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1、激励在管理工作中的作用激励在管理工作中的作用 激励是指激发员工的内在潜力和工作动机,使员工力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖,从而调动其完成组织任务的积极性和创造性。在市场经济的今天,如何正确认识激励机制的重要性,如何合理利用激励制度引进人才和调动员工积极性的各种激励因素,成为了管理活动成败的关键和管理者必须掌握的核心技巧,是现代企业亟待研究的重大课题。这主要由以下几点原因: 首先,随着知识经济时代的到来,以知识为基础的高新技术产业逐步上升为社会主导产业,就业机会更多倾向于智力密集型群体,劳动者高度知识化,其聪明才智的发挥就更多地取决于个体内在的动机和需求。所以,对知识这种生产要素的有效管
2、理,就必须外化为采用激励手段,充分调动员工的积极性、创造性,强化其不断努力工作的意愿。 其次,随着市场竞争的白热化和组织运作的高效化,纵向高长的管理组织结构,日益显示出层次繁多、费用高昂、决策缓慢、信息失真、陈腐拖沓的弊端,取而代之的是管理组织结构的扁平化。扁平化的组织结构,减少了管理层次,放大了管理幅度,增加了每个管理人员管理工作的范围和复杂度,对管理工作的有效性提出了新的挑战。管理者只有坚持以人为本,充分运用激励手段,顺应人情、凝聚人气,激发员工的主动精神,才能在多方配合下实现管理目标。 最后,随着契约管理逐渐代替命令服从式管理而成为管理活动的主流,使原有权威式管理的作用逐渐降低,管理者的
3、角色定位更多强调的是沟通、协调、资源整合,经理的职责由监管变成领导和训练部属完成工作。这就更加需要建立有效的激励机制,使组织的每个成员都自觉自愿地发挥最大能量,保持组织内部的生机与活力,创造出系统整体的出色业绩。 一 管理实践中的激励手段是多种多样的,它们起作用的方式不尽相同,需要根据外界环境变化和组织内部实际情况来选择适用的方法。一般来说,行之有效的激励手段有以下几种: 一、赋予工作使命感。记得一位哲人说过:如果一个人能够把工作当成事业来做,那么他就成功了一半。工作是阶段性的,而事业往往是终生的。工作是对伦理规范的认同,比如自己从事了某项工作,获得了一定报酬,伦理规范就要求他尽心尽力完成相应
4、的职责,如此才能对得起自己所获得的报酬。事业则往往是自觉的,是由奋斗目标和进取之心促成的,是愿为之付出毕生精力的一种“工作”。简单的说,“事业”与“工作”的区别在于:“事业”多了一份工作使命感。 1 对于企业来说,让员工把工作当成一项“事业”,而不仅仅是一种谋生的手段。这很难也不切实际,毕竟人各有志。但是通过赋予员工工作使命感,让他们怀着激情去从事日常工作,还是可以实现的。例如,当一个污水处理系统的员工,认为他的工作是“为舟山的环保事业做贡献”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。 二、给予员工自主权。研究证明,即使你只是让员工有权力调整办
5、公室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华,发挥其聪明才智,这意味着领导不应告诉员工去做什么,而是在员工“迷途”时给予支持和指导。 事必躬亲的管理者是对下属能力的亵渎,也是对公司人力资源的极大浪费。管理者要敢于授权、充分发挥员工工作积极性,给予员工独立完成工作的责任和权力。当然,在授权后管理者对于员工的工作情况也不能放之任之,而是要给予经常性的交流、沟通,发现员工工作有困难和困惑时,应积极协助员工共同寻求解决办法。 三、满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源,还要进一步满足员工的私人需求,让员工在上班时,不需为日常生活的琐事烦心。比如,我
6、们公司的外地员工子女被安排在舟山最好的小学之一舟嵊小学,上学的路上并有专车接送就是个很好的例子。对于现在比较热捧的“人性化管理”,我是这么理解的:“人性化服务,制度化管理。”在满足员工合理需求时,公司可以把服务做到人性化管。但是在执行管理工作时,就必须制度化,否则“人性化管理”就是“任性化管理”了。 四、提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工,有时候主管必须做的是帮助他们建立信心,给予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。 管理者在对员
