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1、班组建设经验材料：学习型标杆班组建设大唐湖南分公司现有班组308个,其中生产型班组262个、服务型和其他班组46个，班组长586名。近年来，由于外部市场原因，公司持续亏损，但从生产经营情况来看，公司的管理没有乱、人心没有散，其中重要的一个原因，就是公司通过对班组建设常抓不懈，从根本上稳住了班组这个企业的细胞和最基层的作业单元。一、适应新形势，不断探索班组建设新模式近年来，随着电力体制改革的进一步深化和电力企业规模、装备、技术等方面的变化，班组在组织方式、运行方式和管理方式上都发生了很大的改变。我们按照集团公司要求，把班组建设作为一项重要的基础工作来抓。从2006年开始，出台了关于进一步加强班组
2、建设的若干意见，在公司系统开展了班组达标活动；推出“班组建设丛书”，内容包括班组建设工作手册、班组长培训教案、班组管理案例点评、班组长感言和班组工作交流；总结提炼了体制、制度、队伍、文化“四位一体”的标杆引导型班组建设模式，得到国资委副主任黄丹华的肯定，公司班组建设被评为湖南省总工会“三大品牌工程奖”，并在全省进行推广。二、找准着力点，做好项目化管理前期准备工作2011年，按照集团公司关于深入开展学习型班组建设的指导意见要求，公司在认真总结前几年在班组建设方面的有益探索和积累经验的基础上，制定了大唐湖南分公司学习型标杆班组建设项目管理计划，全面、广泛、深入推进公司系统学习型标杆班组建设。一是成
3、立课题研究小组，开展学习型标杆班组专项课题研究，并先在少数班组进行试点。二是进行项目管理业务知识培训，正确认知项目管理，拓宽工作思路。三是召开项目推进会，明确项目责任人职责，严控项目进度和标准。三、聚焦工作重点，扎实推进项目化管理一是聚焦班组全员培训项目，变“无形约束”为“有形管理”。公司组织系统各单位以开展班组全员培训为平台，按照“五确认一兑现”原则，对班组年度培训目标、措施、质量、考核全面量化，因岗施培，因材施教。公司工委举办了两期学习型标杆班组建设培训班，系统100余班组长参加了学习，促进了系统班组长之间的交流和管理能力的提升。2011年，公司被评为湖南省创争活动“十佳学习型组织”。二是
4、聚焦班组专业拔尖人才培养项目，变“软任务”为“硬指标”。公司通过督导系统各单位建立健全专业工种带头人、首席工程师、首席技工等拔尖人才选拔激励和“名师带高徒”动态考评管理机制，鼓励员工学技术、钻业务。在系统内积极开展不同层次、不同专业的技能竞赛和技术比武活动，一批生产一线拔尖技能人才脱颖而出。在2011年集团公司举办的赛事中，公司获热控专业技能竞赛团体特等奖，电厂化学专业知识和技能竞赛团体一等奖，第二届值长技能竞赛团体平均分名列前茅；12人被评为集团公司“优秀技术能手”。三是聚焦班组创新能力提升项目，变“安排”为“引导”。去年公司开展了合理化建议和技术革新成果的征集和发布活动，征集的53项成果中
5、，27项获奖，成果整体水平高于往年。系统各单位通过张榜嘉奖、“技术命名”、技术创新特殊贡献奖等方式，积极引导基层班组开展岗位技术创新、合理化建议、发明创造、“五小”竞赛等活动，取得了一批实效明显的优秀技术革新成果，在湖南省首届职工创新奖活动中，公司3项成果榜上有名。四是聚焦班组建设操作法推广项目，变“小经验”为“大模式”。我们注重引导基层班组根据自身特点，提炼特色班组建设模式，搜集、挖掘、整理符合“三易”标准的先进班组建设工作方法，即工作易开展、班员易接受、成果易突出。目前，我们结合安全生产“三达标”工作，正在着手编辑创建学习型标杆班组工作手册，将好的班组经验整合模块化，拟在全系统进行批量复制，以促进公司班组建设工作全面快速提升。经过多年的摸索和积累，公司班组建设工作取得了一定的成绩。现有全国工人先锋号2个，全国学习型班组3个，全国模范职工小家4个，全国巾帼建功标兵岗2个，获得省级荣誉班组55个。
