策划学小组完成苏宁电子商务战略分析策划.doc

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1、苏 宁 电 器电 子 商 务 战 略 策 划第十组成员：（组长）胡凯会 胡惠雯 陈丽享 张翔玲 陈雅萍 陈微微目 录第一章 苏宁电器经营背景第二章 电子商务战略主题思想 战略使命 战略目标第三章 PEST（企业外部环境) 政治法律因素 经济环境因素 社会人文因素 科学技术因素第四章 竞争无力模型分析 现有企业之前的竞争 潜在的进入者的威胁 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 买方讨价还价的能力第五章 苏宁内部环境分析 企业内部环境分析 用经验法曲线分析 用价值链法分析 企业资源构成 企业有形资源 企业无形资源 企业人力资源 核心竞争力的体现 市场和事业的开拓能力 为消费者作出显著贡献的能力 防

2、止竞争者模仿的能力 内部环境评价技术 SOTW分析法第六章 苏宁电器营销策划分析 网络营销 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略 竞争策略第七章 苏宁电器企业战略分析 苏宁电器所采用的公司战略：发展型战略苏宁电器采用的经营单位策略：成本领先战略第八章 苏宁公司年绩效指标第九章 公司电子商务发展战略建议第十章 战略实施预算第十一章 电子商务战略策划效果预测参考文献第一章 苏宁电器经营背景苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中

3、国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大

4、类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品

5、类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络

6、规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 第二章 电子商务战略主题思想 1.战略使命 展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实现网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年

7、，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。 2.战略目标服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 第三章 PEST（企业外部环境) 1. 政治法律因素 近年，国家先后出台了一系列扶持和规范电子商务发展的政策措施，各地政府也不断加大对电子商务发展的扶持力度，促进了网 购市场规范性的提升，推动了网络购物市场的健康有序发展。针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了关于促进网络购物健康发展的指导意见，在

8、完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 2. 经济环境因素 近年，我国经济回升的基础不断稳固，整体经济形势趋好。2011年我国经济增长又创新高，上半年我国同比增长.，涨.，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。尽管全球经济已经进入回升通道，我国宏观经济环境在不断改善，但各种不稳定、不确定的因素依然存

9、在，对网购市场发展的影响仍值得关注。我国通货膨胀率基本维持在左右，而我国GDP增长速率一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人们的购买力水平。3. 社会人文因素 2010年1月初，艾瑞咨询发布的2009-2010年中国网络购物行业发展报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，中国家电网购市场将保持快速发展。从未来发展的预期看

10、，我国互联网渗透逐步加深的势头不可逆转，网络购物供需面持续积极向好，这些都将推动网络购物在未来较 长时间实现较为稳健的增长。虽然我国互联网渗透速度有所放缓，但渗透动力依然强劲，加速互联网普及水平较低的人群转化；伴随着我国居民收入和购买力的提升，网民的线上消费潜力还将持续释放；电商企业的发展势头旺盛，网络购物供给能力逐步增长，服务水平持续深化，这些都将有力地创造进一步增长的空间，推动网络购物在未来 较长时间实现较为稳健的增长。4. 科学技术因素 根据最新发布的2011年第4季度中国B2C市场季度监测数据显示，2011年第4季度中国B2C市场交易规模达到764.1亿元，环比增长23%，同比增长77

11、.3%。伴随着互联网信息技术的快速发展，技术创新催生了电子商务服务的各种新模式。中国电子商务从单纯的电子数据交换发展至今已经成为涵盖贸易全流程的新型网络贸易形式，随着中国电子商务基础设施的不断完善，制约中国电子商务发展的网络带宽、法律环境、信用体系、支付体系、物流配送体系不断完善，电子商务将成为未来企业商务活动的主要手段。我国电子商务事业已经进入高速发展期，网络技术的提高和网民规模的加速渗透，为网络购物市场的发展奠定了坚实的基础。 第四章 竞争五力模型分析 1、现有企业之间的竞争 目前3C家电网上商城行业处于快速增长期，行业规模和行业盈利能力正逐渐提升，目前的竞争状况还是相当激烈的，存在一定的