7、工进行鼓励时,应该鼓励其工作成果,而不是工作过程。有些员工工作很辛苦,管理者可以表扬他的这种精神,但并不能作为其他员工学习的榜样。否则,其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化,甚至做一些表面文章,来显示自己辛苦,获取表扬。从公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工,所以,公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之,工作成果对公司才是真正有用的。 五、认可每个人的价值。企管顾问史密斯(GregorySmith)于(KCEO Refesher)杂志指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍 2 员工的肩膀,写张简短感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公
8、司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会,效果可能更好。 说点题外话,在公司当中那怕是保洁员、理发师这些相对比较基层的员工,都有其存在的价值。只要你平时见面主动跟他们打招呼、在接受他们服务后主动表示感谢他们,他们就有一种人格被尊重的感觉。以后,需要他们帮助时,哪怕是在他们本职工作范围之外的,也是很乐意帮忙的。可见认可每个人的价值,并不需要太多的话语,有时一个招呼、一句谢谢就足够了。 六、关怀激励。了解是关怀的前提,作为一名领导者,对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;此外,还要对此一些情况心中有数,即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有
9、数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。 领导者关心支持下属的工作,是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作,就要尊重他们,注意保护他们的积极性,领导者要经常与下一属谈心,了解他们的要求,帮助他们克服种种困难,并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下,就会干劲倍增,更有勇气和信心克眼困难,顺利完成工作任务。 七、榜样激励。通过具有典型性的人和事,营造典型示范效应,让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为,鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。 在石化装置中,装置的稳定性取决于人和设备。装置里的年度先进操作工这个榜样一旦被树立起来,可能在来年的工作中,
10、因为某个设备故障的原因而给否定了。这很正常,这个行业的潜规则就是如此。所以说,操作工队伍中,要立长期的榜样是很难的。我们也可以看到,在装置里年度先进都是主操以上的级别。说实话,在装置里副操的作用的确没有主操作用大,但是副操也有值得肯定的地方。如果不对副操的工作加以肯定的话,将会挫伤他们对于工作的积极性。我认为:榜样的力量在于激励他人,勉励自己。榜样的作用具有时效性,一旦对这个榜样的失去了新鲜感,也就失去了榜样的力量,需要有新的榜样来取代他。在装置里实行“每月一星”的激励机制还是切实可行的,这样既给了副操得到肯定的机会,也保证了榜样的新鲜感。 八、集体荣誉激励。通过给予集体荣誉,培养集体意识,从
11、而产生自豪感和光荣感,形成自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度,要有利于集体意识的形成,以形成竞争合力。 在具体运用这种方法时,领导者应注意将集体荣誉和每个团队成员的荣誉、利益结合起来,并且要形成一种友爱互助的融洽气氛,使每个团队成员都能感受到团队荣誉的温暖,人人心情舒畅,精神振奋。只有这样,才可以消除不必要的 3 内耗,有效地发挥集体荣誉的激励作用。 九、数据激励。在现实生活中,每个集体和个人的工作情况和劳动成果,都可以用数字的形式表现出来。将这些数字积累并记载起来,便可以成为衡量、评价单位和个人成绩与贡献大小的依据。数据的客观性、可比性和直观性的特点,使其具有很强的说服力,能够直接激
12、发人们的上进心。因此说,对于能够定量考核的各种指标,都要尽可能地进行定量考核,并定期公布考核结果,这样可使员工明确差距,迎头赶上。 当然,在运用数据激励法时,应特别注意保证数据的准确性和有用性。如果领导者所采用的数据不够具体、全面、详实,甚至是弄虚作假,糊弄群众,数据就部分或全部地失去激励作用,有时还会产生消极的作用,抑制或打击下属的积极性和创造性。 十、领导行为激励。德力西集团董事局主席胡成中在一次管理层员工会议上强调:“管理者不仅要合格,更要优秀。如果管理者真正起到了榜样作用,那么管理的目标也就容易实现了。”一个好的领导行为能给员工带来信心和力量,激励员工朝着既定的目标前进。这种好的行为所
