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1、广汽TOYOTA CS指导手册,Copyright 2005 Raytheon Company.All rights reserved.,目 录,序言,概述,顾客满意的意义,顾客满意含义,顾客满意重要性,2008年广汽丰田CSI解析,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,2008年广汽丰田弱项分析,广汽丰田弱项改善,服务重要性,CSI改善工具及范例,J.D.POWER 公司简介,1,2,3,4,序 言,广汽TOYOTA售后服务始终贯彻“顾客第一”的理念。在全面发挥广汽TOYOTA销售店硬件和管理上领先优势的基础上，充分理解、准确把握顾客的需求，并予以及时、合理的应对，提升顾客的感知度
2、，与顾客形成良好的沟通，做给顾客看、说给顾客听，让顾客感到 尊贵、贴心。通过课程希望学员充分理解顾客满意的内涵;了解2008年广汽丰田CSI弱项;掌握提高顾客满意度的方法；熟练掌握弱项改善工具和方法。,序 言,1,2,3,4,顾客满意的意义,顾客满意=顾客体验-顾客期望,顾客满意取决于顾客的期望和现实体验,CS（顾客满意）含义,产品价值,服务价值,人员价值,品牌价值,货币成本,时间成本,体力成本,精力成本,顾客满意是顾客对于价值的感知,价值=,效果成本,影片,顾客经历的满意或不满意服务对销售店分别有何影响?,讨论:,再购买率,20%,60%,80%,100%,40%,2,6,8,10,4,顾客
3、满意度,追捧者继续购买,“恐怖分子”零购买,冷淡区,满意就是利润,成功缔结合约顾客终身价值,以“顾客终身价值”的观念来构架顾客服务体系,支付较高价格,减少问题 的出现,获得更多 推荐顾客,为你赚取 更多利润,回头生意,口碑效应,差序效应,免疫力,CS的重要性,消费行为演进,花钱买感动还是因为感动而花钱？,顾客满意新思维,传统的顾客满意思维,顾客满意新思维,不满意因子与满意因子,最差状况,非常不满意,最佳状况,没有不满意,最差状况,没有不满意,最佳状况,非常满意,顾客满意新思维,期望服务,增值服务,用不平凡的方式做好平凡的事。我们的产品可能转瞬即逝。但是，要确保顾客永远不会忘记与你在一起的愉快经
4、历。赢得顾客的心，给予他们比期望的更多的东西超越他们的期望，使他们高兴，让他们满意。,顾客满意EXTRALUV原则,有效,E,超乎寻常,细节,可靠,守信,X,T,R,A,Effective,Extraordinary,Tangibility,Reliability,Assurance,倾听,理解,价值,L,U,V,Listen,Understand,Value,赢得顾客的心,观念,态度,行为,目标,技 巧,标 准,服务顾客来自于你自己的意愿：乐于为别人服务，并给他们带来欢乐。它绝不是通过损害顾客利益而让自己得到财富、名誉和快乐。,为顾客服务的观念,什么最重要？,1,2,3,4,2008年广汽丰
5、田CSI解析,J.D.POWER是James Dave Power于1968年所创建的，旨在向全球的消费者和企业提供独立的营销信息来源。业务板块包括市场调查、预测、咨询、培训和客户满意度调查，是享誉全球的市场讯息服务公司特别是面向全球汽车行业的营销信息服务的领先供应商，并已在包括金融、保险、卫生保健、住房建筑、电信和能源部门在内的其他若干重大行业形成稳固且日益壮大的影响力。在全球拥有雇员800人，70%的经营业务与汽车行业相关。经过Power半个世纪的努力后，工夫不负有心人，基于每年汇集整理的数百万份用户反馈，其顾客满意度评级和市场调查已经被全球公认为质量基准，赢得了世人的尊敬。J.D发布的产
6、品质量和客户满意度评估报告在美国和全球工商界获得较高认同。而其中最具影响力报告，是基于大量车主调查而发布的年度“新车质量和车辆耐久性”报告。,J.D.Power历史,国 外,J.D.Power 是成立于1968年，总部在北美的专业从事汽车工业市场研究的调研公司。到目前为止，J.D.Power是全世界最大的，最具权威的第三方汽车调研机构。J.D.Power每年对世界上很多国家及地区市场上销售的汽车进行调研，J.D.Power会根据这一年的调研结果作出报告，对所有厂家或车型根据不同类别(如质量、顾客满意度等)在同一个国家或地区市场上进行排名。J.D.Power调研给汽车行业和消费者提供了一个具有纵