12、寡头和垄断。 随着京东商城、世纪电器网等家电网购的兴起，正在引领国内网购商城突破大额消费瓶颈。目前的态势是，京东进一步稳固老大地位，除了苏宁易购以外的竞争者略显疲态，苏宁易购作为新生的竞争者，在增长上保持了对京东的威胁，但是在体量上还和京东有巨大的差距。 而相对于京东商城、世纪电器网、新蛋网等家电网上商城来说，苏宁的进驻电子商务的时间较晚，在人气上、名声上的积累相对于较弱些，面临的挑战更大些。且当今苏宁线下的竞争者，如国美、三联等也开始纷纷开辟互联网这一有利的渠道进行销售，这对于苏宁来说，竞争的压力更大。同时也意味着我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。当整个竞争的战

13、场蔓延到网络营销等领域。这需要商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，得到消费者的认同，从而培养起消费者的店牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势。 对于此行业的销售商，如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。2、潜在进入者的威胁 据统计，2010年度，全国家电产品累计销售总额为9184亿元，市场还极具扩展空间。随着互联网的快速发展，家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业

14、规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。然而新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、销售渠道等因素的影响。1）规模经济：规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。从供应商商品方面来说，苏宁易购的供应商企业要采购材料进行生产，而商品供应商是有限的，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争

15、抢供应商商品，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，因此新进入者就需以更高的成本进入这个市场。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。所以新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。同时由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，2）销售渠道： 与传统的家电产业链中的多级分

16、销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。苏宁作为专业家电销售商，其线下销售渠道已为线上渠道打下了较好的基础。易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。3） 产品差异优势： 苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。而易购网是其旗下品牌，苏宁品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，帮助其争取更多市场份额。4） 资金需求： 构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。由于这一因素，为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进

17、入者。5） 转换成本： 和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。线上线下的资源灵活配合，对于一些新进入者而言，难以望其项背。6） 与规模经济无关的成本优势： 易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。综合分析，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。3、替代品的压力 根据亚当斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有

18、足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化发展。 苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟。中国主要网上销售模式还是B2C模式。 传统的商品销售渠道和购物渠道，如家电卖场，超市等仍是家电商品流通的主要渠道，所以是主要替代品。到目前为止，由于网上交易支付金额的方式并没有被大多数人所接受，人们还存在一些对交易过程安全性的质疑。而且人们只通过网上图片的形式而非接触实体商品的形式购买电子产品，更使消费者产生质疑。因此家电及其他电子产品网上交易量占总体份额仍旧很少。 因此

19、从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。4、供应商讨价还价的能力 由于网络具有透明度，由此带来的商品成本日益透明。并且网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而可以推测出供应方大致的成本水平，因此商品价格信息的不对称性被打破。并且随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中。另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸

20、引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。 5、购买商讨价还价的能力 从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场。总网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商

21、城对消费者的了解则是有限的。所以消费者很大的挑选余地往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。另外由于信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。第五章 苏宁内部环境分析1.企业内部环境分析 1）用经验法曲线分析苏宁易购团队规模将在今年扩充至3000人，成立采销、服务、信息三大体系，以及市场推广、BD、人力资源、财务等一系列职能部门，员工分工较详细。从而，员工对于自己的工作也比较熟悉，使得员工的效率比较高，对于自己的工作也较熟悉，产品的质量也得到了较好的保障。在传统电器经营品类基础上，新增了百货、日用品、图书、虚拟产

