立“日电营销总部”，然后再联合各地经销商设立了60个合资销售公司，美的日电和经销商各占部分股份，而美的日电总部向这些合资销售公司派驻了大量销售员工。至此，美的制冷家电集团及日用家电集团，分别以合资销售公司的模式，各自建立起了独立的销售渠道体系，各自平行运作，美的集团的渠道变革宣告完成。美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然
12、间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”美的这套渠道变革方案，实际上最早由格力创造。目前家电行业有三种代表性的渠道模式，一种是传统的代理商模式，一种是以格力为代表的股份制销售公司模式，还有一种是海尔工贸的模式。当年国美、苏宁等家电卖场在跟家电供应商打交道时，因为垄断了渠道而处于强势地位。而格力为了避免受制于人，便走出了自建渠道的道路，最终与经销商组建了省级销售公司，并通过省级销售公司设立了像毛细血管一样遍布全国的零售店。完成渠道改革之后的格力，无论话语权还是盈利能
13、力，皆优于其他家电企业。衡量企业盈利能力的核心指标净资产收益率(ROE)，格力往往高出其他企业一大截。格力之所以能获得高净资产收益率，很大程度上得益于其借助渠道所实现的融资能力。它通过下游的渠道商提前支付订货款的方式，大量无偿占用了渠道商的资金，这就等于是向下游大量借钱来支持其发展，更重要的是，这笔钱是不用支付利息的。格力渠道模式的好处不言而喻，所以原先采用代理商制的美的集团，逐渐对标格力向其靠拢。对比：美的渠道“形似神非”既然美的渠道对标的是格力，那么接下来自然要问，对标之后的成果如何？我们以美的集团旗下的上市公司美的电器(即大家电业务)作为代表，跟格力电器(21.74,-0.43,-1.9
14、4%)进行一些横向对比。美的与格力历年ROE对比。(图片来源：经理人杂志)图五是美的电器与格力电器历年来的净资产收益率对比，由图可知，美的电器的净资产收益率始终相差格力电器一截(2007年美的电器高于格力电器并非经营导致，美的电器由于转让易方达股权而使得2007年ROE大幅上升，若扣除投资收益，则低于格力)。以2007年为渠道变革的分界点，美的电器的净资产收益率差距相较于格力，并没有显著缩小。也就说，美的的渠道变革并未导致其盈利能力显著改善。格力渠道模式的另一个显著特征是，账上存在大量预收账款。“预收账款”的多少能够直观反映家电企业对下游经销商的强弱势。预收账款占销售额的比例越大，意味着越是通
15、过“先付款订货、后生产发货”的模式运作，其无偿占用经销商的资金就越多。美的与格力预收账款占总收入比值。(图片来源：经理人杂志)如果美的电器与格力电器的渠道模式相近，按理其占用渠道商货款方面也应该呈现出相同的特征。图六是美的电器与格力电器各自历年预收账款占销售收入的比值，从数据分析来看，以2007年作为渠道改革的分界点，其渠道改革之后对下游的占款能力并未有实质提升。“预收账款”占销售收入的比重，依然在低位徘徊，而格力则是继续稳步提升。以2009年及2010年为例，格力电器预收账款占其销售收入的比例分别达到20.81%及19.74%，而美的电器对应的两个数字仅为2.13%及2.41%。也就是说，格
16、力电器对下游的占款能力是美的电器的近10倍。显然，针对下游经销商而言，格力的品牌明显比美的要强势得多，因而，即使渠道模式相同，格力电器能大量从经销商预收货款，而美的电器却难以实现。对此，知名家电分析师刘步尘接受经理人采访时分析认为：“第一，说明美的对经销商的管控能力不强，他没有办法做到让经销商主动地预先付款。大规模占用下游渠道商的货款为自己所用，这是任何企业都想实现的，格力能够让下游渠道商心甘情愿地提前预付货款，说明他对渠道商有强大的凝聚力及号召力，他管控渠道商也就得心应手，而美的却没有能力实现这点。”“第二，说明下游经销商对美的的忠诚度并不高。为什么忠诚度不高？因为相较于格力而言，美的的平台