7、向可比性、横向可量化的深度报告，业已成为汽车行业现状研究的重要参考。现在，很多汽车厂家将J.D.Power相关调查结果作为改进自身工作的一个重要依据。,J.D.Power公司简介,销售满意度 Sales Satisfaction2-6 个月,产品满意度 Product Satisfaction2-6 个月,售后服务用户满意度 Customer Satisfaction12-24 个月（暂定）,汽车耐久度 Vehicle Durability2.5-3.5年,服务使用 Service Usage2-4 年,忠诚度增加Increased Loyalty,推荐Recommend,再次拜访Revisi
8、t,再次购买Repurchase,总体满意度/Overall Satisfaction,J.D.Power调查概况,新车质量调研(IQS)销售满意度调研(SSI)售后服务满意度调研(CSI)汽车性能、运行和设计调研(APEAL)未购买顾客调研(ESS),J.D.Power在中国的主要调研,2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008,J.D.Power在中国的主要调研,数据收集：每年2月到5月 调研方法：面对面访问调查地区：全国26个主要城市 上海、南京、杭州、青岛、苏州、宁波、无锡、福州、厦门、北京、天津、沈阳、大连、长春、广州、深圳、昆明、东莞、
9、成都、重庆、长沙、西安、武汉、郑州、济南*、石家庄*（*为暂定）受访对象：拥车期在12到24个月的新车车主,CSI调研方式,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,要素：（J.D.Power CSI某一要素）,（对应于此要素的J.D.Power CSI问卷内容）,要素：对完成维修保养项目的说明,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,Q18.请使用相同的1到10分制，对服务顾问就以下几项打分：R1.对将要进行的服务项目进行解释 10分 Q23.a.当您取车时，有人对您说明实际进行了哪些维修/保养工作吗？1.有 2.没有Q28.请您对以下几点评分：R2.对维修保养项目的说明/10
10、分Q43.R3.您的车进行维修前，有人对您详细地解释要进行的服务或维修内容吗？是 否R4.维修工作开始前，有没有给您维修项目的书面说明？是 否,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,要素：对等待同服务顾问交谈的时间打分,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,Q14.a.您的汽车是由维修服务处的人员来收取的吗？1.是 2.不是(跳问 Q15)(继续)a1.当您到达维修点时，谁先来接待您？1.服务顾问(填写维修单的人)2.其他人(跳问 Q14d)(继续)b.当您到达维修点时，一般要等多少时间才有人来接待您(除服务顾问外)？1.不用等 2.需要等候:_分钟(跳问 Q14d)d.当
11、您到达维修点时，您等了多长时间服务顾问才来接待您？(服务顾问指填写维修单的人)1.不用等 2.需要等候:_分钟(跳问 Q15)Q15.请用前面使用的10分制，对您等待服务顾问接待您所需的时间打分/10分Q43.请您再次回想最近一次的维修服务经历R2.当您到维修保养中心时，您等待被接待的时间在合理范围内吗？是 否,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,要素：车辆的外观和干净程度,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,Q:27 当您拿到车时，是以下何种情况：1、比您送去时更干净 2、和送去时差不多干净 3、没有送去时干净Q28.请您对以下几点评分：R5.车的外表和干净程度/10