22、品、金融产品等品类业务单元，各个品类单元以独立的事业部形式开展采购和经营工作，实现采销的一体化，并和苏宁总部同步扩充的采购中心协同，共享集团成熟和新拓展的供应链资源。为实现易购在各地的快速发展，今年苏宁易购还将不断完善分公司组织架构职能，将在北京、上海、广州、成都等全国12个城市成立地区管理公司，参照总部各体系架构与职能，设立相应岗位与人员，强化当地的属地化运营和服务能力。各地公司在做好易购市场宣传与销售的同时，将重点关注校园、银企单位与大客户的销售工作；同时提升服务响应效率与满意度，为消费者提供高效的配送、售后服务保障。2）价值链分析生产批发：苏宁电器庞大的产品批发，使得苏宁电器产品成本比较

23、低，使得苏宁电器从厂家那里拿货可以拿到比较低廉的价格。从而能够保证公司最大程度上受益。并且，各个物流配送中心可以相互运转，相互配送，使得苏宁电器的货物比较自由、灵活。另外，苏宁电器主要从事电器类产品的销售、服务，产品比较单一，员工对于自己的工作任务、职责也很熟悉；从而最大限度的节省了时间，提高了工作效率，也提升了工作的质量。销售：苏宁易购依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式，不仅有完善的销售体系，并且还定期不定期的有很多的促销活动，使得消费者有机会买到自己喜爱和实用的促销价产品。从而也很大的促进了苏宁的销售额度的增长。列举：客户服务苏宁易购将

24、与实体连锁的仓储、配送充分共享，在全国13个城市启动围绕易购小件商品规划的二期物流开发工作。客户服务工作将从后台转向前端，利用新系统支持的在线沟通功能，增强在线咨询与服务，提高顾客咨询与顾客投诉处理效率，实现苏宁易购服务能力的全面提升。全面依托苏宁目前全国第一无二的实体门店力量，苏宁易购2012年继续推出“全门店自提”行动，建立超过2000家苏宁易购的自提点和中转站、售后服务店。让消费者在家里点点鼠标，在门口就可以提货，减少售后服务顾虑。同时，依托100多个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、近4000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除后顾之忧。苏宁易购目前覆盖全国90

25、%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。目前，苏宁易购小件配送队伍已达3000余人，这是属于苏宁自己的配送队伍，也是苏宁易购实现“最后1公里计划”的有力保障，全力推行准时达服务。在完成了一系列的组织架构、人员配置、区域性组织建设等工作后，2012年苏宁易购继续整合线上线下资源，形成差异化品牌竞争，下半年陆续推出的增值服务，不仅使苏宁易购完成其成为苏宁电器市场竞争“空军部队”的使命，更重要的是完成了产品线的扩容工作，向一站式服务平台，一站式购物平台的升级 苏宁近期的企业的电子商务方面的动态和电子商务方面的促销活动客服日前，苏宁易购正式对外宣布，将于4月18日20日

26、三天打响全网价格战，所有产品价格平均将下调20%，主题是“击穿全网底价何必东比西淘”。对于20%的价格战空间，苏宁易购方面表示：“欢迎同行跟进，但担心的是他们跟进不了！”目前苏宁易购正在实施的是全月送210台NewiPad以及易付宝充20送20的活动，但李斌表示，这还只是四月全网价格战的序幕和开胃菜而已，目前苏宁易购集中了10亿元的超低价货源和大批促销资源，4月18日20日将集中释放。 2.企业资源构成 1）企业有形资源苏宁易购网，是一家隶属于苏宁电器公司，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据

27、中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站. B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台 .并且苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店

28、的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。 2）企业无形资源苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销

29、。 3）企业人力资源 秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才。成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队3.核心竞争力的体现 1）

30、市场和事业的开拓能力 从上个世纪90年代在南京创业，发展到今天，苏宁已经成为中国3C家电连锁零售企业领先者。截至2008年10月，苏宁在中国29个省、市、自治区的200多座城市拥有800家连锁店和11万名员工，而且这些数字还在不断增加，苏宁一步一步构建起自己庞大的商业帝国。 在过去20年里，苏宁见证了中国家电零售行业的风云变幻：以往的产品竞争、价格竞争早已转变为服务竞争、消费者体验竞争，甚至摆在卖场里的热销商品也经历了从传统家电到数码、3C产品的转变。2005年，苏宁和IBM签约SAP、ERP项目，只用了不到9个月的时间就成功实现了近350家店面ERP的系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模