17、力不及格力。首先，经销商忠诚与否最大的考量就是能否多赚钱，以空调单品为例，格力的规模要大过美的，而且格力空调毛利率始终高出美的一大截，格力给经销商的让利空间就更大一些，相较而言卖格力的产品就比卖美的的产品利润率更高。其次，多年以来格力也通过销售政策鼓励渠道商提前付款，比如，提前预付款能够享受到更多的折扣优惠，不提前预付款不但无法享受折扣，而且进货种类也受限制；连续多年的政策执行下来，格力的经销商已经习惯于先付款给格力，而且也很放心把钱放到格力手里，而美的则没有培养出经销商的这种忠诚度。”如此看来，渠道对标格力之后，美的似乎并未取得“看齐格力”的理想效果。纠偏：渠道软着陆，准备“过冬”当然，美的
18、集团的渠道变革并非没有取得任何效果，至少在促进销售额的增长方面还是功勋卓著的。其近年大规模的合资销售公司建设，以及更进一步的城乡三四级市场的专卖店网络强势渗透，有力地促进了其销量的扩张。据家电业内人士估计，美的集团包括制冷家电与日用家电两大系统在内的营销人员总数，在高峰时期达到近万人规模。业界普遍认为，美的的营销系统扩张“有量没有质”，采取人海战术的方式强推销量，导致营销系统机构臃肿，人均贡献率过低。在市场高速增长的时候，这个矛盾可以掩盖，并且在发展中解决矛盾，但一旦市场增速降下来，困局必定要显现出来，美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员成为沉重的成本负担。美的集团的毛利率较低在家电行业并不
19、是什么秘密，即使是其旗下毛利率最高的制冷家电集团(即上市公司“美的电器”)，其毛利率过去两年几乎都低于格力电器5%以上(如图七)。美的与格力毛利率对比。(图片来源：经理人杂志)显然，如果毛利率过低，向合资销售公司派驻的营销人员过多的话，将迅速侵蚀掉其毛利。所以，从其毛利率情况来看，美的并不能长久支撑一个庞大的销售队伍。因此，从毛利率对比来看，美的的毛利率并不能支持其像格力一样，游刃有余地采取合资销售公司的渠道模式。市场增长好的时候，美的可以靠收入的增量来弥补，一旦市场增速降下来，美的营销系统裁员就变得不可避免。2011年12月，美的制冷家电集团将全国60多个销售公司的董事长、总经理召集回广东顺
20、德开会，会上传达三点意见：一是销售体系减员增效、压缩成本；二是相关的预算费用由总部下放到销售公司；三是销售公司自负盈亏，总部不再进行补贴。如果生产大家电的制冷家电集团依靠其稍高的毛利率，还可以将销售队伍庞大的合资销售公司模式运作下去的话，那么毛利率大大低于制冷家电集团的美的日用家电集团，其合资销售公司则完全陷入了困境，无法支撑大规模的销售队伍。家电分析师刘步尘说道：“美的这几年过度膨胀的就是其日用家电集团，且毛利率、净利率都相对偏低，对企业的贡献率并不大。”美的日用家电集团内部有关人士更是直言不讳：“合资销售公司模式在空调等规模大的产品方面是有效的，但在品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，似
21、乎有些水土不服，本来我们就准备调整，这次行业的冬天到来给了我们调整的机会。”一方面，因为合资销售公司模式在小家电领域本身就不是太匹配，另一方面，由于美的日用家电集团模仿格力的渠道模式较美的制冷家电集团要晚，2010年才开始正式实施，尚未完全成型。因而，美的基本放弃了小家电领域的合资销售公司模式，2011年11月，日用家电集团决定将60余家区域销售公司直接砍掉50家，仅保留11家，被砍掉的全部恢复到原先区域代理商的模式。因而，日用家电集团销售系统的裁员规模远比制冷家电集团大。一位美的日用家电集团内部人员这样描述了一番其渠道变革的乱象：“2011年8月才实现整合的部门没过3个月便被拆掉；部分事业部
