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1、第7章 战略性计划与计划实施,战略环境分析方法、几种竞争战略、目标管理。,决策就是选择要还是不要！,企业的终极目的使命是什么？组织主要有两类目标：一类是正式发布的组织目标，即使命；另一类是组织实际追求的经营性目标。,企业使命的定位,企业使命的定位,TCL“为顾客创造价值”现代集团“创新技术，建设一个更美好的世界”诺基亚“以人为本”,企业使命的定位,行业环境,竞争环境,企业使命的含义 是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。抽象的；为企业提供了一种原则、方向和哲学,企业使命的含义,狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产计算机广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，以市场为导向，着眼于满足市
2、场的某种需要。如：“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”,企业使命定位的内容,企业存在的目的定位企业经营哲学定位企业形象定位,企业存在的目的定位,AT&T：提供信息沟通工具和服务露华浓：出售希望哥伦比亚电影公司：提供娱乐活动 以满足顾客需要作为企业生存的基础，还会促使企业不断开发新技术和新产品，使企业在创新中不断得到发展。,企业经营哲学定位,IBM：与世界上所有的其他公司相比，希望能向顾客提供最好的服务，尊重个人并坚信所有的工作人员都能以其卓越的方式去完成任务。松下公司：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。,企业
3、使命定位的内容,企业形象定位 企业形象：社会公众和企业职工对企业整体的印象和评价。IBM：电脑业的蓝色巨人松下：生产高品质电子产品的企业百事可乐：年轻一代的选择,企业使命定位的步骤,见书本核心价值观核心目标宏伟的、大胆的、冒险的目标生动逼真的描述,战略分析,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来
4、的发展期望？,目的为企业战略定位与战略选择提供信息,外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现,战略分析,企业战略环境分析,外部一般环境内部条件行业结构的战略分析企业战略环境分析技术,环境因素类型,宏观环境因素微观环境因素,行业环境因素竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,经济,政治、法律,技术,社会文化,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争对手,代替品,经济,技术,社会价值观,竞争环境,企业的宏观环境,经济环境政治法律环境社会文化环境技术环境自然
5、环境,经济环境,通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值 工资,政治法律环境,政治制度、法规 政府的稳定性 政府行政干预和控制的趋势 反垄断法规 税法 环保、外贸和就业立法 对外国企业态度等,社会文化环境,妇女就业 人口增长率 人口年龄分布 生活质量的态度 结婚率 保护消费者运动等,技术环境,国家研究开发支出流向 行业R&D支出流向 科研研究重点 产品创新 专利保护 新技术的商品化等,自然环境,地理位置气候条件资源条件,行业结构的战略分析,五种力量分析,五种力量分析,1、新进入者的威胁进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒：规模经济进入所需的资
6、金获得分销渠道与规模无关的成本优势，称为经验曲线预期的报复法律或政府行为：管制差异化,五种力量分析,2、买方和卖方的实力 下列因素可使买方实力增强：买方的集中卖方产业的分散有可选择的供应源(甚至培养新的供货源)产品中元件和材料成本为主更换供应商的转移成本低存在买方的向后整合的威胁,五种力量分析,2、买方和卖方的实力下述因素可使卖方实力增强：卖方的集中更换供应商的转移成本高卖方的品牌知名度高卖方的客户高度分散,例2.1 中国彩电大战,最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月，对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。,例2.2
7、市话接入,在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portable number)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。,五种力量分析,3、替代品的威胁产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)需求的替代精密铸造对车削产品的替代(
8、收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品,五种力量分析,4、竞争对手的对抗竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业)市场成长速度全球客户的存在和发展高固定成本的产业富余的生产能力大量增加差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强高退出壁垒产业,企业战略环境分析技术,战略环境要素评价模型行业关键战略要素评价矩阵战略环境预测方法和技术,战略环境要素评价模型,建立模型的目的：在找出企业的战略环境要素，收集有关信息，预测关键要素的变化之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略
9、管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。,建立模型的步骤,列出企业的主要机会和威胁给每个因素确定权重 0权重1，各因素权重之和等于1按4分制给每个因素打分将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和,战略环境要素评价模型示例,战略环境要素评价模型,局限性：主观判断在模型中有一定影响，不能过分夸大该模型的作用。,行业关键战略要素评价矩阵,四个步骤：由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素对每个关键战略要素确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重，以此表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的
10、相对力量进行评价将各关键战略要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在各战略要素上相对力量的加权评价值对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加宗，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小揭示了各竞争者之间在总体力量上的相对强弱情况,行业关键战略要素评价矩阵示例,行业关键战略要素评价矩阵示例,结论：本企业在产品质量方面力量最强竞争对手2在财务地位与综合力量方面最强竞争对手1的综合实力最弱,战略性计划选择,书上的表：理解各种战略的含义重点介绍三种基本竞争战略,竞争的定义,简单来说，竞争就是两者或两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识的进行相