13、带来的影响力,有权力性的和非权力性的,而激励效应和作用更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面,而严于律己、率先垂范、以身作则等,是产生影响力和激励效应的主要方面。在这里,我也说说在重油裂解时的一位管理人员。我有时被他安排去完成一些装置非日常生产的任务时,他总是顺手帮助完成一些此项任务的前期工作。尽管对他来说只是举手之劳,但对我却产生了一种特别乐意接受他的工作安排的思想倾向。这就是领导行为激励的作用。 二 虽然企业在留住人才、开发人才、管理人才等方面也施以各种激励措施 ,但是其结果仍有很多不尽如人意之处,原因是人们对激励的理解仅从正面即积极的一面去理解,还停留在对激励措
14、施的理解上,认为只要激励就能够调动人的积极性。而事实上 ,激励是一把 “双刃剑”,它既能吸引人才,调动人的积极性 ,也能赶(逼)走人才,挫伤人的积极性。在管理实践中,我们要把激励的实施控制在有效的范围之内。 第一,激励要注意按“需”激励,论功行赏。激励不应来自领导者的冲动,而应来自于员工的实际需要,激励的有效性取决于对员工真实需求的正确把握。需求不同,采取的激励手段也要分为不同层次,增强针对性,做到按“需”激励。一般地说,对普通员工,应侧重于物质奖励和及时的认可与赞赏,提供给他们个人发展的机会;而管理者的需要更多集中于权力和成就,晋升对管理人员是最具吸引力的激励手段,这意味着能得到认可,能得到
15、更多授权,可以有创造更大成 4 就的机会。同时,激励要与贡献大小相对等,以达到名实相符,论功行赏,激励得当,才能取得好的效果。 第二,激励要坚持正态分布,控制范围。正确的激励要面向先进人群,这部分人的比例以15%一20%为宜。如果激励的面过于狭窄,把各种光环反复叠加在儿个人,甚至一两个人头上,那么这种激励对他们来说过于频繁,刺激的效果就会依次递减。何况“构大厦者,必资于众工;治天下者,必赖于群才”,激励过于集中还会影响次先进层乃至众人的积极性,甚至还会导致被激励者受孤立,出现“枪打出头鸟”的情形。如果激励面过于宽泛,会降低激励的作用,大家都得了就等于谁没得,使激励演变成“大锅饭”,不但提高了组
16、织的运营成本,领导层的威信也要受到影响:做得好的人认为上司好坏不分,干也没用,不经意工作的人也会暗自庆幸,没挨着累,也没损失什么。同时激励面过宽也会孤立落后者,形成敌对情绪,不利于鞭策落后,使之转化。 第三,激励要做到公开公正,标准统一。在管理活动中,缺乏公开透明的激励往往达不到应有的效果,还会产生很多猜疑和流言。所以,激励本身要有一个民主参与的过程,要通过上下沟通制定员工认可的激励方案,要公平合理地确立激励对象、激励手段和激励额度,排除人情、地位、关系等人为因素的干扰,自觉接受各方监督。同时,激励的标准不可以前后不一,因人而异,相同的成绩给予不同的奖励。让人感到不公平的激励,不仅不能调动员工
17、的积极性、还会产生负效应。 第四,激励要调动全员,名利分流。激励本身要有示范作用,体现组织的价值导向,因而受激励的形式可以不同,但影响面是针对全员的,受激励的机会对每个员工来说应是平等的。要通过建立不同的竞赛系统,鼓励人们立足本职,多创佳绩,使大家有各自的努力日标,工作动力,从中实现各自的人生价值,获取生命的意义。普通员工平凡的劳动、高尚的行为、乐于泰献的精神,应当在道义上得到支持,在舆论上得到赞扬。要尽可能使每个员工获得心理上的平衡,适当做到名利分流。有德者高扬其名,获利者专获其利;少获利者多得名,多获利者少得名。不可以让少数人名利双收,而多数人名利全无。 第五,激励要兼顾物质与精神,找准结合点。已故两院院士、著名计算机专家、原北大方正总经理王选说过:“只对员工进行物质激励,忘掉了精神激励,这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励,没有物质激励,这是愚民政策。不害民,不愚民,就要做到物质与精神相结合。”现代人的需要是一个多侧面的矛盾统一体,既不可能靠“物质刺激”、“利益导向”,解决一切问题,也不能仅靠精神激励去调动人的积极性。物质和精神是激励过程两个相互配合的乎段,应当发挥其综合效应,找准两者的结合点。那种把普通员工看成是“经济人”, 5 把高级人才看成是“精神人”的假设是没有根据的。激励应当两手抓,通过多种激励乎段方式的立体组合,满足组织成员的多方面需求。 6