22、三年内大动了四次；个别业务部门一年内换了4个领导；外销市场里一些小区域不停地更换名字、兼并拆分。”未来：转型与闯关娃哈哈董事长宗庆后对其所经历的2011年做了如下一番概括：2011年我最大的感悟是八个字“基础不牢，房子要倒”。不少企业在顺境中往往盲目扩张，一味求大求快，忽视发展的质量，根基不稳，一旦经济形势恶化、调控政策一出台，很容易就陷入困境，甚至连生存都成了问题。做人做事都还是脚踏实地比较好一点，打下扎实的基础，才能在逆境中顺利过关。宗庆后这段自省用来形容美的集团，似乎更为贴切，甚至可以作为何享健反思的蓝本。在外界的眼里，美的是一家典型的“营销驱动型企业”，以“做大规模”作为第一诉求，似乎
23、不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。围绕着这个目标，其营销思路从两个方面进行落实：推广层面的“空军部队”不遗余力地进行立体式品牌传播，美的的形象广告几乎随处可见，此举措可谓之“持续暖场、营造氛围”；销售层面的“地面部队”则摆开阵势拉长战线，几乎跟所有竞争对手进行肉搏战，此举措可谓之“四面出击、血拼销量”。正是美的的“营销驱动基因”，使得其在研发方面的投入远远不足，在美的人的概念里，只要有一批狼性的销售队伍，其他都不是问题。由于销售系统在企业内部的话语权过于强大，注定研发部门相对处于边缘化地位。美的集团可以说是国内产品线最长的家电企业，其究竟有多少产品类别甚至美的内部人都没有办法说出精确数字，仅仅其
24、主要产品线就几乎跟国内所有知名家电企业展开正面交锋(如图八)。美的集团系列产品主要本土竞争对手。(图片来源：经理人杂志)美的在每涉入一个细分市场都会选择重金投入，并且用价格战来跟该细分市场的老大贴身肉搏，最终赢得市场份额、赢得规模，美的也因此成为了“行业公敌”，甚至有媒体戏谑同行们面对美的时的心态“防火防盗防美的”。美的集团在2010年末实现销售额突破千亿目标之时，2011年又迅速提出了“五年再造一个美的”的目标。如今行业冬天近在眼前，何享健终于意识到必须由“粗放型”向“精益式”转型。美的由“规模导向”向“利润导向”的转型中，最大的挑战会是什么？美的集团一位不具姓名的高管向经理人表示：“摆在首
25、位的是要转变管理层的思维意识”。这已经涉及到调整美的集团多年来所形成的商业价值准则了，要实现这种思维转变谈何容易？何享健，这位驾驶美的航母四十余年的船长与舵手，将会给出最终的答案。刘步尘：美的核心技术不足企业文化不够健康1000亿之后，美的如何走？美的不应成为“长虹第二”！ 文 / 刘步尘越来越多人倾向于认为，美的病了，而且病得不轻。但总的来说，美的这几年的表现应该说不错，属于中国家电行业的优等生。美的到底怎么了？在笔者看来，人们对美的裁员过度解读，其实美的问题没有人们想象的那么严重。笔者更倾向于认为，美的实施主动的战略转型，反而能为未来发展赢取主动。要想回答美的未来怎么办，首先必须找到美的的
26、病根，然后才能对症下药。美的这几年持续高速发展，掩盖了不少实质性问题，概括起来，主要表现在两个方面：一是核心技术不足，二是企业文化不够健康。两个大问题之下，又衍生出一些小问题，比如企业创新能力不足，产品未突破追随型产品的局限，尚未在国际市场建立品牌力，国际市场的贡献率偏低；企业浮躁心态严重，过度追求规模效应等。资料图片。（图片来源：经理人杂志）向技术主导型企业转型目前，美的仍然暂处“中国家电老二”位置，虽然取代海尔成为家电老大的趋势较为明显。但是，与海尔在冰箱、洗衣机领域技术话语权相比，美的劣势显而易见；在空调领域，美的无法和格力相比，格力拥有1赫兹低频控制技术、R290绿色环保冷媒空调生产线