12、分Q43.请您再次回想最近一次的维修服务经历R10.您取车的时候车子有清洗除尘吗？是 否,J.D.POWER CSI要素与服务标准相关性,2008年广汽丰田弱项分析,说明：要素贡献值是指，某一要素当其得满分时J.D.Power CSI 的分值（例如：“提供的服务物有所值”的重要性是指这一项得满分 时 J.D.Power CSI 的 分值为:6.8%15.8100011,其中 6.8是指此要素在“使用者便利”中的占比;15.8是指“使用者便利”在J.D.Power CSI中的占比；1000为放大倍数）差值是指广州丰田2008年J.D.Power CSI 在某一要素的得分，相对于行业最高得分的差值
13、。,左图中要素前的标号是根据差值与要素的贡献值的乘积的大小排序。取排序5项作为优先改善的弱项。（见左图红色标识）,2008年广汽丰田弱项分析,8070605040302010,0.1 0.2 0.3 0.4,（20）在合理的时间接待您,（25）车子服务所花的时间,（27）配件齐全（29）付款手续（30）顾客等候区的舒适程度,（32）维修点营业时间方便（33）诚实（34）经销商对其进行的服务负责到底（35）有专业知识,（5）对等待同服务顾问交谈的时间打分,（6）完成服务的质量,（7）正确诊断问题的能力（10）顾客等候区的招待设施（9）及时并如约修好您的车（11）服务设施的洁净和外观,（16）对完
14、成的维修保养项目的说明（17）圆满完成要求（19）为在经销商处打法时间打分,（23）考虑到您的时间（24）对将要进行的服务项目进行解释（26）履行对您的承诺（28）倾听您的要求（31）提供的服务物有所值,（2）易于维修保养,（3）操作无问题,（4）顾客等候区的干净程度,（8）位置便利（12）合理的收费（13）车的外表和干净程度,（14）经销商重视对您的服务（15）对维修保养收费情况的说明（18）了解您的车子问题所在（21）礼貌尊敬地对待您（22）详细追问以弄清您的需要,（1）没有异响,要素贡献值,差值,要素贡献值差值分析表,2008年广汽丰田弱项分析,说明：重要性是指要素贡献值与差值的成绩，从
15、上图可知“使用者便利的服务”、“服务在场经历”、“服务后交车”总值分别是25.9、19.2、18.6。因此，此三项为广汽丰田J.D.Power CSI相对弱项。（,CSI弱项原因分析,顾客等候区的干净程度顾客等候区的招待设施服务设施的洁净和外观,例如：服务人员专业素养不够,不主动服务环境干净程度有缺失如:污质水迹,车的外表干净程度,例如：洗车品质部分未能达到顾客要求:比进店时干净.洗车工工作缺乏热情,监管力度低,对完成的维修保养项目的说明对等待同服务顾问交谈的时间打分,例如：部分SA专业素养不够,工作不熟练,沟通技巧无法运用.SA工作缺乏热情,主动性差.(生硬的服务不会有好感受.)完工交车总体
16、时间过长.,CSI弱项原因分析,及时并如约修好您的车合理的收费经销商重视您的服务,例如：一时不能解决的问题过于集中在几个项目上,引发顾客共鸣.(产生类似长尾效应的影响)顾客在轮胎维修上花费过多时间与金钱.缺少善意索赔.销售店缺少营业气氛,个性化设置太少.服务人员专业素养不够,不能主动服务服务人员礼仪与热情不够.,完成服务的质量正确诊断问题的能力,例如：尽管不能解决的维修问题不多,但基本不能解决,光靠话述不能说服顾客.维修技师缺乏诊断疑难问题的经验.SA的解释难令顾客信服,缺少专业常识,位置便利,例如：顾客到店的平均距离高于行业平均水平.部分销售店的位置未设置在交通便利的路段,1,2,3,4,广
17、汽丰田弱项改善,服务的特征,服务的特征,差异性,不可贮存性,不可感知性,不可分离性,成功=服务流程+客户满意,成功的服务策略采用科学手段解决问题如果没有与其它因素相联系，只能得到次优效果,预约,问候/接待,主动服务,咨询问诊/记录,服务顾问,调度,主动服务,诊断,服务品质/服务顾问,顾客授权维修,配件获取,车辆服务,品质控制,服务质量,完整的清单与解释及交车,合理收费,跟踪及关系处理,服务顾问,服务的重要性,展现服务（主动、热情、有声、有形）调试顾客心情从服务角度，做正确的选择,服务提倡 力度尺度速度,把握时机提升执行力,执行力定义 指通过一套有效的系统，体系，组织，文化或技术操作方法等把决策