11、互较量和争胜的活动。从本质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服务于某一目的。,竞争,行业环境,竞争环境,汽车行业：本田、丰田、通用、现代等计算机行业：清华同方、北大方正、联想、戴尔、HP等手机行业：诺基亚、摩托罗拉、联想等电信：联通、移动,企 业竞争战略,企业需要有明确的战略目标和深思熟虑的竞争战略，否则，必将在变幻莫测的市场竞争中失去方向。,案例,20世纪初，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利福特建立了福特汽车公司。福特的目标：制造人人都买得起的汽车。1908年，福特汽车公司制造出了T型车，这种车坚固结实，容易操纵，售价850美元，当年就
12、卖出了1.1万辆为了降低成本，福特公司在1908-1912年间，建立了汽车装配线，让汽车的售价降低了30%。,案例（续）,1912年，T型车售价降到了575美元，低于人们的平均收入1913年，福特汽车的年销售量接近25万辆1914年，福特汽车的生产量达到26万辆，而其他所有汽车制造商总共才生产了28.7万辆。1920年，美国经济衰退，汽车需求量减少，福特公司因为成本低，因此他们能够,案例（续）,降价25%。而通用公司因成本较高，无法降价，使销售额急剧下滑。1921年，福特汽车的销量占据整个市场份额的55%，通用11%通用改变战略，制定了“满足各类钱袋，各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的
13、不同，提供不同价位和档次的产品。,案例（续）,1927年5月，福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化的方向努力。1940年，通用汽车公司的市场份额上升到45%，而福特的市场份额下跌到16%，斯隆的战略取得了辉煌成就。,三种基本竞争战略,成本优势 产品优势,整个行业特定行业,成本领先战略,低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。,成本领先战略,成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：（1）通过低成本优势
14、制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率。,成本领先战略,如何实现成本领先：,控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新,成本领先战略,成功的关键 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。,成本领先战略,成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”，例如福特公司成本上涨使企业难以保持足够的价
15、格优势,成本领先战略,成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力,案例：沃尔玛的成本领先战略,沃尔玛成功运用成本领先战略，在激烈的市场竞争中取胜沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。把货物的运费和保管费用降到最低压缩广告费用重视对职工勤俭风气的培养,差异化战略,所谓差异化战略，是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品与服务。,案例：海底捞火锅的服务差异化战略,北
16、京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。,1、就餐前的全面考虑（1）泊车时的便利性。（2）让等待充满快乐。2、就餐中的细节关怀从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。（1）节约的点菜服务。（2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。（4）星级般的WC服务。（5）精彩的拉面表演。,3就餐后的小恩惠 正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前
17、2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。,差异化战略,差异化与竞争优势 差异化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差异化途径为购买者创造价值：（1）提供降低购买者成本的差别化特色。（2）提高用户所获性能的差别化特色。（3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。（4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。,差异化战略,成功的差异化可以使公司：收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量,差异化战略,如何获得差异化优势,差异化的表现：一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安
18、全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位,差异化战略,在价值链的什么地方创造差异化属性：采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务案例：乌龙茶饮料、索尼公司,差异化战略,差异化战略中易犯的错误,无价值的独特性 过高的溢价 不了解差别化的成本,差异化战略,差异化战略的风险,竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差异化需求下降,差异化战略,差异化何时最有效 可以有很多的途径创造差异化，而且购买者认为这些差异化有价值。市场对产
19、品的需求和使用呈现出多样性。采用类似差异化途径的竞争对手很少。技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,集中一点战略,基本思想：一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。,集中一点战略案例：华为 VS.IBM,IBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了
20、集中化战略。华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。,集中一点战略,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。战略基础：1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,集中一点战略,集中一点战略何时具有吸引力：1、目标小市场的规模可以盈利。2、小市场具有很好的成长潜力。3、小市场不是主要竞争厂商的关键。4、公司具有为小市场服务的资源和能力。5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。,集中一点战略,集中一点战略在下列情况下能取得最好的效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。,集中一点战略,集中一点战略的风险：1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。案例：劳斯莱斯汽车 强生婴儿洗涤用品 Intel,Thank You!,