27、，而美的没有；在微波炉领域，格兰仕创新性地推出圆形微波炉，而美的同样在传统微波炉领域徘徊，技术优势仍然不明显。虽然企业规模处于第二(冲击第一)的位置，但美的技术处境与其市场地位不匹配，技术对企业的贡献率偏低。在过往多年里，美的有意无意地忽略了技术的重要性，长期将自己定位于“营销主导型”企业，缺乏国际企业基因。国际企业的发展经历一再证明，一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。类似先例国内也有，1990年代的长虹号称“中国彩电大王”，但是十几年过去了，往日的辉煌已成记忆，而今长虹彩电已滑落至行业前四之外。TCL(微博)也是一例。2004年之前，TCL雄心勃勃，但两起国际并购将TCL拖入
28、泥潭，多年徘徊不前。综观这些企业，结症无一不在于技术积累不足。一个最能佐证美的技术实力不足的数据是，2010年美的电器(13.72,-0.22,-1.58%)实现营业收入超过1000亿元，而研发投入不足25亿元，研发投入占当年营业收入的比例不到3%，和格力电器(21.74,-0.43,-1.94%)研发投入超过5%相比，有不小差距；和国际企业通行的研发投入比8%，更是相距甚远。让我们看看全球家电老大三星(微博)电子是怎么做的。与三星电子对比，最能发现中国家电企业的不足。2011年，三星电子研发投入约90亿美元，仅次于微软(微博)，排名全球第二位(在2011年全球研发投入前20强企业中，中国仅有
29、华为(微博)入围，研发投入约20亿美元，排名18位)。过去多年，三星电子每年研发投入不少于50亿美元，巨大的研发投入缔造了强大的研发能力。三星电子前CEO尹钟龙曾说过这样一句话：“对于三星来说，第一重要的是核心技术开发，第二重要的是核心技术开发，第三重要的还是核心技术开发。”对核心技术重视到这种程度，哪个中国企业能做到？为挖到一个世界顶尖级科学家，三星电子能支付8000万美元年薪，而中国企业能支付80万人民币的，也寥寥无几。曾几何时，中国家电企业一窝蜂提出要做“中国的三星”，七、八年过去了，中国家电企业与三星仍然差距甚远，甚至至今未诞生出一家真正意义上的国际品牌(包括海尔在内)。为什么中国诞生
30、不出三星？原因是多方面的，单就研发能力而言，中国企业与三星的差距就是几何级的。实际上，很多企业连“三星的核心竞争力”是什么都没弄明白，做“中国的三星”不过是一时冲动的表达。因此，要做“中国的三星”，中国企业必须从技术突破入手。当然，美的也不例外。美的未来应加大研发投入力度，尽快架构出完善的研发体系，将研发战略提高到企业第一战略的位置，而不是继续将研发当做华而不实的门面。要想技术创新有所建树，必须从现在开始，每年研发投入不低于当年营业收入的5%，这是一个底线，建议将这一战略写进企业宪法；尽快建立一支高水平的研发团队，在全球范围内招揽高级人才，敢于为顶尖级人才支付有竞争力的薪水；尽快建立科学合理的
31、创新机制，形成尊重知识产权的企业文化。美的必须彻底抛弃“营销主导型”战略思维，确保在未来三年内完成科研体系架构，从“营销主导型”企业向“技术主导型”企业转型。资料图片。（图片来源：经理人杂志）重新设计企业文化企业文化犹如一个人的思想境界。我们很难想象一个低俗的人能做出高尚的事情。一个企业文化境界低的企业，什么样的事情都可能发生。在空调卖场和格力的销售人员打架，在豆浆机卖场和九阳的销售人员打架，把原本3000元的滚筒洗衣机直拉到1500元以内，把2500元的冰箱降到1700元以内，为了争夺第一的位置，美的近年来诸多做法越来越疯狂。人们发现，美的挑战第一的策略，并非通过产品创新与技术进步来实现，而