31、最大、周期最短的记录。2007年，双方开始实施“蓝深计划”IBM在5年时间内为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，CRM则是整个SAP/ERP系统平台的一部分。后台管理系统不仅改造了苏宁的业务流程、运营模式，也极大地提升了苏宁的服务质量以及服务的想象空间。2）为消费者作出显著贡献的能力依托SAP平台的CRM系统，苏宁在南京搭建起这个有着500个坐席的全国性呼叫中心。呼叫中心受理的信息通过平台传送到苏宁的各个门店及服务网点。当顾客需要咨询服务时，系统可以帮助客户服务人员在最短的时间内找到相关的内容。凭借对全国会员消费服务

32、数据的共享，苏宁的每个客户服务人员能在5秒钟内查询到每一个顾客的资料和信息，大大提高了受理效率。呼叫中心实际上支撑起售后服务业务板块的运转，搭建了一个顾客与苏宁在店面以外的沟通平台。而且这个平台有着快速的反应速度，从整体上解决了服务需求的接受与反应问题。3）防止竞争者模仿的能力 物流的隐秘竞争力、流程再造、反应机制因为有了WMS库存管理系统，苏宁和上游供货商，以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公司的对接变得非常便捷。未来几年，苏宁将在全国兴建60家区域物流中心，实现全国现代化物流配送。实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，必将为苏宁的后续发展奠定非

33、常坚实的基础。4.内部环境评价技术SWOT分析法一、优势1、规模：规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国近1500家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。 2、品牌：苏宁电器历经多年的发展，这一品牌已经深入人心，具有优秀的品牌形象，良好的商业信用，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。3、资金：苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可

34、以使苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。4、技术技能： 物流：苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。 信息化：第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。服务：苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍

35、，不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。 围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品。管理：总公司实现对分公司的授权，各分公司有了较大的灵活度，可以根据当地的实际情况开展业务。实现各地区的经营本土化。5、人才储备：自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，储备了大量人才，并且苏宁电器的核心人员流动少，公司内部向心力较强。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的

36、几率。6、厂商关系：苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美与制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商以及供应商保持着相对融洽的合作关系。7、企业风格：国美以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁则更体现的是温和与稳打稳扎；国美管理上重控制，苏宁则倾向于与人分享机会，其董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，为苏宁积聚了更多的人气和团队向心力。二、劣势 1、苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。2、企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方

37、面是企业的快速发展的同时再其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。3、苏宁电器面临着如何更多的关注顾客的需求。苏宁电器目前主要是以品种齐全来满足消费者，而不能完全掌握消费者的需求，个性化产品和服务相对较少，这也使得顾客的忠诚度低。4、电子商务起步晚，京东等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。 5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。 6、企业对B2C 网购平台运营经验不足并存在问题： 首当其冲的是网站建设。B2C的网站是消费者进行网购的“门厅”，如果这一块的感觉不佳，后边的购买、付

38、款、收货就无从谈起。因此，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率；而且，网站不流畅，消费者在网站上点击留下的数据轨迹就不自然，必然影响到苏宁易购对线上消费者行为习惯与需求的分析把握。 以目前的情况来看，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势。而网站系统架构存在的缺陷，也令外界更加确信，苏宁缺乏B2C基因。 而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适

39、应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看，苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。但由于IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有成功的案例，IBM提供的IT架构究竟能否适应中国快速发展的电商环境、能否解决好苏宁易购系统响应缓慢的问题，还是一个很大的悬念。三、机会 1、苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，还有未进入的销售区域，在已进入的区域市场份额也为达到应有水平，依然有利润可图。三、四级城市的