18、转化为结果的能力,企业永续经营的两大竞争力,案例：,给自己买一套理想中的房子,执行力五大法则,五大法则,沟 通,协 调,反 馈,责 任,决 心,有好的理解力，才会有好的执行力,沟通是前提,五大法则,成功的配置你的资源没有基础技能的执行力是破坏力,协调是手段,五大法则,你拥有什么样的资源你可以获取的外部支持有什么受限制的条件还有哪些可以换取的资源,五大法则,审视自己手中的牌,没有效率的执行力是白费力,反馈是保障,五大法则,适时的：问题越早发现越易解决有意义的：监控那些与达成目标有直接帮助的事情明确的：跟进和监控的事务必须是管理人员完全了解和掌握的工作,五大法则,跟 进,列宁说：“信任固然好，监控
19、更重要”没有检查力，就没有执行力,责任制造结果责任感意味着不找任何借口,责任是关键,五大法则,积极的心态内心对一个好的结果心存希望,决心是基石专注和坚持,五大法则,执行力的三个阶段,执行前,执行中,执行完,决心第一，成败第二,速度第一，完美第二,结果第一，理由第二,行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会带来好的结果执行就是要结束，一个差的结果也比没有结果强做正确的事情，把事情做好，立即做建立持续改善的思维（P D C A）,行动不是状态，而是过程,分析对比弱项（找出弱项）,CSI改善工具,正确诊断问题的能力,三季度，华东某销售点售后CSI得分772，低于区域平均值，公司要求售后提出整改报告。
20、服务经理查阅调研报告，发现大项中“服务质量”得分最低，仔细查阅“服务质量”中得分最低的项目是“正确诊断问题的能力”，得分598，远远低于区域平均值（区域平均733，满分1000分）销售店基本情况：人员：服务经理1人，8年行业经验；服务顾问3人，只有1人2年以上行业经验，其余2人汽修专业毕业学生，到公司6月左右；主管1人，3年汽车行业经验；车间机电工12人，其中5人3年以上维修经验，4人技校实习生；配件人员充足能保证配件供应。机修工位18，其中举升机10台，月进厂800-900台，保养及小修超过90%。查阅内部资料：三季度销售店跟踪回访记录显示，约1.98%的顾客对维修质量表示不满，返修记录显示
21、7月份返修5台，8月7台，9月3台，而此前的月份每月返修台数均小于2台；质检报告记载三季度质检合格率约89%。若你是该销售店服务经理，针对上面的CSI弱项，你会怎样提出改善措施？,分析对比（找出弱项）,鱼骨图方法结合“人员流程设施管理”四要素法可更为针对性地分析问题，寻找问题背后的根本原因,某一问题,针对某项工作的步骤、标准、细则等一整套体系化的规范，如交车流程、回访流程等,针对某项具体工作的体系化的制度、工具等，如客户管理制度、考核制度、培训制度等,为完成某项工作而必须配备的，或承担辅助职能的地点/场地、设备、工具等，如展厅、交车区、客户休息区、,为完成某项工作而必须的人员条件，包括编制、业
22、务和技能要求等,通过鱼骨图找出原因,CSI改善工具,召开售后业务人员会议。目的：全员参与，头脑风暴，找出问题原因。参会人员：业务主管、服务顾问、引导员、车间主管、机修班组长、质检员。通过讨论，大家分析“正确诊断问题的能力”得分低的原因如上鱼骨图所示，接下来的任务是对以上各项问题进行重要性排序（“排序的方法”：可以综合考量成本、时间、重要性、风险度、解决的难度等因素，来确定优先要解决的问题。），这需要大家会议讨论决定，其实就是头脑风暴。,通过鱼骨图找出原因,优先级排序（找出关键因素）,CSI改善工具,经过鱼骨图分析和优先排序，确定“服务顾问专业知识少”和“流程缺少支持”两项作为首先要解决的弱项因
23、子，接下来，需要进一步分析细化这两项差的原因，又一次鱼骨图分析和头脑风暴。,优先级排序（找出关键因素）,针对每个单独的原因提问：“为什么这个原因会出现？”对下个层次的情况重复类似提问，直到问遍所有的原因。,CSI改善工具,通过5WHY找出根本原因,CSI改善工具,通过鱼骨图找出根本原因,通过5WHY和鱼骨图找出根本原因,根据原因制定改善计划BPD（通过PDCA不断改进）,CSI改善工具,说明：1.上表中E，J请填写具体人员姓名，可不写职位，但一定是能负责该项工作的人员2.关于实施时间F，若是年度计划，则从1月份起至12月份终，半年或季度计划只需要填写未来几个月3.PDCA中的检查Check、再实施Action，即HIJ三项此次不填写，12月底检查结果后依据结果好坏再次提出改善措施，方法同上,经过二轮（或3、4轮）的头脑风暴和鱼骨图分析，我们就要制订具体的改善措施，即PDCA，见右表,根据原因制定改善计划BPD（通过PDCA不断改进）,