32、是试图通过破坏市场规则达到目的，与一个主流家电企业应有的形象相距甚远。这几年，美的越来越显现出“狼性特征”，一个最流行的说法就是，美的正在成为“家电行业的公敌”和“一个麻烦制造者”。什么样的企业真正值得尊重？这是中国老板们很少思考的一个问题，而国际企业早就有了答案，他们的回答是：一个让竞争对手钦佩的企业才是值得尊重的企业。如果以此标准参照美的，差距不是一般的大。曾经，美的以“一个低调的企业”自居。的确，那时的美的的确低调，但美的正在丢掉这个“光荣的革命传统”；相反，随着企业规模的扩大，美的一些做法越来越背离企业基本道德，比如2010年的“假紫砂煲”事件，以及当年被新华社曝光的“骗取国家8亿元节
33、能惠民补贴”，让美的的企业公民形象大打折扣。事实上，美的企业暴露出来的诸多问题，都与企业文化及理念有直接或间接的联系。如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不足等。因此，美的要想成为一个健康的、受人尊重的企业，必须从改造企业文化入手。美的应重新设计企业文化，力争用35年时间，将美的企业改造成具有国际企业基因的公司，所谓“国际企业基因”，即技术第一，品牌至上，文化务实。此外，美的还需努力开发国际市场，力争35年内国际市场贡献率不低于50%，自主品牌出口占总量60%以上，初步确立美的在发达国家市场影响力。当然，对于目前的美的来说，如何好好修补大裁员带来的形象受损，
34、以及如何安抚被裁员工可能出现的情绪反弹，成为当务之急。大裁员不应该成为美的发展史上的战略转折点。美的不应该成为“长虹第二”。罗清启：家电业后下乡时代或现倒闭潮2012年02月16日13:57经理人微博 家电下乡。(图片来源：经理人杂志)独家企划全球家电产业基本面很可能出现微妙变化 文 / 罗清启当前欧美债务危机的影响丝毫没有减弱迹象，而由此引发的全球家电需求萎缩以及全球通胀预期仍在不断加剧，此时全球家电企业都面临着更加严峻的市场形势，特别是在当前中国市场的家电下乡等内需刺激政策面临结束的背景下，业内舆论普遍看衰家电产业的发展。政策红利的取消以及原材料价格等基础成本持续上涨固然为家电企业的稳健发
35、展注入了诸多不确定因素，但此前系列内需刺激政策的持续期已经为中国家电企业战略转型争取了足够的时间。在此前系列刺激政策实施期内，部分领先的国内企业已经完成了打通供需链的产业创新，并在三四级市场构建起相对完善的渠道布局，使得这些企业的抗风险能力大幅提升。从这个意义上讲，尚未打通供需链的企业则将在刺激政策取消后面临着严峻的市场压力。这些患上政策依赖症的企业很可能面临着短期内产业规模急剧萎缩，甚至迅速走向衰落的尴尬。刺激政策加速产业链整合自金融危机以来，伴随着全球经济发展速度放缓，全球家电需求骤然减弱，家电市场陷入相对萧条之中，欧美企业的全球市场份额快速衰退，日本企业则深陷集体亏损尴尬。作为全球最具活
36、力的消费电子市场，中国政府为了帮助企业应对全球经济衰退带来的冲击，适时推出了“家电下乡”、“以旧换新”等内需刺激政策。从市场情况看，这些内需刺激政策取得了良好的经济效益。从本质上讲，家电业刺激政策是在全球金融危机背景下国家运用行政力量维持家电业基本盘面的一个得力举措，其产业初衷是在全球金融危机导致欧美家电市场需求放缓的情况下，通过行政性补贴以价格优势刺激农村市场需求，从而应对经济动荡引发的需求恐慌，以政策性内需弥补环境型外需，实现中国家电业总供给与总需求的相对平稳，维稳产业发展。事实上，家电业刺激政策的本质意义不仅在于帮助国内家电企业度过需求“寒冬”，也不仅仅在于加快推动整个产业的升级转型步伐