40、扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。 2、广大农村地区是一个巨大的潜在市场，而随着经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，将使家电的需求增大。苏宁应该好好利用政府出台的“家电下乡”政策，提高了苏宁电器的近期利润。 3、苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场同时也有优势参与国际竞争，在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步。中国家电制造商的低成本，以及制造行业的产品日趋国际化，为苏宁电器参与国际竞争积累了一定资本4、目前我国家电网络营销仍处于不断增长中，未来苏宁电器网络营销的发展潜力仍然很大。特别是消费类电子产品作为苏宁电器未来的增长点，公司一直给予较多的培育

41、和关注。苏宁易购上线后，发展速度超出预期，大力建设网上商城，布局电子商务将给苏宁电器带来更多的机会。 5、苏宁电器发展乐器市场，相对于业态成熟的中国家电零售市场，中国乐器销售市场还没有得到充分的开打，远未达到成熟市场的标准，市场空间巨大。MUSIC BOX 乐器店的开业为中国乐器零售渠道变革打开了一扇大门，也为之后苏宁电器引进动漫游戏、玩具模型、进口手表、3C 家电周边配套产品等新型店面模式的探索、经营打下基础。使得苏宁走向产品多元化。四、威胁 1、随着中国经济的快速发展，中国这一巨大市场会吸引国际家电巨头的进入，其先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁

42、。 2、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，使用期较长，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 3、随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，使得家电价格上升，从而导致消费者需求减少，最终导致利润减少。而地产价格上升带来的运营成本上升也将导致利润减少。 4、家电消费市场成为买方市场，家电供给大于需求，消费者在交易上处于有利地位的市场趋势，消费者的选择增多。 5、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大

43、综合卖场。第六章 苏宁电器网络营销营销策划分析 1)产品策略l 产品种类丰富（追求产品多元化和引进独家品牌）上千个品牌，20多万个规格型号（空调、冰洗、彩电、音响、小家电、通讯、电脑、数码）苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。目前与惠而浦、先锋、伊莱克斯、飞利浦等品牌的相关品类达成了独家承销合作，独家承销模式具有的整合资源、高效协作、精准营销的特性，使相关品类得到高速增长。苏宁电器启动了总量达120万的新产品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施整体产品策略。l 实施客户关系项目

44、a.有效的会员制度 苏宁电器会员可凭会员卡购买惊爆、特惠电器产品的活动，苏宁在开业、店庆或一系列重大节庆活动时都会推出大量的促销商品，苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用。苏宁每月会有专门的会员积分兑换礼品活动，可至当地最大的苏宁连锁店的会员服务中心查阅商场宣传海报和积分兑换目录，其次可上苏宁易购网上查询相关会员活动。b.贴心的客服服务苏宁全国呼叫中心遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预约和回访等服务。利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、以旧换新通道等服务方式，快速服务通道全面。开通了多种服务受理方式：24小

45、时服务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服务细节的完善，不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。c.售后服务的保障 苏宁电器在全国已建立了90个售后服务中心，全国售后网点突破3000家。售后服务网点按照合理化行政区域、居住对象密集程度、整体片区分割、极大覆盖服务区域的原则，分布在大中小各级城市及乡镇，构成了中心城市、地县及乡镇的三级纵向售后网络，大中城市网点覆盖率达到100%，三四级市场网点覆盖率达到50%以上。d.建立完整的数据库苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立50

46、00万个顾客消费数据库。实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。 2)价格策略 苏宁电器的定价策略稳健，根据其市场具体情况，采取完全的方式，以普通大众为主要消费主体，且其低价协同效应较大，说明其定价巧妙，能够吸引较大的消费者。 苏宁的网店由于无需支付店面租金、水电、人员工资的成本，所以其嘉庚均比平均市场价格优惠至少5%左右。l 多用尾数定价吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。抓住了大众消费者贪小便宜的心理。l 招徕定价以某种商品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖来招揽顾客，促进其他产品销售。l 声望定价质量越高的产品定价越高，尤其是品牌新功