37、，其更重要的意义在于激活中国家电市场内循环，形成支撑中国家电业稳定发展的持续动力，为中国家电业巨大的产能找到恰当的释放路径，真正培育出与生产能力相匹配的巨大消费市场。从实际效果看，在刺激政策实施后，大部分中国家电企业庞大的产能获得了良性的市场释放空间，这对维持中国家电业的平稳健康发展起到了关键性作用。在这一过程中，部分领先的家电企业开始利用全球经济动荡带来的机遇“强身健体”，培育抵抗外界形势波动的免疫力。这些领先企业利用扩内需政策带来的良好机遇在两方面进行了创新：一是在三四级市场的基础设施(渠道)建设，二是与上下游供需链的对接。具体来讲，扩内需政策带来了企业在三四级市场产品流量的快速提升，这为
38、企业拓展在三四级市场的网络布局提供了机遇，大部分企业纷纷加快在这一市场的网络布局，专卖店、售后服务网络均快速向这些地区延伸。与此同时，市场流量的相对稳定为企业实现供需链整合创造了条件，在渠道下沉的过程中，领先企业通过创新商业模式构建起即需即供的生产模式，真正实现了市场需求、生产企业与上游供应商的无缝对接，创造出一种新型的柔性生产模式，这无疑对企业降低成本、应对经济形势波动增加了砝码。同时，我们也应该看到，部分企业却在扩内需政策刺激下陷入了战略迷茫期，患上了刺激政策依赖症，当国家刺激政策取消后，这些企业“虚胖”的产业规模很可能快速萎缩。后下乡时代或现倒闭潮家电业刺激政策不仅对维稳国内家电业发展意
39、义重大，对推动为中国家电业供应原材料、原器件的周边电子家电业板块的发展也起到了重要作用。毫不夸张地讲，在全球金融危机引发全球家电需求变动的情况下，中国的家电下乡等内需刺激政策成为稳定全球电子业发展的巨大动力。自金融危机以来，欧美发达国家市场需求相对低迷，而中国市场则在内需刺激政策的带动下实现了平稳发展，于是这个产业便形成了这样的发展生态：在内需市场支撑下，中国家电制造业总产能得到有效释放，大规模制造的生产模式也增强了中国家电企业抵御全球通胀的能力。中国家电市场的大制造与大市场成为平衡全球家电产品价格的基本盘，正是在此支撑下，全球大宗商品价格上涨才未直接大规模传导至终端产品。然而，随着家电下乡等
40、内需刺激政策将相继结束，全球产业基本面很可能出现微妙变化，这将对全球家电业发展产生深远影响。具体来讲，这种影响将体现在两个方面：一是全球产业重新洗牌，部分二三线品牌都将被边缘化甚至消亡。政策红利取消后，原本相对稳定的三四级市场流量很可能变小，对无法快速满足用户需求的企业来讲，此前大规模布局的网络反而成为巨大的包袱，生产成本、运营成本以及满足消费需求的成本都将大幅提升，这对企业来讲将是毁灭性的。与此同时，部分二三线品牌在失去三四级市场腹地后将面临产业资源集体出逃尴尬，而部分外资品牌则在产业规模以及发展模式等多重因素的影响下，市场衰退步伐进一步加快。二是行业性价格战或再现市场。可以预见的是，在失去
41、了中国市场的政策性红利后，全球家电市场或将陷入短期需求骤减区间，全球家电总供应与总需求的深层次矛盾将集中显现，这将推动全球家电市场特别是中国市场的竞争回归原始状态，产业资源分配的不均衡将增大市场价格战的预期。在全球通胀带来的成本上涨情况下，巨大产能以及部分行业超历史规模的库存将大幅提升企业的运营压力，为释放流动性而发起价格战将成为部分企业无奈的选择。更为严峻的是，伴随着市场需求的相对减弱，全球产业资源集聚以创造并满足用户需求的步伐将进一步加快。显然，具有规模优势且能够快速响应用户需求的企业将成为产业资源集结的中心，全球产业或将以此为中心形成即需即供的发展模式。市场反应滞后、商业模式落后的企业将不得不面临产业资源集体出逃的尴尬，市场洗牌步伐进一步加快。家电下乡等内需刺激政策的取消对全球家电业的影响将是巨大的。对中国家电业来讲，要实现可持续发展仍需在两个维度进行战略突破：第一，要转变运营模式，构建能够及时响应用户需求的运营体系，从“等需求”向“创需求”转变；第二，强化技术与产品创新能力，以创新产品创造并满足用户需求。只有这样，中国家电业才可能在动荡的经济环境中实现稳健发展。透支家电业? 全球家电产业基本面很可能出现微妙变化
